Сутність стратегічного керування

Література

План

Вступ

Зміст

Макіївка – 2003

З ДИСЦИПЛІНИ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

БУДІВНИЦТВА І АРХІТЕКТУРИ

ДОНБАСЬКА ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Кафедра «Менеджмент організацій і право»

“СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ”

(для спеціальності: “Економіка підприємств”,

“Менеджмент організацій”)

№ кода 3116

Склав: ЖЕРЕБЙОВ Я. І.

Затверджено на засіданні кафедри:

“Менеджмент організацій”

ПРОТОКОЛ №1 від 29 серпня 2003р.

Зав. кафедрою Дорофієнко В. В.

Вступ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 1. Процес стратегічного керування. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Сутність стратегічного керування . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 П'ять задач стратегічного керування. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Характеристика процесу стратегічного керування . . . . . . 1.4 Особливості стратегічного керування. . . . . . . . . . . . . . . . . Висновки по темі 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Контрольні питання по темі 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 2. Задачі створення стратегії. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Розробка стратегічного бачення і місії фірми. . . . . . . 2.2 Установлення цілей підприємства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Розробка стратегії . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Висновки по темі 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Контрольні питання по темі 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 3. Аналіз загальної ситуації і конкуренції в галузі. . . . . . . 3.1 Основні економічні показники, що характеризують галузь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Конкурентні сили, що діють у галузі, і їхній вплив . . . 3.3 Причини змін у структурі конкурентних сил у галузі й у навколишнім середовищі. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Виділення підприємств, що мають найбільш сильні або слабкі конкурентні позиції. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі . . . . . . . . . 3.6 Визначення привабливості галузі і її перспектив по забезпеченню високого рівня прибутковості. . . . . . . . . . . . . Висновки по темі 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Контрольні питання по темі 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 4. Аналіз стану підприємства.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Оцінка ефективності діючої стратегії . . . . . . . . . . . 4.2 Конкурентноздатність цін і витрат підприємства . . . . . . 4.3 Міцність конкурентної позиції підприємства. . . . . . . . . . . . 4.4 Методи аналізу середовища підприємства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Висновки по темі 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Контрольні питання по темі 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 5. Основні стратегії конкуренції.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 П'ять загальних стратегій конкуренції. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Стратегія низьких витрат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Стратегія диференціації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Стратегія оптимальних витрат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Висновки по темі 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Контрольні питання по темі 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 6. Маркетингова стратегія підприємства . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Стратегії конкуренції в нових галузях. . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Стратегії конкуренції в галузях, що знаходяться в стані спаду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях . . . . . . . . . 6.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках. . . . . . . . . Висновки по темі 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Контрольні питання по темі 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 7. Стратегія диверсифікованості. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості . . . . . . . . 7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості. . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності . . . . . . . . . 7.4 Диверсифікованість у родинні галузі . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу. . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості. . . . . . . . . . . . 7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості. . . . . . . . . . . . . Висновки по темі 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Контрольні питання по темі 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Тема 8. Виконання стратегії . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Задачі стадії виконання стратегії . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Організаційна культура як об'єкт стратегічних змін. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Стратегічні зміни в організації . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5 Стратегічний контроль. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Висновки по темі 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Контрольні питання по темі 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Література. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Значення стратегичного поводження, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросло в останні десятиліття. Усі компанії в умовах твердої конкуренції, що швидко міняється ситуації повинні не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ у компанії, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, що дозволяла б їм поспівати за змінами, що відбуваються в їхньому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, зв'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такого керування, що забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливого навколишнього середовища.

Якщо раніш вважалося, що великий має кращі шанси перемогти в конкуренції в порівнянні з маленьким, то тепер усе більш ясним стає факт, що переваги в конкурентній боротьбі одержує більш швидкий. Прискорення змін у навколишнім середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, найчастіше зовсім несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка приступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів привели до різкого зростання значення стратегічного керування.

Практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, як і не існує єдиного універсального стратегічного керування. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поводження конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що робляться нею,, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основних моментів, що дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи здійснення стратегічного керування. Звичайно, завжди варто пам'ятати, що стратегічне керування – це, у першу чергу, продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про якусь теорію стратегічного керування, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати керування організацією.

Тема 1. Процес стратегічного керування

1.1 Сутність стратегічного керування.

1.2 П'ять задач стратегічного керування.

1.3 Характеристика процесу стратегічного керування.

1.4 Особливості стратегічного керування.

1. Ансофф И. Стратегічне керування: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. і авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Економіка, 1989. – С. 33-263.

2. Виханский О. С. Стратегічне керування: Підручник. – 2-і изд., перераб. і доп. – М.: Гардарика, 1998. – С. 19-43.

3. Томпсон А. А. Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, Юнити, 1998. – С. 11-45.

4. Фатхутдинов Р. А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – С. 8-17.

5. Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник – К.: КНЕУ, 1999. – С. 5-29.

Термін «стратегічне керування» був введений у побут на стику 60-70-х рр. для того, щоб позначити різницю між поточним керуванням на рівні виробництва і керуванням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Ведучою ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного керування до стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Можна вказати на кілька конструктивних визначень, що були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного керування. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (установлення) зв'язку організації з її оточенням, що складається в реалізації обраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам». По Хиггенсу, «стратегічне керування – це процес керування з метою здійснення місії організації за допомогою керування взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робинсон визначають стратегічне керування «як набір рішень і дій по формулюванню і виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації». Існує ще цілий ряд визначень, що роблять упор на ті або інші аспекти й особливості стратегічного керування або ж на його відмінності від «звичайного» керування.

В післявоєнні роки керування фірмами практично кожне десятиліття перетерплювало істотні зміни. Змінювалися умови ведення бізнесу, і перед фірмами вставала задача по-новому вирішувати питання досягнення цілей, по-новому підходити до пошукові засобів виживання в конкурентній боротьбі. І щораз поняття стратегичности керування фірмою знаходило особливий зміст, часто діаметрально протилежний тому, що вкладався в нього раніше.

Стратегічність керування 50-60-х рр. ХХ сторіччя - це довгострокове планування виробництва продукції й освоєння ринків. Приблизно в цей час довгострокові плани потрапили в центр уваги при виробленні стратегічного поводження організації.

У 70-і рр. істотно змінився зміст стратегічного вибору. Це вже не фіксація планів виробництва на довгострокову перспективу, а вибір, що стосується той, у якому бізнесі знаходитися, рішення з приводу того, що робити з тим бізнесом, що був успішний, але може утратити свою привабливість унаслідок зміни споживчих пріоритетів.

У 80-і рр. динамізм зовнішнього середовища настільки ускладнив задачу своєчасної адаптації до тих змін, що відбуваються у всіх сферах громадського життя, що створення потенціалу зміни, здатності фірми належним образом відповідати на виклик з боку оточення стало центром стратегічности поводження фірми. Спочатку стратегічне виконання, а потім стратегічне керування остаточне звели розуміння стратегічного поводження фірми до такого керування організацією, при якому основою стратегічних рішень стає вибір щодо поводження фірми в сучасний момент, що при цьому одночасно розглядається і як початок майбутнього. Таким чином, рішення визначається виникаючими обставинами, але в той же час воно має на увазі, що його виконання повинне не тільки дати відповідь на виклик з боку оточення, але і забезпечити можливість подальшої успішної реакції на зміни, що відбудуться в середовищі.

Для того, щоб дати розгорнуте визначення стратегічного керування, порівняємо це керування з переважно оперативним (назвемо його звичайним керуванням), в основному, що практикувалися в бізнесі понад 20 років тому. Порівняння проведемо по ключових характеристиках керування організацією (див. табл. 1.1).

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
КЛАСИФІКАЦІЯ ПЕСТИЦИДІВ.	\|	П'ять задач стратегічного керування

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.