• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Тема 6. Якість та результативність консультаційного процесу

1. Проблеми визначення результативності консультування

2. Кількісні показники результативності та ефективності консультування

3. Умови, за яких роботу консультанта можна вважати успішною

1. Організації-клієнти, запрошуючи консультантів для надання їм консультаційної допомоги, несуть певні матеріальні витрати і тому зацікавлені в окупності засобів. Консультанти, в свою чер­гу, також хочуть знати про результати своєї діяльності.

Визначення результативності консультаційної діяльності пов’язане з певними труднощами.

1. Консультаційна діяльність, як процес, складається з кількох логічних етапів, які мають по­слідовність у часі. Тому необхідно визначати результативність кожної фази консультування окремо та роботи в цілому.

2. Слід спостерігати за діяльністю підприємства щодо впровадження рекомендацій консультантів, а також з'ясувати, наскільки організація спроможна утримати новий стан без сторонньої допомоги.

3. Головна складність у визначенні ефекту консультування полягає у паралельному впливі на діяльність підприємства зовнішніх факторів, які не пов'язані з консультуванням (зміни цін, структурні зсуви, нові капітальні вкладення тощо), у зв’язку з чим важко відокремити вплив зовнішніх факторів від внеску консультанта та працівників клієнта.

4. Результат багатьох управлінських нововведень, по­рад і рекомендацій важко виразити кількісно (наприклад, пере­розподіл функцій керівництва з урахуванням індивідуальних особ­ливостей керівників).

5. Інколи спостерігається істотний часовий лаг між впровадженням нововведення і результатом впровадження (на­приклад, практична віддача циклу лекцій і занять для управлі­нського персоналу на базі активних засобів навчання).

6. Результативність консультаційної діяльності має опосередкований характер, оскільки в реалізації ідей консультан­та може брати участь цілий ряд співробітників організації, яка консультується, котрі роблять свій внесок у кінцевий результат (хоча часто цей внесок є негативним). А інколи неможливо відділи­ти внесок замовника від зусиль консультанта.

Тому практично немає методики розрахунку ефективності і результативності управлінсь­кого консультування.

2. Практика консультування показує, що в результаті консульту­вання щось збільшується (наприклад, обсяг продукції, прибуток) або зменшується (собівартість). Тому в тексті договору доцільно вказувати напрямки, в яких управлінське консультування може дати позитивні результати, тобто обговорити перелік показників. Після проведення етапу діагностики консультанти повідомляють замовника про результати, і сторони обговорюють конкретний показник, за яким визначається ефект.

У загальному вигляді економічний ефект від управлінського консультування за і-м показником може визначатися за формулою:

Еі = Пі × К1і × К2,

де Е − економічний ефект від управлінського консультування за і-м показником;

П − зміни (приріст, зменшення) за і-м показником;

К1і − частка управлінського консультування у результатах робіт за і-м показником;

К₂ − частка консультантів в отриманні ефекту (участь).

Коефіцієнти К₁ и К₂ консультанти і клієнт визначають після впровадження рекомендацій консультантів.

При використанні формули виникає питання: за який період часу потрібно взяти результати роботи по і-му показнику (П)? При розв'язанні цього питання треба щоразу враховувати особливості конкретної угоди. Залежно від обсягу заходів можна взяти період від кварталу до кількох років, починаючи відлік з етапу впровадження рекомендацій.

У випадку, коли консультаційні рекомендації містять велику кількість заходів, кінцевий ефект можна визначити не на момент завершення робіт за конкретною угодою, а через деякий час після їхнього завершення. Тому розрахунку ефективності і вибору пер­іоду визначення результатів повинен передувати аналітичний ог­ляд стану справ на початок впровадження рекомендацій консуль­тантів, а також тих змін, що відбуваються далі.

Виникає і таке питання: в яких випадках використовувати наведену загальну формулу, а коли користуватися іншими можли­востями?

Часто прямим результатом управлінського консультування є збільшення обсягу продукції, яка реалізується, або зменшення собівартості, що відбивається у вартісних показниках. Тоді і ре­комендується використовувати саме цю формулу.

Одним з основних показників оцінки управлінського консуль­тування у виробництві є приріст прибутку. Це пояснюється тим, що приріст прибутку синтезує зменшення витрат, зростання об­сягів продукції, яка реалізується, і оцінює зміну обсягу прибутку. Розрахунок цього показника рекомендується проводити за фор­мулою:

де Еп − економічний ефект завдяки прибутку;

А1, А₂ − обсяг реалізованої продукції до та після раціоналі­зації робіт в управлінні;

С1, С₂ − витрати на 1 грн. реалізованої продукції до та після раціоналізації робіт в управлінні, коп.;

П1 − прибуток від реалізації продукції до впровадження робіт з раціоналізації управління;

К1, К₂ − частка управлінського консультування та участі кон­сультантів.

У деяких випадках управлінське консультування суттєво впливає на зниження умовно-змінних витрат, тому цей результат можна оцінити окремо, використовуючи фор­мулу:

де Єуз − економічний ефект завдяки зниженню умовно-змінних витрат в собівартості;

Е_з − економія умовно-змінних витрат.

Економія умовно-змінних витрат визначається за формулою прямим розрахунком:

Е_уз = Е_м + Е_п + Е_з + Е₆ + Е_н + Е₀ + Е_у

де Е_м − економія від зниження матеріальних витрат;

Е_п − економія палива та енергії на технологічні потреби;

Ез − економія фонду заробітної плати працівників;

Е_б − економія від зменшення втрат від браку продукції;

Е_н − економія від зменшення невиробничих витрат;

Е_о − економія витрат на підготовку та освоєння виробництва;

Еу − економія витрат на утримання та експлуатацію устатку­вання.

Оцінку ефективності управлінського консультування можна визначити, зіставляючи результати з витратами. Розрахунок про­водиться за формулою:

де Е − ефективність витрат на управлінське консультування;

О_тп − приріст обсягу товарної (валової) продукції;

В_ук − витрати на управлінське консультування.

Під впливом низки об'єктивних чинників інколи можуть спо­стерігатися від'ємні темпи зростання основних показників. У та­ких випадках згідно з раніше наведеними формулами економічну ефективність розрахувати неможливо.

За експертними оцінками можна визначити коло показників, темпи зростання яких могли б бути ще нижчими за очікуваний результат, якби консультанти не працювали на підприємстві. Назвемо цю величину деефективністю. Деефективність можна визначити за формулою:

Д_і = (В1 – В₂) × К,

де Д_і − деефективність за конкретним показником;

В_1, В₂ − очікуваний і фактичний результати за конкретним показником;

К − частка консультантів у зменшенні в деефективності.

3. Разом із тим є багато прикладів, коли визначити ефективність консультування практично неможливо.

В ряді випадків робота консультантів у клієнта завершується таким висновком: все гаразд, жодні зміни не потрібні. Як оцінити корисність наданої консультантом рекомендації? Адже не було запропоновано нічого нового, і все залишилося по-старому. В той же час консультанти вважають, що в організації посилилася віра в правильність прийнятого нею курсу і це дозволить клієнту всто­яти перед спокусою провадити зміни, що можуть призвести до значних втрат.

Часто рекомендації консультантів зводяться до замін в уп­равлінському персоналі. Припустимо, що консультанти запропо­нували замінити головного інженера.

Новий головний інженер, у свою чергу, замінив голов­ного технолога.

Новий технолог провів роботу з модернізації обладнання, що призвело до зростання прибутку.

Яким чином визначити вклад кожного в досягнутий успіх?

Часто впровадження рекомендацій консультантів попервах супроводжується зниженням ефективності і прибутку, а клієнт зможе відчути користь лише через кілька років після їх практич­ної реалізації.

Судити про ефективність консультування слід, очевидно, за ступенем задоволення клієнта і консультанта досягнутими резуль­татами.

Для консультанта важливо також, чи буде клієнт продовжува­ти подальші контакти з ним. Названі критерії мають синтетичний характер і комплексно відбивають результати консультування, їхнє практичне використання не вимагає додаткових витрат.

Для визначення повноти і грамотності проведення процесу консультування наприкінці угоди рекомендується поставити ряд перевірочних запитань і при спільному обговоренні, в якому бе­руть учать консультанти і представники замовника, знайти на них відповіді. Доцільно використати такі орієнтовні запитання.

1.Чи достатньо були продумані мета, обсяг і можливі резуль­тати на етапі складання консультаційного договору?

2. В якій мірі програма робіт була скоординована з метою, ре­сурсами, умовами і потенціалом клієнта?

3. Наскільки активними і професійно грамотними показали себе консультанти в процесі роботи?

4. В якій мірі консультанти використали і залучили керівників і фахівців клієнта до виконання робіт?

5.В який мірі консультанти сприяли вдосконаленню діяльної керівників і фахівців клієнтів?

6.Чи вдалося консультантам діяти достатньо динамічно, відповідно до ситуації, що змінювалася?

7.Чи були в програмі реально враховані слабкі і сильні сторо­ни клієнта?

8.Чи добре були продумані хід реалізації програми і відведе­ний для цього час?

9.Чи повністю консультанти і керівники оцінювали позитивні і негативні сторони альтернативних рішень?

10.Чи виявилися вибрані рекомендації придатними для конк­ретних умов?

11. Яка частина запропонованих рекомендацій була прийнята і яка відхилена?

12. Чи був персонал організації-клієнта в потрібній мірі про­інформований про рекомендації?

13.Чи помітні зміни в управлінні після впровадження рекомен­дацій?

14. Як оцінюють консультування керівники?

15. Чого керівники навчилися під час консультування?

16. В якій мірі результати консультування відповідали постав­леній меті?

17. Чи буде клієнт і далі використовувати такого роду консуль­таційну допомогу?

18. Чи рекомендуватиме клієнт в майбутньому тих же консуль­тантів іншим організаціям?

Вимірними якоюсь мірою результатами консультування є звіти. Для визначення якості звітів, в тому числі рекомендацій, необхі­дне творче співставлення подібних робіт, проведених на різних об'єктах і різними консультантами.

Не можна робити оцінку лише на основі звітів, як це інколи робиться. Значно важливішими за звіти є ті нові процеси, які формуються в консультованій організації відповідно до використання рекомендацій консультантів. Під новими процесами слід розуміти нову організацію праці, новий стиль проведення нарад, нові схеми розподілу праці і співробітництва, нові методи управ­ління тощо.

Підсумки діяльності консультантів часто відбиваються у кон­кретних цифрах: у підвищенні ритмічності виробництва, у змен­шенні частки браку, в зниженні собівартості продукції, в збільшенні обсягу виробництва тощо.

Зіставляючи результати аналізу процесу консультування, пря­мий ефект і нові процеси, що формуються в ході консультування, можна судити про результативність консультування. Результа­тивність в даному випадку можна висловити вербально. Якщо консультування дає яскраво виражені реальні зміни в результатах виробництва, то можна спробувати виміряти й економічну ефек­тивність цієї діяльності.

Замовник повинен знати при укладанні угоди, що кошти, вит­рачені ним на угоду, окупляться, і окупляться з високою ефектив­ністю.

У тому, що обумовлений ефект справді отриманий, замовник може переконатися по закінченні встановленого угодою терміну. Для цього в договорі неодмінно потрібно обговорити умови, зо­бов'язання обох сторін, при яких цей ефект може бути отрима­ний, а також потрібно визначити відповідальність замовника і виконавця договору в разі недоотримання ефекту.

Таким чином, питання оцінки результативності і ефективності консультаційної діяльності дозволяють зауважити:

1) результативність консультацій є більш широким поняттям, ніж їхня ефективність, оскільки відбиває ряд побічних критеріїв і експертних оцінок результатів консультування з соціального, психологічного та інших боків;

2) економічна ефективність консультування в багатьох випад­ках може отримати досить точну оцінку, про що говорять методичні підходи до проблеми. Потрібні спеціальні методики в цій галузі;

3) робота консультантів, асоціацій, фірм в галузі раціоналізації управління конче необхідна у справі поліпшення ефективності систем управління. У зв'язку з цим існує потреба в методичному забезпеченні роботи з оцінки консультаційної діяльності в регі­ональному масштабі.

Отже, роботу консультанта можна вважати успішною, якщо рекомендації виявились прийнятними, консультантам вдалося стимулювати нові ідеї, витрати на консультантів не перевищили запланованих і компанія готова при необхідності знову звернутися до послуг даної фірми.

Читайте також:

1. A) правові і процесуальні основи судово-медичної експертизи
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. II. Поняття соціального процесу.
4. IV. План навчального процесу.
5. А. Особливості диференціації навчального процесу в школах США
6. Автоматизація процесу призначення IP-адрес
7. Адміністративний примус застосовують на основі адміністративно-процесуальних норм.
8. Активний та пасивний типи адаптаційного процесу.
9. Альтернативні парадигми організаційного процесу
10. Аналіз процесу і продуктів діяльності.
11. Аналіз процесу формування маркетингових комунікацій
12. Аналіз стану та проблем реалізації Болонського процесу в Україні за ключовими напрямками.

Переглядів: 1168