• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

ФОРМА ПЛАНУ ОТР

Таблиця 13.1

План ОТР може бути як довгостроковим (стратегічним), так і поточним — як конкретизація проектів і заходів на поточний період (рік). Цей план має міжфункціональний характер і об’єднує діяльність усіх підрозділів, що відповідають за реалізацію тих чи інших проектів і заходів, спрямованих на ОТР компанії. Він формується або в межах департаменту розвитку компанії, якщо такий існує, або зводиться в єдиний документ службою, відповідальною за планування на підприємстві, на основі пропозицій, що їх подають залучені до цих процесів департаменти, відділи, підрозділи.

Етапи формування плану:

1) визначення довгострокових цільових параметрів розвитку підприємства, розроблення відповідної стратегії їх досягнення;

2) конкретизація стратегічних завдань щодо забезпечення організаційно-технічного рівня підприємства, відповідного до встановлених загальнокорпоративних цілей;

3) оцінка поточного ОТР та обґрунтування напрямів його підвищення, установлення пріоритетних сфер цієї діяльності;

4) розроблення та аналіз альтернативних пропозицій щодо способів забезпечення цільових показників ОТР, відбір найефективніших альтернативних проектів і заходів;

5) узгодження потреб та можливостей компанії щодо фінансування відібраних інноваційних проектів і заходів;

6) формування, оформлення та затвердження стратегічного й поточного плану ОТР з подальшим доведенням його до відповідних підрозділів і виконавців;

7) реалізація плану ОТР, контроль за виконанням проектів та оцінка отриманих результатів з погляду досягнення цільових параметрів.

13.3. Методи та показники оцінки
ефективності організаційно-технічних заходів

План ОТР — це зведений на рівні підприємства (а також деталізований за підрозділами) перелік відібраних для реалізації проектів, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства, формування необхідних конкурентних переваг. Як уже зазначалося, цей план формується в результаті розгляду можливих альтернативних способів вирішення поставлених стратегічних завдань та відбору найефективніших.

Відбір проектів для введення їх у план ОТР ґрунтується на оцінюванні їх відповідності стратегічним цілям підприємства, а також порівнянні можливих альтернативних підходів до вирішення поставлених завдань на основі визначених критеріїв їхньої ефективності. Під час оцінювання проектів розглядають не тільки їхні технічні та фінансово-економічні результати, а й соціальні та екологічні наслідки. Інформація, що характеризує кожний проект, умови його реалізації, міститься у відповідному обґрунтуванні, яке бажано готувати у формі бізнес-плану (див. тему 14).

Існують такі методи оцінювання фінансово-економічної ефективності проектів ОТР підприємства:

1. який не враховує дію фактора часу й використовується на етапі попереднього відбору проектів;

2. який ґрунтується на врахуванні дії фактора часу (дисконтуванні чи компаундуванні) і слугує цілям остаточного відбору найкращих варіантів з наявних альтернатив.

Основними фінансово-економічними показниками оцінювання запропонованих проектів і заходів у межах першого методу (тобто без урахування дії фактора часу) є:

· період окупності (РВР — pay-back period);

· коефіцієнт ефективності інвестицій (ARR — average rate of return).

На етапі остаточного формування плану ОТР з оцінених і відібраних попередньо альтернативних проектів використовують другий метод і розраховують такі основні показники:

ü чиста приведена вартість проекту (NPV — net present value);

ü внутрішня норма рентабельності проекту (IRR — internal rate of return);

ü індекс прибутковості (PI — profitability index).

Зупинимося на сутності та методах обчислення цих основних показників.

Період окупностіпоказує, за який період надходження від реалізації проекту покриють початкові інвестиції. Він визначається за формулою

де Т_о — період окупності, роки; К — початкові інвестиції, грош. од.; Д — середньорічний чистий грошовий потік, грош. од.; П_ч — чис­тий середньорічний прибуток, грош. од.; А — середньорічні аморти­заційні відрахування, грош. од.

Якщо розміри щорічних грошових потоків істотно коливаються, то період окупності визначається як строк, протягом якого початкові інвестиції покриваються за рахунок кумулятивного грошового потоку:

, за якого

,

де n — кількість років, протягом яких окупаються вкладені інвестиції; t — порядковий номер року; Д_t — чистий грошовий потік у t-му році, грош. од.

Показник періоду окупності має певні недоліки:

· не враховує надходження грошових потоків від проекту після строку його окупності;

· не враховує дію фактора часу й тому не дає змоги адекватно оцінювати проекти з однаковими сумарними грошовими потоками, але різним їх розподілом за роками.

Коефіцієнт ефективності інвестиційхарактеризує віддачу від інвестованих коштів і визначається за формулою

,

де І_к — коефіцієнт ефективності інвестицій.

Якщо наведені показники, розраховані для певного проекту, що розглядається, задовольняють встановленим на підприємстві відповідним нормативам, то цей проект підлягає подальшій ґрунтовнішій оцінці з використанням дисконтованих показників, якщо ні — вилучається зі списку можливих альтернатив.

Остаточний відбір найкращих проектів, які будуть включені до плану ОТР, проводиться з використанням другого методу, що ґрунтується на врахуванні дії фактора часу й передбачає викорис­тання таких показників.

Чисту приведену вартість проекту (цей показник інколи називають — інтегральний ефект, чистий дисконтований дохід, чиста сучасна вартість, чистий приведений ефект) визначають за формулою

де NPV — чиста приведена вартість проекту, грош. од.; р — ставка дисконту; К₀ — інвестиції у 0-му році, тобто році здійснення інвестицій, грош. од.; m — тривалість періоду, за який визначається NPV.

Якщо інвестиції здійснюються протягом кількох років, то тоді дисконтуванню підлягають як чисті грошові потоки, що відображають поточні результати й витрати, так і інвестиційні витрати:

,

де К_t — інвестиції в t-му році, грош. од.

Проект вважається доцільним, якщо NPV має додатне значення, тобто дисконтовані чисті грошові потоки від проекту є більшими за вкладені інвестиції.

Внутрішня норма рентабельності (IRR), яку ще називають нормою рентабельності, порогом рентабельності, показує той рівень ставки дисконту, за якого чиста приведена вартість проекту дорівнює нулю, тобто дисконтовані чисті грошові потоки дорівнюють початковим інвестиціям:

IRR = p, за якого NPV = 0.

Проекти приймаються до виконання, якщо рівень їх IRR є вищим за визначений керівництвом підприємства бажаний (нормативний) рівень рентабельності для проектів певного спрямування (з урахуванням ступеня ризикованості та унікальності кожного проекту). Інколи таким критерієм вважають показник середньозваженої вартості капіталу (WACC). Якщо IRR певного проекту є нижчим за встановлений нормативний рівень рентабельності, то проект відхиляють.

Індекс прибутковості (індекс рентабельності) РІ визначають як відношення дисконтованого чистого грошового потоку до дисконтованих інвестиційних витрат і обчислюють за формулою

.

Проект вважається ефективним, якщо індекс прибутковості більший за 1.

Під час проведення фінансово-економічної оцінки альтернативних проектів може скластися ситуація, коли за різними критеріями ефективнішими є різні проекти. Тому підприємство має визначити той основний критерій, який буде покладено в основу прийняття рішень, а також неодмінно враховувати інші аспекти процесу ранжування та включення найвигідніших з альтернатив до плану ОТР.

Відбір інноваційних проектів відбувається, як правило, за умов обмежених ресурсів і потребує відповідного ранжування потенційно вигідних з фінансово-економічного погляду пропозицій за такими критеріями:

· стратегічними:

ü відповідність запропонованих проектів визії та стратегічним цілям компанії;

ü адекватність результатів (у тому числі екологічних, соціаль­них) інтересам усіх груп стейкхолдерів;

ü прийнятність із погляду масштабів, строків реалізації та ступеня ризикованості;

· ресурсними:

ü розміри проекту й можливість його фінансування;

ü наявність відповідних виробничих потужностей;

ü адекватність кадрового потенціалу та додаткові витрати на його розвиток;

ü відповідність технологічного рівня виробництва параметрам проекту щодо рівня витрат, якості, технологічних параметрів виробництва.

План ОТР безпосередньо пов’язаний з іншими розділами поточного плану діяльності підприємства. Він відображає проекти, що спрямовані на організаційно-технічне забезпечення досягнення запланованих обсягів виробництва та продажу про­дукції, підвищення ефективності діяльності компанії (через зни­ження витрат, зростання прибутковості, скорочення тривалості виробничого циклу й завантаження оборотних коштів тощо). Відібрані для реалізації найкращі альтернативи потребують визначення джерел фінансування й узгодження обсягів фінансування з фінансовими можливостями підприємства та його фінан­совою стратегією. Прийняті до реалізації проекти мають знайти своє відображення в інвестиційному бюджеті компанії як за загальними обсягами фінансування, так і за їх розподілом за календарними строками фінансування. Результати реалізації відповідних проектів також відображають у відповідних операційних бюджетах (наприклад, через зниження витрат внаслідок впровадження нової технології чи устаткування, підвищен­ня якості продукції, продуктивності праці, збільшення обсягів виробництва).

13.4. Планування реалізації проектів
організаційно-технічного розвитку підприємства

Складання плану ОТР не є останнім етапом у плануванні цього напряму діяльності підприємства. Як уже зазначалося, цей план є переліком проектів і заходів, спрямованих на вирішення поставлених завдань. Тому успіх реалізації плану значною мірою залежить від ефективного контролю за реалізацією відібраних і прийнятих до виконання проектів, хоча, на жаль, цим питанням приділяється ще недостатньо уваги на вітчизняних підприємствах. Проте в умовах зростання темпів рин­кових змін, вимог споживачів, посилення конкурентної бороть­би успіх компанії залежатиме не тільки від ефективного стратегічного й тактичного планування, а й від її здатності успішно реалізовувати ці плани, яка значною мірою визначається підходами до управління проектами, які діють в організації. На сьогоднішній день проектний менеджмент — це окремий напрям діяльності, притаманний будь-якому підприємству, особливо проектно орієнтованому, його можна розглядати як інструмент реалізації стратегії підприємства в цілому та плану ОТР зокрема. Управління проектами має свою методологію, яка відрізняється від методології управління (у тому числі й планування) поточною діяльністю підприємства. Тому спеціаль­ними знаннями з проектного менеджменту мають володіти як менеджери проектів, якими можуть бути виступати відповід-
ні працівники будь-якого підрозділу підприємства, так і члени проектної команди, котрі залучаються до виконання робіт з планування й контролю за виконанням проекту. Нині професіо-
нали з проектного менеджменту дедалі частіше з’являються на підприємствах у спеціальних підрозділах з управління про-
ектами.

Як уже зазначалося, формування плану ОТР відбувається на основі відбору найприйнятніших для підприємства проектів на основі інформації, що міститься в їх обґрунтуванні, яке може мати форму бізнес-плану. Кожний включений до плану проект неодмінно повинен мати відповідального за його реалізацію (менеджера проекту), чітко визначений кінцевий результат, строки й бюджет на його виконання. Це основні параметри, за які відповідає проектний менеджер, вони є критеріями оцінювання успіху проекту й діяльності проектної команди. Треба усвідомлювати, що провести велику роботу з формування плану ОТР — це тільки половина справи. Не менш важливим і впливовим з огляду на кін­цеві результати є проектне планування, яке відповідає за визначення процесу виконання проектних робіт так, щоб досягти бажаного результату в межах строків, бюджету й ресурсів, зазна­чених у плані ОТР.

Залежно від масштабності й розмірів проекту, його характеру (міжфункціональний чи в межах одного департаменту), строків виконання процедури планування проекту можуть бути більш чи менш бюрократизовані й деталізовані. Проте в будь-якому разі в межах планування проекту необхідно визначити повний перелік і обсяг проектних робіт, строки їх виконання, потрібні ресурси й бюджет (з розподілом у часі), щоб у процесі виконання забезпечити досягнення цих параметрів, зазначених у плані ОТР. Для цього в проектному менеджменті використовують спеціальні інструменти — створення робочої структури проекту, сіткове й календарне планування робіт, ресурсів,
бюджету.

Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджеру й команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх виконуватиме, які кошти й ресурси виділяються на ці роботи. Успішна реалізація проекту залежить передусім від того, як швидко й точно буде визначено обсяги робіт за проектом. Це завдання вирішують за допомогою створення робочої структури проекту, або WBS (Work Breakdown Structure).

WBS формують шляхом розподілу проекту на основні частини (етапи) на логічній основі, які, у свою чергу, поділяються на елементи. Кожного разу, коли проект та його елементи розподіляються, створюється так званий рівень.

Отже, WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту й подана, як правило, у графічному чи табличному вигляді. Це сукупність кіль­кох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові.

Для створення WBS структуризація може проводитися за такими рівнями:

Ø рівень 1 — проект;

Ø рівень 2 — стадії або субпроекти;

Ø рівень 3 — системи або блоки;

Ø рівень 4 — робочі пакети.

Елементом найнижчого рівня є група робіт або так званий
робочий пакет (work package). Це група робіт або операцій, які
піддаються оцінюванню з погляду визначення затрат, необхідних ресурсів і часу виконання. Робочий пакет має такі характе-
ристики:

· обсяг і перелік робіт, що їх необхідно виконати;

· відповідальність за виконання робочого пакета;

· бюджет;

· потрібні ресурси;

· тривалість (строки початку й закінчення).

Для того самого проекту можна створити кілька WBS із різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні залежно від принципу, який покладається в основу поділу проекту на його складові. Тому для підприємства корисно створювати для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Принципи формування рівнів WBS:

ü за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);

ü фазами проекту (проектування — будівництво — введення в експлуатацію);

ü локалізацією робіт (фундамент — зовнішні роботи — внутрішні роботи);

ü центрами затрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3).

Цю роботу із систематизації та структуризації проектних робіт потрібно неодмінно виконати на початковій стадії планування проекту. Для кожного робочого пакета належить визначити тривалість, ресурси й затрати, щоб у подальшому фор­мувати систему планів і здійснювати їх контроль. Причому сума затрат за елементами робочої структури проекту має відповідати бюджету, виділеному для проекту в плані ОТР, а з формуванням календарних планів виконання проектних робіт необхідно спланувати потребу в ресурсах і узгодити її з наявними ресурсами підрозділів компанії, задіяних у виконанні проекту.

Структуризація проекту є початковим кроком у плануванні проекту й вирішує завдання визначення першої його основної мети — планування обсягів робіт. Застосовуючи багатоспрямовану структуризацію, паралельно з цим здійснюють оцінювання затрат і ресурсів за роботами та проектом у цілому. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти на питання, скільки часу потрібно, щоб виконати всі роботи за проектом, які календарні строки виконання окремих робіт, субпроектів, як розподіляється в часі потреба в різних ресурсах протягом виконання проекту? Тобто з’являється необхідність планування ще однієї головної мети проекту — виконання його в часі.

Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті застосовують сіткове й календарне планування. Ураховуючи те, що для успішної роботи над проектом менеджеру необхідно швидко обробляти значний масив інформації, то життєво необхідними стають такі спеціальні інструменти, як сітковий і календарний графіки. Їхня роль підсилюється ще й тим, що вони поєднують у собі параметри часу, вартості й ресурсів.

Використання цих інструментів у плануванні проекту дає цілу низку переваг, до яких належать можливості:

· визначити й наочно подати повний обсяг робіт у вигляді графіка;

· установити такі цілі проекту щодо часу виконання робіт, вар­тості й обсягів ресурсів, що їх реально можна досягнути;

· оцінити бюджет проекту;

· по ходу проекту контролювати виконання робіт і передбачати подальший перебіг подій;

· ефективно розподілити відповідальність за проектні роботи між членами команди;

· визначивши критичні роботи, переміщувати ресурси, зменшувати ризики й невизначеність.

Основним методом календарного планування проектів є сіткове планування. Воно виникло у 1950-х рр., коли почали розвиватися комп’ютерні засоби. У світовій практиці його називають метод критичного шляху — СРМ (critical path method), або аналіз критичного шляху — СРА (critical path analysis), або метод оцінювання і огляду програми — РЕRT (program evaluation and review technique). У вітчизняній практиці їх називають сітковими графіками.

Зараз їх застосовують дуже широко, незалежно від розмірів
проекту, чому сприяє широке програмне забезпечення, яке значно спрощує всі процеси побудови сіткових і календарних
планів.

Сіткове планування дає змогу створити логічну діаграму послідовності виконання робіт — сіткові графіки — і визначити їхню тривалість для подальшого контролю.

Використання сіткового планування допомагає відповісти на такі питання:

1. Скільки часу потрібно на виконання всього проекту?

2. У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

3. Які роботи є «критичними» та мають виконуватися точ-
но за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту в
цілому?

4. На який термін можна відкласти виконання «некритичних» робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?

Сіткове планування полягає, насамперед, у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів. Ці аспекти висвітлено в темі 12.

В умовах невизначеності, коли важко однозначно оцінити
тривалість проектних робіт (що характерно і для унікальних інноваційних проектів), використовують PERT-метод, який
передбачає три оцінки можливої тривалості кожної роботи
проекту:

· оптимістичний час (а) — термін виконання роботи, якщо все буде забезпечено ідеальним чином;

· найімовірніший час (m) — очікуваний термін виконання роботи за нормальних умов;

· песимістичний час (b) —термін виконання роботи, якщо виникнуть істотні перешкоди.

Середній або очікуваний час виконання роботи (t) обчислюють за формулою

.

Тривалість проекту розраховують на основі очікуваних значень тривалості проектних робіт. Для визначення можливих коливань або мінливості цих значень використовують відому статистичну міру мінливості — дисперсію, або варіацію, часу виконання роботи (σ):

Варіація загального часу виконання проекту визначається сумою варіацій робіт критичного шляху ().

За умов незалежності строків виконання окремих робіт стандартне відхилення за проектом у цілому (σ):

Це припущення полягає в тому, що розподіл часу Т завершення проекту є нормальним (дзвоноподібним), що дає змогу оцінити ймовірність виконання проекту в задані строки за допомогою коефіцієнта Z і відповідних статистичних таблиць:

,

де Т_з — задані строки виконання проекту; Т — тривалість проекту, розрахована на основі очікуваного часу виконання проект-
них робіт.

Календарне планування проекту, яке полягає у визна-
ченні календарних дат виконання всіх робіт, ставить
за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців з метою забезпечення його успішного завершення,
створення умов для реагування на ринкові можливості та вчас­ного надходження доходів, що гарантує ефективність інвес-
тицій.

Цілі календарного графіка:

· забезпечити виконавців наочною інформацією про строки виконання проектних робіт;

· координувати надходження ресурсів для виконання
проекту;

· вчасно забезпечити потрібні ресурси;

· передбачити в різні моменти рівень потрібних фінансо-
вих витрат і ресурсів та їх раціональний розподіл між проек-
тами;

· забезпечити вчасне виконання проекту.

Календарні графіки у вигляді відомих діаграм Гантта легко будуються за допомогою програмного забезпечення та мають такий вигляд (рис. 13.1).

Відповідно до встановлених і узгоджених з планом ОТР строків виконання проектних робіт проводять календарне
планування необхідних ресурсів, а також розподіл бюджету проекту за календарними періодами з урахуванням обсягів проектних робіт у кожному періоді й можливостей підприємства щодо фінансування запланованих проектів. Ці потреби у фіна­нсуванні, інтегровані з календарними графіками проектів, мають знайти відображення в інвестиційному бюджеті підпри­ємства.

Рис. 13.1. Діаграма Ганта

13.5. Оцінювання результатів реалізації плану
організаційно-технічного розвитку підприємства

Оцінювання організаційно-технічного рівня виробництва, його підвищення після реалізації плану ОТР з урахуванням впливу на параметри діяльності підприємства в цілому ведуть за системою показників, які можна поділити на такі
групи:

Показники, що характеризують науково-технічний рівень підприємства:

· напрями інноваційних розробок;

· наявність науково-технічних ресурсів;

· питома вага продукції, що відповідає сучасним техніко-технологічним рішенням;

· ступінь оновлення продукції;

· рівень скорочення життєвого циклу виробів;

· рівень якості продукції;

· частка застарілих видів продукції.

Показники, що визначають техніко-технологічний рівень виробництва:

· рівень автоматизації та механізації виробництва;

· коефіцієнт фізичного спрацювання устаткування;

· середній вік технологічного устаткування;

· рівень прогресивності технологічних процесів;

· середній вік технологічних процесів;

· коефіцієнт технологічної оснащеності виробництва;

· фондоозброєність праці;

· енергоозброєність праці;

· механоозброєність праці;

· коефіцієнт використання сировини й матеріалів;

· рівень утилізації відходів виробництва;

· рівень забруднення навколишнього середовища;

· питома вага екологічно чистої продукції.

Показники, що визначають організаційний рівень виробництва:

· рівень спеціалізації виробництва;

· рівень кооперації виробництва;

· коефіцієнт змінності роботи технологічного устаткування;

· час на виконання замовлення;

· працемісткість продукції;

· час на розроблення та запуск у виробництво нового виду продукції;

· укомплектованість штатного розкладу фірми, %;

· питома вага основних виробничих робочих у загальній кількості всіх працівників підприємства, %;

· плинність кадрів за рік, %;

· втрати робочого часу, %;

· показник травматизму;

· коефіцієнт (показник) пропорційності часткових виробничих процесів за потужністю;

· коефіцієнт безперервності виробничих процесів;

· коефіцієнт паралельності виробничих процесів;

· коефіцієнт прямоточності виробничих процесів;

· коефіцієнт ритмічності виробничих процесів;

· рівень підготовки виробництва, його обслуговування та оперативне управління;

· прогресивність застосованих технічних засобів та інформаційних технологій в управлінні підприємством [85].

Відстежування динаміки цих показників по підприємству, аналіз їхнього рівня порівняно з вітчизняними й зарубіжними конкурентами, проведення бенчмаркингу (виявлення найкращої практики) дають змогу компанії оцінювати рівень свого потенціалу, можливості чи загрози, які обумовлюються її організаційно-технічним станом, адекватність ОТР перспективам і амбіціям підприємства.

Обчислення впливу реалізованих заходів на основні показники діяльності підприємства здійснюють, як правило, за такими показниками:

1. Підвищення продуктивності праці (В_t) за рахунок упровадження організаційно-технічних заходів, %:

,

де V₁ — об’єм товарної продукції, грн; Ч₁ — середньооблі-
кова чисельність промислово-виробничого персоналу на рік,
що передує впровадженню заходів, осіб; Σ ΔЧ_t – зменшення
чисельності промислово-виробничого персоналу в t-му році,
осіб.

2. Відносне вивільнення чисельності промислово-виробничого персоналу:

,

де Т₁, Т_t — затрати праці (трудомісткість) на одиницю продукції до впровадження заходів в t-му році, год; N_t — обсяг виробництва продукції в t-му році, од.; Ф_п — плановий фонд робочого часу одного робітника за рік, год; K_в.н — коефіцієнт виконання норм часу.

3. Зниження матеріальних витрат:

,

де М_t, М₁ — матеріальні витрати на одиницю продукції в t-му році та році, що передує впровадженню організаційно-технічних заходів, грн.

4. Зміна фондовіддачі (приріст («+»), зниження («–»)) у результаті впровадження організаційно-технічних заходів, %:

,

де Р_пр — приріст товарної продукції підприємства у результаті
впровадження заходів, %; Р_о.ф — приріст середньорічної вартості основних виробничих фондів, пов’язаних з упровадженням
заходів, %.

5. Зміна рівня рентабельності виробництва:

,

де Е_р.б — рівень рентабельності виробництва в базовому році, %; Р_прб — приріст прибутку в результаті впровадження заходів, %; Р_о.о.ф — приріст середньорічної вартості основних виробничих фондів і оборотних коштів, % [5, с. 288].

Така оцінка дає змогу підприємству відстежувати результативність здійснюваних заходів, їхній вплив на цільові показники розвитку, стратегічні параметри підприємства, визначати найрезультативніші для прийняття рішень щодо наступних проектів.

Читайте також:

1. II. Критерій найбільших лінійних деформацій
2. III.4 Форматування тексту.
3. IV. Виклад інформаційного матеріалу
4. IV. Виклад інформаційного матеріалу
5. IV. Критерій питомої потенціальної енергії деформації формозміни
6. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
7. R – розрахунковий опір грунту основи, це такий тиск, при якому глибина зон пластичних деформацій (t) рівна 1/4b.
8. Tема 4. Фації та формації в історико-геологічному аналізі
9. V. Прийняття рішень у полі п’ятої інформаційної ситуації
10. VI. Прийняття рішень у полі шостої інформаційної ситуації
11. Абсолютизація формально-технічних пошуків у мистецтві ХХ ст.
12. Абстрактна модель оптимального планування виробництва

Переглядів: 676