Помилка № 6: відсутність відчутних швидких успіхів

Помилка № 5: дозволити перешкодам блокувати нове бачення

Будь-яка велика зміна вимагає участі великого числа людей. Нові почини набагато рідше вдаються, якщо службовці, навіть розуміючи необхідність реформ, почувають себе безсилими перед величезними перешкодами на цьому шляху. В окремих випадках такі «дорожні затори» існують лише в їх уяві, і завдання полягає в тому, щоб переконати цих людей у відсутності реальних перешкод руху. Знаходяться, проте, і ті, хто ці затори влаштовує, і такі люди цілком реальні.

Іноді перешкодою для перебудови є організаційна структура. Наявність працівників тільки з вузькою спеціалізацією може підірвати зусилля із підвищення продуктивності або поліпшення обслуговування клієнтів. Компенсаційна система або норми оцінки продуктивності можуть поставити працівника перед вибором між реорганізацією фірми і власними інтересами. Ймовірно, найбільшу шкоду приносять ті керівники, які відмовляються пристосовуватися до нових умов і висувають претензії, несумісні із завданням глибоких змін.

Навіть один високопоставлений саботажник здатний заблокувати зусилля із трансформації в цілій фірмі. Поступав так тому, що не вірив в необхідність корінних перетворень і побоювався, що не зможе добитися успіху ні в проведенні реформи, ні в досягненні хороших поточних показників. Всякий раз, коли енергійні і наповнені самими кращими намірами керівники ухиляються від боротьби з перешкодами, це позначається на готовності службовців працювати заради змін.

Реальна трансформація вимагає часу. При проведенні складної роботи по зміні стратегії або по структурній перебудові фірми існує ризик втратити темпи перетворень, якщо одночасно не ставляться короткострокові завдання, що дають відчутний результат. Більшість людей не схильна надовго урізувати свої потреби, їм вже через шість-вісімнадцять місяців потрібні явні свідчення успіхів реформи, що проводиться. Не отримуючи від неї зримої користі, багато службовців починають відходити від руху, а то і активно чинити опір змінам.

У тих фірмах, де перебудова «захлиналася», набагато рідше робилися систематичні зусилля для отримання істотного прибутку вже в найближчий період(від шести до вісімнадцяти місяців з моменту початку перетворень). Там організатори змін, очевидно, вважали, що успіхи прийдуть самі собою, або настільки занурилися в стратегічні завдання, що найближча перспектива випала з їх поля зору.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Помилка № 4: відставання пропаганди бачення майбутнього в 10, 100 і більше разів	\|	Помилка № 8: зміни не укорінюються в корпоративній культурі

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.