Помилка № 2: невміння створити досить впливову коаліцію реформаторів

Помилка № 1: надлишок самозаспокоєності

Проблеми змін і їх рішення.

Джон П. Коттер Глава з книги «Попереду змін»

Згідно з будь-якою об'єктивною оцінкою, за останні два десятиліття різко зросла кількість організаційних змін, які нерідко носять дуже хворобливий характер. Корінна реконструкція допомогла одним організаціям значною мірою пристосуватися до умов, що міняються, іншим — підвищити конкурентоспроможність, третім — відкрити нові перспективи. На жаль, набагато частіше подібні спроби приносили розчарування, оскільки втрати при цьому виявлялися лякає величезними, ресурси — виснаженими, а співробітники — виснаженими, заляканими і засмученими.

Будь-яка організаційна перебудова має свою зворотну сторону. Всюди, де групи людей вимушені пристосовуватися до умов, що міняються, хворобливі явища неминучі. Проте даремної розтрати сил і душевних мук(яких було немало за останнє десятиліття) можна було уникнути. Компанії вчинили масу помилок найбільш поширені:

Буває, що до початку проведення змін у керівництва і персоналу фірми ще не складається достатнього розуміння безумовної необхідності змін. Це має фатальні наслідки, оскільки зайва самозаспокоєність завжди перешкоджає досягненню цілей перебудови.

Великий успіх у минулому, відсутність істотних криз, занижені нормативи, слабкий зворотний зв'язок із споживачами і багато що інше приводять працівників до такої, наприклад, позиції: «Ну та, зрозуміло, у нас є проблеми, проте вони не такі великі, притому я прекрасно справляюся зі своєю роботою», або до такої: «Звичайно, проблем у нас вистачає, але де їх немає»?. Не розуміючи вимушеної необхідності перебудови, співробітники відмовляються докладати додаткових зусиль і не погоджуються приносити жертву. Збереження статус-кво для них прийнятніше, тому і виникає опір ініціативам згори. В результаті буксує реорганізація, не виконується нова стратегія, зроблені придбання не знаходять свого місця у фірмі, скорочення штатів не веде до зменшення витрат, а програми підвищення якості виявляються парадним бюрократичним галасом, а не конкретними, такими, що підлягають виконанню заходами.

Часто стверджують, що корінні перетворення неможливі до тих пір, поки коаліцію реформаторів не поведе за собою керівник фірми. Для успішного проведення структурної перебудови характерно, що президент компанії, керівник підрозділу або начальник відділу і ще п'ять, п'ятнадцять або п'ятдесят чоловік, прихильних ідеї вдосконалення роботи фірми, дружно працюють разом як єдина команда. До такої групи рідко входять усі вищі адміністратори, оскільки деякі з них просто не бажають брати участь в перебудові, принаймні, на перших порах. Але у більшості випадків вдалій трансформації така команда дуже сильна своїм службовим станом, доступом до інформації, рівнем компетентності, репутацією, зв'язками і здібностями керувати. У окремої людини, як би не був він компетентний і привабливий, практично відсутні засоби і можливості для подолання застарілих звичок і відсталості. Виняток становлять тільки малі фірми. Слабкі команди поступаються по ефективності навіть керівникам одинакам.

Іноді створюється враження, що зусилля групи реформаторів, хай і що не мають значних повноважень, здатні зрушити справу з мертвої точки. Можливо, їм і вдається провести якісь організаційні зміни, але рано чи пізно сили протидії підривають ініціативи, що почалися. У закулісній боротьбі, що розгортається між самотнім керівником або слабкою командою реформаторів, з одного боку, і рутиною, звичками, миттєвими егоїстичними інтересами і т. д., — з іншою, друга сторона завжди залишається переможцем. Люди, втілюючи ці якості, перешкоджають тому, щоб структурні зміни супроводжувалися змінами в поведінці співробітників. Консервативні сили гублять програми перебудови, застосовуючи спосіб пасивного опору на усіх рівнях організації. Програми вдосконалення якості перетворюються на джерело додаткової бюрократичної тяганини замість того, щоб служити інтересам споживача.

Невдача при створенні дієздатної групи реформаторів зазвичай буває пов'язана з недооцінкою труднощів при проведенні структурної реформи і, отже, важливості створення сильної коаліції керівників. Навіть коли в колективі немає настрої самозаспокоєності, фірми, що не мають досвіду перебудови роботи або об'єднання зусиль в одній команді, часто не усвідомлюють необхідність її створення. Вони вважають, що очолити таку команду може кадровик, менеджер з відділу контролю якості або стратегічного планування, але що необов'язково управляє вищої ланки. Не так важливо, наскільки здатний або відданий справі керівник цієї команди, — важливо щоб він мав повноваження і реальний вплив у фірмі. Тоді і його команда отримає владу, достатню для того, щоб здолати величезну інерційність системи і усунути головні причини, що її, що викликають.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
МЕТОДИ ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН	\|	Помилка № 4: відставання пропаганди бачення майбутнього в 10, 100 і більше разів

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.016 сек.