МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів
Контакти
Тлумачний словник Авто Автоматизація Архітектура Астрономія Аудит Біологія Будівництво Бухгалтерія Винахідництво Виробництво Військова справа Генетика Географія Геологія Господарство Держава Дім Екологія Економетрика Економіка Електроніка Журналістика та ЗМІ Зв'язок Іноземні мови Інформатика Історія Комп'ютери Креслення Кулінарія Культура Лексикологія Література Логіка Маркетинг Математика Машинобудування Медицина Менеджмент Метали і Зварювання Механіка Мистецтво Музика Населення Освіта Охорона безпеки життя Охорона Праці Педагогіка Політика Право Програмування Промисловість Психологія Радіо Регилия Соціологія Спорт Стандартизація Технології Торгівля Туризм Фізика Фізіологія Філософія Фінанси Хімія Юриспунденкция |
|
||||||||||||||||||||||
Тема 4. Основи організації та функціонування консалтингових фірм1. Організація та управління консалтинговими фірмами 2. Кадрова політика консалтингових фірм 3. Стратегія консультаційної фірми 1. Виділяють такі організаційно-правові форми консалтингового бізнесу: - одноосібне володіння (практик-одинак, власник і його кілька робітників). Характерними рисами таких фірм є виконання власником функцій консультанта (іноді за допомогою кількох осіб, залучених на період виконання завдання) та керівника фірми. Прибуток такої фірми оподатковується як особистий прибуток власника. Відповідальність власника не обмежена. У випадку виходу на пенсію або смерті власника фірма, як правило, припиняє існування; - партнерство (найбільш поширена форма у сфері консультування) створюється на підставі угоди між кількома особами, які об'єднують свої знання та ресурси і створюють фірму, зобов'язуючись розподіляти між собою прибутки (збитки) і обов’язки. До основних переваг партнерства відносять оптимальне використання кваліфікації і знань партнерів шляхом поділу праці; можливість виконання складних завдань та продовження робіт за відсутності одного з партнерів; раціональне використання ресурсів фірми. Однак необмежена відповідальність кожного партнера за помилки і зобов'язання інших співвласників та необхідність досягнення згоди по кожному важливому рішенню іноді спричиняють неефективність партнерства; - корпорація(акціонерне товариство) має місце в умовах створення транснаціональних компаній. Головною особливістю цієї форми консалтингового бізнесу є відсутність відповідальності її власників за зобов'язання і борги корпорації. Основними перевагами корпоративної організації бізнесу є гнучкість у виконанні і розвитку справи, можливість зміни кількості власників, можливість об'єднання в одній особі працівника і співвласника та реінвестування прибутків фірми. У процесі професійного розвитку окрема фірма може змінювати форми бізнесу — від одноосібного володіння до корпорації. Прагнення власників та керівництва консалтингових фірм мотивувати консультантів до високопродуктивної праці реалізується через залучення їх до спільного володіння компанією. Так, практично одна третина працівників провідної консалтингової фірми МсКіnсеу є партнерами. Різноманітність структур управління консалтинговими фірмами пояснюється їх розмірами, напрямками діяльності та особливостями організаційних культур. Найбільш поширеною є лінійно-функціональна структура управління, яку можна представити у вигляді управлінської піраміди (рис. 2.4).
Розглянемо більш детально рівні піраміди: Перший рівень — консультанти без рангів, які поодинці або бригадами виконують роботу для клієнта. Другий рівень — керівники операцій або наставники, які є відповідальними за бригаду або окремих консультантів. Їх головними функціями є: • планування роботи консультантів; • контроль за виконанням роботи; • інформування керівництва фірми про хід виконання робіт і праці кожного консультанта; • здійснення зв'язку консультантів із керівництвом клієнтської організації. Керівник операцій — консультант, що має хорошу рекомендацію та три-чотирирічний стаж роботи в даній консультаційній фірмі. Наставник — відповідальний за консультантів, які працюють поодинці на об'єктах, територіально розташованих неподалік один від другого. До його функцій входить обговорення наявних проблем та, у разі необхідності, особиста участь у їхньому рішенні. Третій рівень — співвласники фірми, які несуть формальну відповідальність перед клієнтом за роботу, що виконується консультантом або бригадами консультантів фірми. Як правило, співвласниками також є регіональні віце-президенти, президент та виконавчий комітет (четвертий-шостий рівні). До основних функцій співвласників належать: • проведення попередніх переговорів про проблеми і роботу, яку необхідно виконати; • підготовка контракту; • формування бригади консультантів; • загальне спостереження за ходом роботи; • вирішення конфліктних ситуацій, що виникають між консультантами і клієнтом; • коригування звіту про виконану роботу і передача його керівництву компанії клієнта. Відповідальні за операції можуть очолювати відділ або спеціалізоване відділення компанії. Вони звітують перед вищим керівництвом про розвиток спеціалізованих відділів чи департаментів, які вони очолюють. Нагорі піраміди знаходиться директор-розпорядник (голова виконавчого комітету). Також до вищого керівництва компанії належать президент та голова виконавчого комітету (рис. 2.5). Характерною рисою консультаційних фірм є обов'язок усіх співробітників, незалежно від ієрархії і посади в компанії, займатися консультаційною діяльністю. Лінійно-функціональна структура управліннязастосовується уразі багатопрофільної діяльності фірми, яка спеціалізується як за галузевим, так і функціональним принципом, має регіональну мережу та зарубіжні філіали (рис. 2.6). Властивістю таких компаній є створення допоміжних підрозділів: - відділ, або служба, інформації (інформаційно-дослідницький) і бібліотека дозволяють більш ефективно працювати з інформацією та спростити роботу консультантів (пошук нового в галузі теорії і практики управління, систематизацією і переробкою отриманої інформації, аналіз досвіду, що накопичений консультантами під час проведення досліджень і виконання інших робіт); - центри з удосконалення персоналу консультаційної фірми (навчальні центри) призначені для проведення занять із керівниками підприємств з використанням інформації про новинки в галузі управління, а також прикладів та ситуацій; - відділи дослідження управлінських процесів та підготовки управлінських кадрів.
Матрична структура управління застосовується при створенні регіональних відділень, а також при створенні тимчасових груп для реалізації певних проектів. Члени цільової групи або бригади, включаючи як консультантів регіональних відділень, так і фахівців з функціональних відділів, перебувають у подвійному підпорядкуванні: тимчасовому — у керівника регіонального відділення або менеджера проекту; постійному — у керівника функціонального відділу. Перевагами матричної структури консалтингового бізнесу є можливість гнучко маневрувати за рахунок перерозподілу консультантів між регіонами та проектами, а також залучати допоміжних спеціалістів (це підвищує якість роботи і забезпечує максимальну швидкість виконання завдань при мінімальних витратах ). Досвід роботи консалтингових фірм, як зарубіжних, так і вітчизняних, переконує у перевагах організації виконання консультаційних робіт проектним методом. Внаслідок цього головною структурною одиницею управління стає не консультант, а консультаційний проект, що здійснюється проектною групою (командою). Консультаційний проектє комплексною діяльністю, що має специфічні цілі, певні терміни початку і закінчення робіт, обмеження у часі, витратах, а також визначені трудові, матеріальні і фінансові ресурси, що спрямовані на досягнення конкретних результатів. Ключову роль в управлінні проектом відіграють керівники консультаційних проектів і проектних груп (проект-менеджери).
2. Консультаційний продукт, що цілком задовольнив би споживача, можуть створити лише висококваліфіковані професіонали. Пам'ятаючи про це, менеджери консалтингових фірм проводять ретельний відбір консультантів. Можна виділити специфічні характеристики консультанта, що відрізняють його від інших професій (табл. 1). До них належать наявність аналітичних здібностей, здатність до творчого підходу та оригінального бачення проблем, компетентність у галузі поведінкових наук та інноватики, а також емоційна зрілість. Таблиця 1 ВИМОГИ ДО МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСУЛЬТАНТІВ
Отже головним фактором успіху роботи консалтингової фірми є ефективна кадрова політика. Кадровою політикоютрадиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Метою кадрової політики консалтингової фірми є забезпечення збалансованості процесів поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Про ефективність кадрової політики можна говорити, якщо в організації наявні: - планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору); - відбір та адаптація персоналу; - система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці); - ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри). Кадрова політика в організації може відігравати: - пасивну роль - зводиться до ліквідації негативних наслідків конфліктів, коли керівництво врегульовує суперечку без прагнення виявити ти усунути її причину; - превентивну роль - базується на діагностиці персоналу та прогнозуванні кадрової політики на середньостроковий період; - активну роль - розробка цільових кадрових програм, їх корекції на основі постійного моніторингу службової ситуації та відповідно до змін зовнішнього середовища. Досвід кадрових агенцій України свідчить, що нині конкурс на заміщення вакансії у фірмах-лідерах консалтингового бізнесу перевищує 100 осіб на одне місце. Така ж конкуренція претендентів і в зарубіжних країнах. Цю ситуацію можна пояснити привабливістю професії та високими вимогами, що ставляться до кандидатів під час відбору і водночас обмежують обсяг цільового сегмента ринку праці. По-перше, рівень освіти претендентів повинен, щонайменше, відповідати бакалаврату економічного профілю (провідні фірми навіть віддають перевагу випускникам університетів з дипломами магістрів ділового адміністрування). Теоретичний курс, отриманий у бізнес-школі, бажано доповнити досвідом практичної роботи на промисловому підприємстві. Однак набір категоричних вимог остаточно залежить від організаційної культури компанії. По-друге, вимоги до особистості претендентів відповідають аналогічним вимогам до менеджерів вищої та середньої ланки. Але оскільки консультанти не наділені формальною владою, їм належить краще орієнтуватися у комунікаційних науках, вміти переконувати, пропагандувати, а також презентувати і продавати свої ідеї. Також важливу роль при відборі відіграє вік претендента. Перевагу отримують кандидати віком до 35 років. Найчастіше рішення про прийом на роботу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувача. Процедура відбору може включати іспити з професійної підготовки, співбесіди зі старшими консультантами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Відбіркові інтерв'ю дозволяють здійснити відсів претендентів, котрі не задовольняють вимогам, та надати випробного терміну перспективним учасникам іспитів. Досвід навчання співробітників провідних консалтингових фірм свідчить про необхідність спеціальної підготовки нещодавно набраного та підвищення рівня кваліфікації персоналу, що вже і працює. Найбільш ефективним шляхом навчання консультантів є набуття ними досвіду під час роботи над конкретним консультаційним проектом. Тому кожне нове завдання є роботою і уроком водночас. Ця особливість принципово відрізняє роботу консультантів від інших. Для проведення навчання консалтингові фірми використовують спеціальні навчальні центри, де проходять підготовку не лише новачки, але й відбувається тренінг постійного персоналу. Так, наприклад, компанією Andersen Consulting, яка спрямовує на підвищення кваліфікації кадрів 10% своїх доходів, створений корпоративний університет, що розташований поблизу Чикаго. Навчання в цьому університеті проходять службовці філій компанії, які розміщені в усьому світі. Навчальні тренінги, що провадяться в університеті, мають за мету ознайомлення консультантів з новими технологіями консультування та консультаційними продуктами. Це дозволяє гарантувати клієнтам у всьому світі фірмову якість послуг консультантів Andersen Consulting. Більшість консалтингових фірм обмежують службове просування працівників чотирма позиціями: - стажер або молодший консультант; - робочий консультант; - старший консультант або керівник проекту; - керівник фірми. Як правило, новачок відразу ж отримує посаду стажера. Після річного строку його переводять на посаду консультанта. Процес професійного зростання до рівня керівника проекту потребує терміну від двох до п’яти років. Запрошення консультанта до участі в капіталі фірми (партнерство) є вищою відзнакою його заслуг керівництвом фірми. Система матеріального стимулювання персоналу у кожній консалтинговій фірмі має свої особливості. Разом з тим можна виділити деякі універсальні положення. 1. Величина винагороди консультанта базується на розрахунку вартості консультаційної послуги та коефіцієнта їх взаємозв'язку. загальна вартість консультаційної послуги Кв = --------------------------------------------------------- винагорода консультанта + соціальні виплати де Кв — коефіцієнт взаємозв'язку вартості послуги та винагороди. Величина вказаного коефіцієнта залежно від розміру фірми, кадрової політики і стратегії може коливатися у межах 2—4,5. 2. Фіксована величина винагороди визначається відповідно до посади консультанта. Дана форма оплати характерна для консалтингових фірм, які мають постійний достатньо високий рівень доходів, що дозволяє виплачувати консультантам заробітну платню незалежно від дохідності проектів, в яких вони брали участь. Величина фіксованої винагороди залежить від певних критеріїв: - рівня завантаження під час виконання консультаційних завдань; - кваліфікації та посади консультанта; - внеску консультанта у розширення клієнтури компанії; - участі у проведенні семінарів та конференцій; - популяризації консалтингової фірми шляхом оприлюднення у спеціальних виданнях статей та виступів. Іноді консультаційні фірми обирають систему жорсткого розмежування видів винагород консультантів (рис. 3.2) з метою стимулювання окремих видів їх діяльності. 3. Сьогодні вже не виникає сумніву у тому, що консалтинг є бізнесом, а послуги консультантів мають бути продані. Щоб забезпечити фірмі прибуток та професійну репутацію консультант повинен виступати водночас у ролі професіонала і комерсанта. Стратегія консультаційної фірми повинна охоплювати обидві сторони консультування — професійний та комерційний. Професійний аспект стратегічного розвитку консалтингової фірми включає: 1) професійний профіль консалтингової фірми; 2) професійне обличчя фірми: - унікальні методичні прийоми; - використання специфічної документації фірми; - користування спеціальними атрибутами; - рівень професійної культури; - імідж консультанта; - спілкування з клієнтами та міра участі у вирішенні проблем; 3) технічне лідерство фірми: - першість у галузі технології та управлінських методів; - відстеження нової інформації та пропонування її клієнтам; 4) види послуг, які надаватиме фірма: - лише управлінські; - технічні; - інформаційні; - визначення напрямків розширення своїх послуг. Комерційний аспект стратегічного розвитку консалтингової фірми вимагає визначення: 1) мети бізнесу консультаційної фірми; 2) мети ділової стратегії: - забезпечення виживання; - утримання поточних ринкових позицій; - вибір темпів зростання (швидкого, повільного); 3) бажаного розміру доходів та прибутку; 4) міри фінансової стабільності та незалежності фірми. Стратегія консалтингової фірми, що розроблена згідно з метою двох аспектів її діяльності, призначена забезпечити подальший розвиток цього специфічного підприємства як професійної одиниці і ринкової структури. Стратегічний вибір консультаційної фірми стосується найважливіших сторін внутрішнього та ринкового існування підприємства: - визначення діапазону послуг; - визначення базових клієнтів; - визначення розміру та темпів зростання фірми; - взаємодія із конкурентним середовищем. 1. Визначення діапазону послуг Стратегія консультування має кілька альтернатив. Стратегія надання консультаційних послуг №1. Послуги поділяються за функціональними та предметними сферами втручання: фінанси; маркетинг; управління та організація виробництва; загальне управління та інші. Це найбільш поширена класифікація, але й найбільш примітивна. Таке визначення власного асортименту послуг нічого не говорить клієнтові про саму фірму, її консультантів та особливості їх професійних методологічних підходів. Для самої фірми також така стратегія досить важка — можуть виникнути проблеми занадто широкого діапазону, який не під силу подолати дрібній фірмі. Стратегія надання консультаційних послуг №2. Класифікація послуг відбувається за проблемним критерієм: вирішення питань економії ресурсів, раціоналізації напрямку руху інформаційних потоків, виявленні можливості реструктуризації підприємства, зміні форм власності, злитті та інше. Таким чином, пропонується вирішення конкретної проблеми з використанням консультації процесу та здійсненням необхідного (фінансового, юридичного, технологічного, організаційного та інше) супроводу робочою групою консультантів. Стратегія надання консультаційних послуг №3. Консультанти пропонують вирішення проблем клієнта власними унікальними методами, з використанням спеціальних підходів, моделей та систем управління. Консалтингова фірма може використовувати власні запатентовані авторські алгоритми розв'язання окремих питань. Прикладом стратегії №3 може бути надання консалтингових послуг з використанням комп'ютерних моделей та інших прикладних засобів, що застосовують у прогнозуванні кон'юнктури, стратегічному плануванні та інших галузях. Стратегія надання консультаційних послуг №4. У меморандумі консалтингової фірми зазначається описання методології консультування та ідентифікації проблем клієнта. Консультанти зосереджують увагу потенційних клієнтів не на змісті та результаті консультування, а на підходах до вирішення проблеми та можливості оволодіння клієнтом певними прийомами діагностики, аналізу та розробки альтернатив вирішення проблеми. Таким чином, фірма пропонує не саму послугу, а метод. Найбільш поширена стратегія №4 серед консультантів процесу. Угода між консультантом і клієнтом потребує від клієнта згоди не лише з умовами консультанта стосовно співробітництва та гонорару, але й з методом консультування. Звичайно професійний консалтинг використовує комбіновані 2. Визначення базових клієнтів Перш за все, організація повинна визначити свій поточний ринковий сегмент: - обслуговування підприємств будь-якого розміру (дрібні, середні, великі, дуже великі); - обслуговування об'єктів однієї або кількох галузей (транспорт, будівництво, енергетика та ін.); - обслуговування підприємств будь-якої форми власності (приватні, державні, змішані); - географічний поділ ринку; - обслуговування фірм з різним рівнем складності систем управління та інше. Окрім того, організація має визначити частку державних та суспільних організацій серед її споживачів. Відомо, що окремі консалтингові фірми розвинутих країн визначили частку державного клієнтського сектора у 20-30%. 3. Розмір та темпи зростання фірми. Розмір та темпи зростання консалтингової фірми цілком залежать від обсягів її ринку та спектра запропонованих послуг. Консультаційні фірми як специфічні структури суттєво залежать від кадрової структури. Світовий досвід надання консультаційних послуг свідчить, що у багатьох випадках розмір консалтингової фірми стабілізується з метою збереження узгодженої команди спеціалістів, які здатні забезпечити професійний і ринковий ефект підприємству. Але дотримання такої стратегії має свої часові межі. Персонал старіє, його навички втрачають актуальність і надолуження знань у галузі новітньої управлінської науки потребує немалих витрат. У такій ситуації фірма може обмежити спектр своїх послуг такими, що потребують роботи досвідченого персоналу. 4. Взаємодія із конкурентним середовищем Лише великі інтернаціональні компанії, яких у світі є близько десяти, можуть вирішувати складну управлінську проблему самостійно, виходячи з власних ресурсів і не звертаючись за допомогою до колег. Консалтингові фірми середніх розмірів мусять укладати угоди з колегами для виконання окремих робіт у межах генеральної угоди з клієнтом. Стратегії взаємовідносин з колегами-конкурентами можуть бути зведені до наступних моделей: - стратегія відокремлення. Фірми виконують лише ті завдання, для яких достатньо їх власних ресурсів; - співробітництво з окремими спеціалістами. Фірма може укладати угоди із незалежним консультантом вузького профілю, або із спеціальними агенціями з вивчення ринку, юридичними конторами та інше; - угода про співробітництво на рівних умовах під час виконання складного багатоетапного завдання; - використання незалежними консультантами контактів із колегами, якщо цього вимагає високий рівень складності завдання. Найбільш популярною поведінкою фірм у конкурентному середовищі є використання послуг субпідрядників або залучення незалежних консультантів для роботи на неповний робочий день. Головними етапами системного підходу до стратегічного управління консалтинговою фірмою мають бути наступні: 1. Стратегічна ревізія, або самодіагноз – оцінку фірмою свого стану у професії та бізнесі: самодіагноз ресурсів (трудових, фінансових, їх поточного, минулого та майбутнього стану) та можливостей; самооцінка іміджу (сприйняття компанії її середовищем: потенційними та поточними клієнтами, органами державної влади, суспільством взагалі). 2. Оцінка ринку власних консультаційних послуг включає оцінку як діючого, так і потенційного ринку. Аналізуючи потенційний ринок консалтингова фірма може розглядати всі організації своєї спеціалізації як майбутніх клієнтів, або обмежити коло майбутніх клієнтів лише організаціями, що зараз перебувають у скрутному становищі. Окрім того, під час аналізу шансів консультаційної фірми до успішного виходу на ринок вдаються до прийому сегментації. Сегментація потенційних клієнтів консалтингової фірми дозволяє групувати їх за різними ознаками: - за географічним розташуванням; - за технологіями виробництва; - за формами власності; - за специфікою фінансових труднощів; - за типом ринку, що обслуговується (місцевий, експорт, реекспорт). Таке групування чітко ідентифікує загальні характеристики потенційних клієнтів та визначає їх консультаційні потреби. Новий консультант зможе орієнтуватися на ринку та обирати його сегмент, який відповідає його компетенції та найменш заповнений конкурентами. 3. Оцінка конкурентів нової консалтингової фірми надає змогу з'ясувати профілі їх діяльності, стратегії розвитку, досягнення тощо. 4. Оцінка макросередовища, що впливає на ринок консультування: політичний клімат; стимулююча чи стримуюча державна політика; локальні культурні цінності і традиції; трудове законодавство та зв'язки між крупними підприємствами тощо. 5. Стратегічне рішення виноситься керівником фірми після Окремі консалтингові фірми вважають доцільним мати стратегічний план на 3-5 років. У цьому разі стратегічні рішення мають бути подані якомога ясніше та з доданням цифрового та контрольного матеріалу. 6. Контроль виконання. Якщо відхилення від стратегії є частими та значними, можливо стратегію було неправильно обрано або вона застаріла. У цьому випадку її необхідно переглянути. Крім того, у нормальних
Читайте також:
|
|||||||||||||||||||||||
|