• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Відсутність достовірної інформації

Емоції

Інерція успіху.

Сприятлива ситуація.

Розмірене щасливе існування підштовхує персонал чіплятися за старе до тих пір, поки не гряне криза

Успішний досвід фіксується ментально, як єдино вірний, а зміна ситуації вимагає нових підходів

" Керівники добилися свого положення, тому що добре уміли робити свою справу. І з часом вони навчилися керувати за допомогою своїх сильних сторін. Тому не дивно, що вони продовжують реалізовувати ті ж стратегічні і тактичні заходи, які працювали на них упродовж усієї їх кар'єри, особливо в період «чемпіонства».

Страх перед "хворобливістю" змін

Бажання робити те, що легше

Відсутність новин з периферії, що не дозволяє адекватно оцінити ситуацію.

3. Типологія співробітників по відношенню до змін(Ф. Кругер)

Перш ніж управляти змінами необхідно уявляти, яке це зробить вплив на співробітників.

Ф. Кругер запропонував інтуїтивно зрозумілу типологію співробітників для цілей управління змінами

Автор виділив чотири різні категорії:

•Прибічники- ті, хто підтримує зміни(має позитивне відношення до змін, що відбуваються, навіть якщо вони зачіпають самого співробітника). Такі працівники знаходять для себе вигоди від того, що відбувається в організації.

• Потенційні прибічники- не повністю переконані в необхідності змін. Такі співробітники, швидше за все, підтримає зміни, але не можна бути в цьому упевненим.

• Супротивники - явно виступають проти зміни. Такі співробітники вимагають посиленої роботи по переконанню і контролю за їх поведінкою.

• Приховані супротивники - найчастіше виражають підтримку змінам, але що таємно зневажають їх. Виявлення таких співробітників - важливе завдання керівників змінами.

Розуміння того, що в організації існують різні категорії людей з різними системами переконань і що мають своє відношення до зміни допоможе керівникам краще поводитися з їх цілями і домагатися позитивного результату.

Визначаючи типологію співробітника треба враховувати, як поведінка, так і відношення співробітника.

Нездатність визнати, що завжди є співробітники розділяючі ідеї і не підтримувальні зміни, веде до фіаско.

Готові ви визначити, хто в організації, в робочій групі до якого типу співробітників відноситься і що від них можна чекати?

Залучення співробітників до обговорення проблем управління змінами важливіше, ніж спроби дати чіткі, кількісні оцінки кожного чинника.

Сім ключових чинників успіху перетворень(Д. Ульрих)

На основі проведених в компанії General Electric в 90-і роки досліджень Д. Ульрих виділив ключові чинники успіху перетворень. Він пропонує враховувати їх і аналізувати перед початком програми змін(при плануванні змін).

Для полегшення оцінки чинників пропонується невеликий опитувальник:

- На кого ляже відповідальність за зміни?

- Хто очолює команду по проведенню змін?

- Чи є в компанії співробітник, який зможе виділити досить часу і енергії для того, щоб зміна була успішною?

- Хто ще в обов'язковому порядку має бути залучений до реалізації проекту зміни?

- Чи розуміють спонсори необхідність зміни?

- Хто ще має бути залучений в проект реалізації зміни, щоб воно було успішним?

- Як створити коаліцію по підтримці процесу змін?

Такий факторний аналіз планованих змін дозволяє виявити слабкі моменти в планованих змінах. Для більшої наочності можна використати графічний аналіз.

Стратегія залучення співробітників в організаційні зміни(Худоба, Джаф)

При проведенні змін керівники турбуються про те, щоб усі співробітники стовідсотково, якнайскоріше, стали прибічниками змін. Scott and Jaffe's стверджують, що в цьому немає необхідності. І навіть навпаки, зусилля витрачені на залучення до зміни усіх працівників надмірні і тим самим необгрунтовано шкодять оперативній діяльності організації.

Автори ідеї припускають, що на початковому етапі необхідно тільки 5% членів організації в якості прибічників змін, щоб перетворення "пустили корені". Під коренями розуміється основа змін, на якій проростатиме новий стан організації.

При залученні в прибічники змін більше 20 % співробітників організації можна рахувати, що процес змін вже неостановим. А саме вир змін настільки розкручений, що повернення до минулого бути не повинно.

Кожен із співробітників відрізняється не лише відношенням до конкретної ідеї змін, але і здібностями приймати нововведення. Виходячи з останнього Scott and Jaffe's склали наступну типологію співробітників :

- Новатори

- Ранні послідовники

- Рання більшість

- Пізня більшість

- Пізні послідовники

- Зубри

Нижче на малюнку представлена крива, яка показує відсоток співробітників організації залежно від здібностей сприймати інновації.

Тепер, об'єднавши два розглянуті малюнки, напрошується стратегія управління опором співробітників змінам.

Немає необхідності витрачати зусилля на залучення і лояльність великої кількості працівників організації.

Більшість йтиме за новаторами і ранніми послідовниками.

Необхідно притягнути до змін близько 5 % керівників організації. Підтримуючи зміни, через якийсь час інші співробітники приймуть зміни, треба тільки дати їм період для переосмислення і адаптації.

При такій стратегії змінами відбувається дбайливий розподіл ресурсів організації(час, енергія, гроші).

У тих випадках, коли зубри тривалий час не адаптується їх слід звільнити.

Читайте також:

1. Алфавітний підхід до вимірювання кількості інформації.
2. Аналіз зовнішньої інформації
3. Аналіз інформації та постановка задачі дослідження
4. Аналіз та інтерпретація інформації
5. Аналіз та узагальнення отриманої інформації.
6. Аналіз якості виробничої інформації
7. Аналітико-синтетична переробка інформації
8. Аналітична обробка інформації вузлами інформаційно-аналітичної функціональної підсистеми МОЗ України і питань НС.
9. БАГАТОКАНАЛЬНІ СИСТЕМИ ПЕРЕДАЧІ ІНФОРМАЦІЇ
10. Бази даних як засіб зберігання й обробки інформації
11. Базові напрями організації захисту інформації ІКСМ.
12. Баланс підприємства як джерело інформації.

Переглядів: 746