МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів
Контакти
Тлумачний словник Авто Автоматизація Архітектура Астрономія Аудит Біологія Будівництво Бухгалтерія Винахідництво Виробництво Військова справа Генетика Географія Геологія Господарство Держава Дім Екологія Економетрика Економіка Електроніка Журналістика та ЗМІ Зв'язок Іноземні мови Інформатика Історія Комп'ютери Креслення Кулінарія Культура Лексикологія Література Логіка Маркетинг Математика Машинобудування Медицина Менеджмент Метали і Зварювання Механіка Мистецтво Музика Населення Освіта Охорона безпеки життя Охорона Праці Педагогіка Політика Право Програмування Промисловість Психологія Радіо Регилия Соціологія Спорт Стандартизація Технології Торгівля Туризм Фізика Фізіологія Філософія Фінанси Хімія Юриспунденкция |
|
|||||||
Тема 6. Якість та результативність консультаційного процесу1. Проблеми визначення результативності консультування 2. Кількісні показники результативності та ефективності консультування 3. Умови, за яких роботу консультанта можна вважати успішною
1. Організації-клієнти, запрошуючи консультантів для надання їм консультаційної допомоги, несуть певні матеріальні витрати і тому зацікавлені в окупності засобів. Консультанти, в свою чергу, також хочуть знати про результати своєї діяльності. Визначення результативності консультаційної діяльності пов’язане з певними труднощами. 1. Консультаційна діяльність, як процес, складається з кількох логічних етапів, які мають послідовність у часі. Тому необхідно визначати результативність кожної фази консультування окремо та роботи в цілому. 2. Слід спостерігати за діяльністю підприємства щодо впровадження рекомендацій консультантів, а також з'ясувати, наскільки організація спроможна утримати новий стан без сторонньої допомоги. 3. Головна складність у визначенні ефекту консультування полягає у паралельному впливі на діяльність підприємства зовнішніх факторів, які не пов'язані з консультуванням (зміни цін, структурні зсуви, нові капітальні вкладення тощо), у зв’язку з чим важко відокремити вплив зовнішніх факторів від внеску консультанта та працівників клієнта. 4. Результат багатьох управлінських нововведень, порад і рекомендацій важко виразити кількісно (наприклад, перерозподіл функцій керівництва з урахуванням індивідуальних особливостей керівників). 5. Інколи спостерігається істотний часовий лаг між впровадженням нововведення і результатом впровадження (наприклад, практична віддача циклу лекцій і занять для управлінського персоналу на базі активних засобів навчання). 6. Результативність консультаційної діяльності має опосередкований характер, оскільки в реалізації ідей консультанта може брати участь цілий ряд співробітників організації, яка консультується, котрі роблять свій внесок у кінцевий результат (хоча часто цей внесок є негативним). А інколи неможливо відділити внесок замовника від зусиль консультанта. Тому практично немає методики розрахунку ефективності і результативності управлінського консультування. 2. Практика консультування показує, що в результаті консультування щось збільшується (наприклад, обсяг продукції, прибуток) або зменшується (собівартість). Тому в тексті договору доцільно вказувати напрямки, в яких управлінське консультування може дати позитивні результати, тобто обговорити перелік показників. Після проведення етапу діагностики консультанти повідомляють замовника про результати, і сторони обговорюють конкретний показник, за яким визначається ефект. У загальному вигляді економічний ефект від управлінського консультування за і-м показником може визначатися за формулою: Еі = Пі × К1і × К2,
де Е − економічний ефект від управлінського консультування за і-м показником; П − зміни (приріст, зменшення) за і-м показником; К1і − частка управлінського консультування у результатах робіт за і-м показником; К2 − частка консультантів в отриманні ефекту (участь). Коефіцієнти К1 и К2 консультанти і клієнт визначають після впровадження рекомендацій консультантів. При використанні формули виникає питання: за який період часу потрібно взяти результати роботи по і-му показнику (П)? При розв'язанні цього питання треба щоразу враховувати особливості конкретної угоди. Залежно від обсягу заходів можна взяти період від кварталу до кількох років, починаючи відлік з етапу впровадження рекомендацій. У випадку, коли консультаційні рекомендації містять велику кількість заходів, кінцевий ефект можна визначити не на момент завершення робіт за конкретною угодою, а через деякий час після їхнього завершення. Тому розрахунку ефективності і вибору періоду визначення результатів повинен передувати аналітичний огляд стану справ на початок впровадження рекомендацій консультантів, а також тих змін, що відбуваються далі. Виникає і таке питання: в яких випадках використовувати наведену загальну формулу, а коли користуватися іншими можливостями? Часто прямим результатом управлінського консультування є збільшення обсягу продукції, яка реалізується, або зменшення собівартості, що відбивається у вартісних показниках. Тоді і рекомендується використовувати саме цю формулу. Одним з основних показників оцінки управлінського консультування у виробництві є приріст прибутку. Це пояснюється тим, що приріст прибутку синтезує зменшення витрат, зростання обсягів продукції, яка реалізується, і оцінює зміну обсягу прибутку. Розрахунок цього показника рекомендується проводити за формулою:
де Еп − економічний ефект завдяки прибутку; А1, А2 − обсяг реалізованої продукції до та після раціоналізації робіт в управлінні; С1, С2 − витрати на 1 грн. реалізованої продукції до та після раціоналізації робіт в управлінні, коп.; П1 − прибуток від реалізації продукції до впровадження робіт з раціоналізації управління; К1, К2 − частка управлінського консультування та участі консультантів. У деяких випадках управлінське консультування суттєво впливає на зниження умовно-змінних витрат, тому цей результат можна оцінити окремо, використовуючи формулу:
де Єуз − економічний ефект завдяки зниженню умовно-змінних витрат в собівартості; Ез − економія умовно-змінних витрат. Економія умовно-змінних витрат визначається за формулою прямим розрахунком:
Еуз = Ем + Еп + Ез + Е6 + Ен + Е0 + Еу
де Ем − економія від зниження матеріальних витрат; Еп − економія палива та енергії на технологічні потреби; Ез − економія фонду заробітної плати працівників; Еб − економія від зменшення втрат від браку продукції; Ен − економія від зменшення невиробничих витрат; Ео − економія витрат на підготовку та освоєння виробництва; Еу − економія витрат на утримання та експлуатацію устаткування. Оцінку ефективності управлінського консультування можна визначити, зіставляючи результати з витратами. Розрахунок проводиться за формулою:
де Е − ефективність витрат на управлінське консультування; Отп − приріст обсягу товарної (валової) продукції; Вук − витрати на управлінське консультування. Під впливом низки об'єктивних чинників інколи можуть спостерігатися від'ємні темпи зростання основних показників. У таких випадках згідно з раніше наведеними формулами економічну ефективність розрахувати неможливо. За експертними оцінками можна визначити коло показників, темпи зростання яких могли б бути ще нижчими за очікуваний результат, якби консультанти не працювали на підприємстві. Назвемо цю величину деефективністю. Деефективність можна визначити за формулою: Ді = (В1 – В2) × К,
де Ді − деефективність за конкретним показником; В1, В2 − очікуваний і фактичний результати за конкретним показником; К − частка консультантів у зменшенні в деефективності.
3. Разом із тим є багато прикладів, коли визначити ефективність консультування практично неможливо. В ряді випадків робота консультантів у клієнта завершується таким висновком: все гаразд, жодні зміни не потрібні. Як оцінити корисність наданої консультантом рекомендації? Адже не було запропоновано нічого нового, і все залишилося по-старому. В той же час консультанти вважають, що в організації посилилася віра в правильність прийнятого нею курсу і це дозволить клієнту встояти перед спокусою провадити зміни, що можуть призвести до значних втрат. Часто рекомендації консультантів зводяться до замін в управлінському персоналі. Припустимо, що консультанти запропонували замінити головного інженера. Новий головний інженер, у свою чергу, замінив головного технолога. Новий технолог провів роботу з модернізації обладнання, що призвело до зростання прибутку. Яким чином визначити вклад кожного в досягнутий успіх? Часто впровадження рекомендацій консультантів попервах супроводжується зниженням ефективності і прибутку, а клієнт зможе відчути користь лише через кілька років після їх практичної реалізації. Судити про ефективність консультування слід, очевидно, за ступенем задоволення клієнта і консультанта досягнутими результатами. Для консультанта важливо також, чи буде клієнт продовжувати подальші контакти з ним. Названі критерії мають синтетичний характер і комплексно відбивають результати консультування, їхнє практичне використання не вимагає додаткових витрат. Для визначення повноти і грамотності проведення процесу консультування наприкінці угоди рекомендується поставити ряд перевірочних запитань і при спільному обговоренні, в якому беруть учать консультанти і представники замовника, знайти на них відповіді. Доцільно використати такі орієнтовні запитання. 1.Чи достатньо були продумані мета, обсяг і можливі результати на етапі складання консультаційного договору? 2. В якій мірі програма робіт була скоординована з метою, ресурсами, умовами і потенціалом клієнта? 3. Наскільки активними і професійно грамотними показали себе консультанти в процесі роботи? 4. В якій мірі консультанти використали і залучили керівників і фахівців клієнта до виконання робіт? 5.В який мірі консультанти сприяли вдосконаленню діяльної керівників і фахівців клієнтів? 6.Чи вдалося консультантам діяти достатньо динамічно, відповідно до ситуації, що змінювалася? 7.Чи були в програмі реально враховані слабкі і сильні сторони клієнта? 8.Чи добре були продумані хід реалізації програми і відведений для цього час? 9.Чи повністю консультанти і керівники оцінювали позитивні і негативні сторони альтернативних рішень? 10.Чи виявилися вибрані рекомендації придатними для конкретних умов? 11. Яка частина запропонованих рекомендацій була прийнята і яка відхилена? 12. Чи був персонал організації-клієнта в потрібній мірі проінформований про рекомендації? 13.Чи помітні зміни в управлінні після впровадження рекомендацій? 14. Як оцінюють консультування керівники? 15. Чого керівники навчилися під час консультування? 16. В якій мірі результати консультування відповідали поставленій меті? 17. Чи буде клієнт і далі використовувати такого роду консультаційну допомогу? 18. Чи рекомендуватиме клієнт в майбутньому тих же консультантів іншим організаціям? Вимірними якоюсь мірою результатами консультування є звіти. Для визначення якості звітів, в тому числі рекомендацій, необхідне творче співставлення подібних робіт, проведених на різних об'єктах і різними консультантами. Не можна робити оцінку лише на основі звітів, як це інколи робиться. Значно важливішими за звіти є ті нові процеси, які формуються в консультованій організації відповідно до використання рекомендацій консультантів. Під новими процесами слід розуміти нову організацію праці, новий стиль проведення нарад, нові схеми розподілу праці і співробітництва, нові методи управління тощо. Підсумки діяльності консультантів часто відбиваються у конкретних цифрах: у підвищенні ритмічності виробництва, у зменшенні частки браку, в зниженні собівартості продукції, в збільшенні обсягу виробництва тощо. Зіставляючи результати аналізу процесу консультування, прямий ефект і нові процеси, що формуються в ході консультування, можна судити про результативність консультування. Результативність в даному випадку можна висловити вербально. Якщо консультування дає яскраво виражені реальні зміни в результатах виробництва, то можна спробувати виміряти й економічну ефективність цієї діяльності. Замовник повинен знати при укладанні угоди, що кошти, витрачені ним на угоду, окупляться, і окупляться з високою ефективністю. У тому, що обумовлений ефект справді отриманий, замовник може переконатися по закінченні встановленого угодою терміну. Для цього в договорі неодмінно потрібно обговорити умови, зобов'язання обох сторін, при яких цей ефект може бути отриманий, а також потрібно визначити відповідальність замовника і виконавця договору в разі недоотримання ефекту. Таким чином, питання оцінки результативності і ефективності консультаційної діяльності дозволяють зауважити: 1) результативність консультацій є більш широким поняттям, ніж їхня ефективність, оскільки відбиває ряд побічних критеріїв і експертних оцінок результатів консультування з соціального, психологічного та інших боків; 2) економічна ефективність консультування в багатьох випадках може отримати досить точну оцінку, про що говорять методичні підходи до проблеми. Потрібні спеціальні методики в цій галузі; 3) робота консультантів, асоціацій, фірм в галузі раціоналізації управління конче необхідна у справі поліпшення ефективності систем управління. У зв'язку з цим існує потреба в методичному забезпеченні роботи з оцінки консультаційної діяльності в регіональному масштабі. Отже, роботу консультанта можна вважати успішною, якщо рекомендації виявились прийнятними, консультантам вдалося стимулювати нові ідеї, витрати на консультантів не перевищили запланованих і компанія готова при необхідності знову звернутися до послуг даної фірми. Читайте також:
|
||||||||
|