Основні сили опору зміні

Аналіз поля сил

Управління опором змінам.

Управляє зміною менеджер. Йому потрібно не лише спланувати зміну, але і переконати виконавців в доцільності нововведення, в тому, що воно принесе користь, а також нейтралізувати дії супротивників зміни.

При аналізі ситуації корисно виділяти рушійні сили, тобто сили, що викликають і / або сприяють зміні, і стримуючі сили, дія яких спрямована проти зміни. Звичайно, важливо враховувати відносну "потужність" сил.

Якщо рушійні і стримуючі сили рівні, то нічого не відбувається. Щоб порушити рівновагу на користь зміни, менеджерові необхідно посилити рушійні сили і ослабити стримуючі. Для цього передусім корисно виявити потенціал для зміни, тобто потенційні сили, які здатні стати рушійними силами зміни, але нині ще не діють. Пробудити цей потенціал - завдання менеджера.

По-перше, опір сам по собі дуже важко діагностувати. Чому не продається новий продукт? Тому, що невірно оцінили ринок, або тому, що успіх нового продукту може поставити під загрозу інвестиції в старий продукт, а це позначиться на добробуті цілого підрозділу?

Чому дає збої нова інформаційна система? Тому, що версія — сира, недопрацьована, або тому, що ця система змінила статус частини співробітників організації і вони не хочуть з цим змиритися?

Чому не вдається успішно розвиватися в регіонах? Із-за помилок в маркетинговій політиці або тому, що це суперечить інтересам менеджменту компанії, у якого своє уявлення про стратегію розвитку?

У більшості випадків на такі питання дуже важко дати однозначну відповідь.

По-друге, упевненість у своєму колективі, а тим більше у своїй команді, — основа успіху будь-якого керівника. Пішли ті часи, коли керівник міг бути експертом з усіх питань і приймати рішення за будь-якого свого заступника по функції. Ключ до успіху компанії сьогодні — це управлінська команда, в якій кожен заступник є професіоналом і має більшу компетенцію у своїй функціональній сфері, ніж керівник. Робота такої команди може будуватися тільки на довірі.

Керівник не може і не повинен працювати, допускаючи, що ті, що приймаються його правою рукою рішення засновані не стільки на загальному інтересі компанії, скільки на бажанні захистити ущемлену самолюбність.

Потрібний інструмент, простий і зрозумілий, який дозволить обговорювати питання індивідуальної реакції на зміни, не зв'язуючи їх з особистими якостями конкретного співробітника, а розуміючи, що є чинники, що впливають на поведінку співробітника в певній ситуації. Особисті якості і історія стосунків можуть або частково компенсувати негативні наслідки, або посилювати їх, але не відміняти. Потрібний інструмент, який може дати наочне уявлення про міру очікуваного опору змінам. Таким інструментом може служити карта сил впливу, яка побудована на двох загальновідомих гіпотезах:

1. Міра опору людини залежить від того, наскільки значні внутрішні зміни, які необхідно людині зробити, щоб прийняти зміни зовнішні.

2. Міра впливу співробітника на результат впровадження змін залежить від його ваги в організації.

У чому суть першої гіпотези?

Якщо організаційна зміна для мене як співробітника пов'язано із заповненням нових форм, які відрізняються від старих, це, звичайно, неприємно. Раніше я мыг заповнювати форми автоматично, одночасно слухаючи радіо і розмовляючи з колегою, а тепер мені потрібно зосередитися, щоб не зробити помилку. Проте далі за легке бурчання в період освоєння нової звички опір не піде. Але якщо окрім нових форм змінилися і процедури роботи і тепер, замість того щоб подзвонити мені і дізнатися про стан контракту, будь-який співробітник може сам залізти в інформаційну систему, а потім подзвонити і відчитати мене за те, що я знову забула відновити базу до терміну, — це вже дуже неприємно. З важливої людини, що «сидить» на потрібній усім інформації (як я себе усвідомлюю), я перетворююся на маленький гвинтик в організації, який кожен намагається «тугіше затягнути».

А якщо при цьому помінявся колектив і, не дай бог, керівник, справа зовсім погано. Усі напрацювання стосунків, взаємодій, умов роботи — усе те, що дозволяло почувати себе у відносній безпеці і навіть отримувати задоволення від роботи, — все викинуто в сміттєвий кошик. Життя в організації потрібно розпочинати з початку. А це вимагає великих емоційних зусиль, і ніхто не гарантує позитивний результат. Так росте опір співробітників тому, що примушує їх міняти звички і відчуття власного «я» в компанії.

Тепер уявимо, що ми маємо справу з людиною амбітною, такою, що має до того ж свої плани в житті і в кар'єрі, а прийдешні зміни — перебудова організаційної структури — означають, що його позиція, скажемо комерційного директора, перестає існувати, оскільки компанія переходить на управління по бізнес-одиницях. І перед ним всього два варіанти: або переходити на керівництво однієї з бізнес-одиниць з пониженням статусу, або ставати директором по логістиці, тобто займатися нелюбимою справою. Тут лояльність до генерального директора входить в протиріччя з інтересами і амбіціями цього співробітника.

Але чи легко комерційному директорові, який скоро стане таким, що був, говорити відверто про це з генеральним, навіть якщо вони друзі дитинства. Не лише не легко, але практично неможливо.

По-перше, сам факт прийняття такої структури частково зруйнував довіру до генерального(«...він же бачив, що для мене немає місця в новій структурі, чому ж ствердив, може, відбутися хоче»?); по-друге, у нього вирвали опору під ногами, він розгублений і злиться(психологічний контракт в сильних управлінських командах передбачає облік інтересів членів команди при ухваленні рішень); по-третє, в такій ситуації занадто небезпечно бути відвертим і говорити про свої бажання і небажання — можна отримати звинувачення в нелояльності. Чекати від топ-менеджера, що потрапив в таку ситуацію, підтримка починів можна лише по наївності. Прийняття змін означає для нього перегляд усієї системи власних цінностей і життєвих планів(малюнок 1).

Зусилля — це витрати сил і енергії працівника, необхідні для того, щоб прийняти зміни і спокійно(ефективно) працювати в новому середовищі. У параметрі «час» відбивається тривалість адаптації до нового. Якщо ми говоримо про зміну ціннісних орієнтирів, час на адаптацію може бути порівнянний з тривалістю робочого життя людини.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Вплив атмосферної електрики	\|	Мотивація працівників до інновацій

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.013 сек.