• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Рівні прийняття рішень у міжнародній корпорації

Відповідно до рівнів стратегічного планування в міжнарод­них корпораціях (Розділ 3), виділяють три рівні прийняття уп­равлінських рішень:

· корпоративний (на рівні головної компанії);

· рівень структурних підрозділів;

· функціональний рівень.

З передачею повноважень прийняття рішення згори вниз за окремим напрямом відбувається процес децентралізації функції прийняття рішень, і навпаки.

На рівень прийняття рішень в міжнародній корпорації впли­вають такі чинники:

· ступінь важливості, що визначається рівнем потенційних затрат у разі помилки;

· сфера прийняття рішень (маркетинг, фінанси, розробки, інновації і т.д.);

· досяжність інформації;

· вид продукції;

· характер конкуренції;

· компетентність топ-менеджерів підрозділів та ін.

Важливий вплив на вибір місця прийняття рішення чинить ступінь важливості окремої групи рішень, яка характеризуєть­ся можливими збитками в разі прийняття неправильного рішення. Із збільшенням потенційних втрат збільшується важ­ливість рішення, та функція його прийняття переміщується вгору до найвищого рівня управління.

У більшості великих міжнародних компаній рішення в сфері фінансів та розробок приймаються на рівні головної компанії. У сфері маркетингу структурні підрозділи мають переважну са­мостійність щодо реклами, ціноутворення та розподілу продукції поряд з централізованістю визначення конструкції виробу. Така ситуація пов'язана з тим, що на інженерно-контрукторські та ди­зайнерські роботи витрачається, як правило, набагато більше коштів та часу, ніж на реалізацію інших функцій, тому по­тенційні трати від неправильного рішення будуть більшими. Крім того, скоригувати помилкове рішення стосовно реклами, ціноутворення та розподілу значно легше, ніж виправити кон­струкцію виробу.

Важливим фактором під час визначення рівня прийняття рішення є досяжність інформації для корпоративного, функціо­нального рівнів та рівня підрозділів. Якщо інформацією, яка є конфіденційною, володіє лише вище керівництво міжнародної корпорації, то прийняття рішення на основі цієї інформації відбудеться на корпоративному рівні. Досить часто трапляють­ся випадки, коли для прийняття рішення необхідно мати інформацію про роботу всіх підрозділів корпорації. Це відбувається у разі, якщо приймаються рішення про переміщення ресурсів між підрозділами. Рішення такого характеру можуть приймати­ся тільки на рівні головної компанії, оскільки підрозділи не мають необхідної інформації, крім того існує ризик, що рішен­ня буде прийняте не в інтересах міжнародної корпорації в ціло­му, а в інтересах одного підрозділу.

Міра централізації управління залежить також від виду про­дукції та необхідності її адаптації до місцевих умов. Якщо кор­порація випускає високотехнологічну продукцію, яка майже не змінюється від країни до країни, тоді цілком виправданою є цен­тралізація. Якщо йдеться, наприклад, про харчові продукти, які випускаються згідно зі смаками споживачів в певній країні, і до того ж мають бути максимально наближені до ринків збуту, децентралізація є більш прийнятною.

На процес вибору форми прийняття рішень впливає харак­тер конкуренції в країнах розташування структурних підрозділів. Так, якщо в кожній країні корпорація стикається з досить силь­ними місцевими конкурентами, використовується стратегія де­централізації і підрозділу надається можливість самостійно виз­начати методи боротьби з конкурентами. Якщо конкурентами на більшості ринків виступають одні й ті самі великі компанії, бо­ротьба розгортається переважно на корпоративному рівні.

Компетентність топ-менеджерів підрозділів також впливає на децентралізацію: як свідчить історія розвитку багатьох міжна­родних корпорацій, досвідчені та відповідальні менеджери підрозділів здатні впоратися з максимальною кількістю повно­важень. Збільшення централізації спостерігається, якщо фор­мується достатньо велике коло кваліфікованих спеціалістів в го­ловній компанії. Міжнародні корпорації з обмеженими закордонними операціями не можуть дозволити собі накопи­чувати досвід прийняття централізованих рішень і змушені де­легувати ці повноваження структурним підрозділам.

Показники, що визначають рівень прийняття рішень в міжнародній корпорації, тобто доцільність централізації чи де­централізації прийняття рішень, систематизовані в табл. 4.3.

У зв'язку з тим, що існує дуже багато сфер прийняття рішень і для визначення кола рішень, які можуть приймати підрозділи, потрібно багато часу та зусиль, більшість корпорацій визначає рівні прийняття рішень на основі витратного методу. Для кож­ного підрозділу встановлюється межа витрат на певний період (частіше на рік) у вигляді бюджету, який підрозділ не може пе­ревищувати. Таким чином, відразу відсікаються рішення, які потребують великих капіталовкладень, а отже, і відповідальності за потенційні втрати. Це не означає, що підрозділи в принципі не можуть здійснювати більш масштабні проекти, ніж було обу­мовлено заздалегідь. Але для отримання коштів для їх реалізації необхідне ухвалення згори, свого роду «перевірка доцільності» фінансування, участь головної компанії у прийнятті рішення.

Прийняття функціональних рішень

На рівні функціональних відділів приймаються рішення, безпосередньо пов'язані з функціями, які ними виконуються. Рішення цього рівня - це рішення стосовно маркетингу, фінансів, виробництва, досліджень і розробок, постачання, кадрів і т.д. Прийняття рішень на функціональному рівні відбу­вається в межах повноважень кожного функціонального відділу. Якщо повноважень недостатньо, прийняття рішення переміщується на рівень структурних підрозділів.

Прийняття корпоративних рішень

Останнім часом в більшості міжнародних корпорацій спос­терігається тенденція перенесення якомога більшої кількості рішень, що приймаються, в окремі структурні підрозділи. Разом з цим відбувається скорочення сфер діяльності, стосовно яких рішення приймається на рівні головної компанії. Таким чином, залишилося декілька сфер міжнародного бізнесу,в яких прий­няття рішень є переважно централізованим:

· фінансова діяльність;

· використання виробничих потужностей;

· використання потенціалу експатріантів;

· маркетингова міжнародна політика;

· ліцензійна діяльність;

· наукові дослідження;

· зв'язки з громадськістю.

У більшості великих міжнародних корпорацій основною функцією головної компанії є розробка і реалізація стратегії діяльності. В межах цієї функції вирішується питання розподі­лу ресурсів за регіонами та видами продукції. Для збереження контролю над компанією головна компанія приймає рішення щодо здійснення значних придбань (граничний розмір прид­бань, що вважаються значними, в компаніях різного розміру значно диференціюється), а також в більшості випадків щодо наукових досліджень в спеціальних інноваційних центрах. Виконання цих функцій забезпечується припливом коштів з кожного географічного регіону на адресу головної компанії.

Головна компанія також займається вивченням стану товар­них ринків і розпоряджається обсягами та цінами закупівель товарів, які є стратегічними для більшості структурних підрозділів, наприклад, віддаючи структурним підрозділам на­кази про закупівлю важливого ресурсу. В компетенції головної компанії, як правило, знаходиться нова продукція, оскільки на перших етапах виходу на ринок вона не приносить прибутків. Крім того, централізація управління надає перевагу стандар­тизації: коли більшість операцій стандартизована, робітники підрозділів можуть замінювати один одного, покращується швидкість управління стандартизованими запасами. Завдяки централізації досягається так званий «ефект масштабу» - змен­шення витрат ресурсів завдяки великому обсягу виробництва продукції (надання послуг).

Таким чином, основними перевагами централізації прий­няття рішень в міжнародній корпорації є:

· оптимальний розподіл ресурсів між підрозділами;

· боротьба з конкурентами на глобальному рівні;

· стандартизація продукції та процесів;

· «ефект масштабу»;

· реалізація довгострокових та капіталомістких проектів.

Звичайно, ефект масштабу, який досягається завдяки цент­ралізації управління та стандартизації продукції і процесів, має дуже важливе значення для міжнародної корпорації, оскільки дозволяє збільшити прибутки. Але прагнення максимізувати цей ефект на шкоду пристосуванню до місцевих умов в кожній країні може мати зворотну дію. Якщо думка підрозділів ігно­рується, то компанія зможе не розробити оптимальні міжнаціо­нальні або стандартизовані програми. Для цього необхідна су­часна та достовірна інформація, яку підрозділам зібрати простіше завдяки з їх розміщенню безпосередньо в країні. Таким чином, на певному етапі розвитку стає очевидним, що необхід­но диференціювати функції управління, в тому числі прийнят­тя рішень. Основна проблема, яка має місце для більшості міжнародних корпорацій з розвиненою структурою філіалів - проблема контролю.

Існують декілька чинників, які ускладнюють процес контро­люна міжнародному рівні:

· відстань: для обміну та сприйняття інформації потрібно більше часу та коштів;

· різноманітність: розбіжності між країнами ускладнюють їх порівняння;

· чинники, які неможливо контролювати: зовнішні акціо­нери, інтереси яких відрізняються від інтересів керівниц­тва компанії, та державні органи влади можуть здійсню­вати значний вплив;

· міра невизначеності: досяжна інформація не завжди точ­на та повна, крім того, існує ймовірність швидкої зміни політичних та економічних умов діяльності.

Ці чинники ускладнюють контроль над підрозділами, у зв'язку з чим корпорації змушені винаходити нові організаційні структури та схеми прийняття рішень.

Основними напрямами,в яких приймаються рішення на рівні головної компанії є:

· рішення щодо створення нових підрозділів;

· рішення про використання інвестиційних коштів;

· рішень щодо розвитку та реформування організаційної структури міжнародної корпорації.

Рішення щодо створення нових підрозділів мають враховувати наступні моменти:

· країна розташування нового підрозділу (визначається правове та економічне середовище країни потенційного розміщення; розраховуються витрати на виробництво, транспортування, маркетинг; аналізується конкурентне середовище, ризики та інші, чинники (див. Розділ 3);

· форма власності (дочірнє або спільне підприємство);

· функції нового підрозділу (виробництво готової продукції виробництво комплектуючих, збутова діяльність, дослідна діяльність, сукупність всіх функцій).

Найважливішою групою корпоративних рішень є рішення про використання інвестиційних коштів з метою досягнення стратегічних цілей міжнародної корпорації. До цієї групи рішень належать:

· рішення щодо вкладання коштів - інвестування;

· рішення щодо повторного вкладання коштів - реінвестування;

· рішення щодо вилучення коштів - деінвестування.

Інвестиційні рішення можуть стосуватися створення нових підрозділів або функціонування існуючих. Перший випадок був докладно розглянутий в Розділі 3 під час визначення стратегії створення нових підрозділів. Тому нижче буде розглянутий ви­падок вкладання коштів в існуючі підрозділи.

На головну компанію міжнародної корпорації покладено завдання ефективного розподілу обмежених ресурсів між ок­ремими структурними підрозділами. Це завдання виконується на основі інформації, що надходить з підрозділів. Підрозділи заці­кавлені в тому, щоб в їхній розвиток вкладали якнайбільше коштів, бо це дозволить розширити діяльність, покращити по­казники роботи і т.д. Тому вони пропонують головній компанії відповідні інвестиційні проекти.

В головній компанії аналізується кожний конкретний про­ект, визначаються пріоритетні з них та приймається рішення про інвестування. У зв'язку з тим, що інвестиційні проекти доходять до стадії остаточної розробки не одночасно, важко звести їх в єдиний рейтинг, щоб розподілити інвестиційні кош­ти за місцем в такому рейтингу. Фактор часу є стримуючим при визначенні об'єкта інвестування: з одного боку, ресурси, наявні в певний період часу, треба якнайшвидше використати; по-дру­ге, державні органи влади та фірми - потенційні партнери мо­жуть вимагати найшвидшого прийняття рішення; по-третє, кон­куренти можуть випередити компанію та інвестувати кошти в аналогічний проект раніше.

Тому найчастіше прийняття інвестиційних рішень по кож­ному проекту відбувається індивідуально за схемою «так-чи-ні». Під час прийняття такого рішення виходять з того, що проект вже задовольняє певним мінімальним лімітним вимогам відбо­ру. Для цього кожний потенційно можливий проект проходить попередній відбір за допомогою сканування і прийняття про­міжних рішень.

Порівняння великої кількості інвестиційних можливостей аналітичним відділом компанії чи зовнішніми аналітиками ви­магає значних витрат, які доцільніше було б використати на розширення діяльності компанії. Оптимальна кількість потен­ційно можливих проектів не є визначеною величиною і зале­жить від багатьох чинників, починаючи з галузі діяльності кор­порації і закінчуючи технічними та інтелектуальними ресурсами для аналізу. Велика роль при цьому належить відділу з розглядання проектів в головній компанії, який, виходячи з попереднього досвіду та на основі наукових методів, може без­помилково визначити перспективні проекти та проекти, що не мають майбутнього.

Реінвестування коштів - це повторне інвестування при­бутків у підприємство, в якому вони були отримані. При цьому йдеться про прибутки, отримані підрозділами в процесі діяльності. Як правило, головна компанія визначає, залишити прибутки у підрозділі для розширення його діяльності чи пе­ревести їх до материнської компанії. Але разом із збільшенням самостійності підрозділів більшості сучасних міжнародних кор­порацій збільшуються їхні повноваження щодо прийняття інве­стиційних рішень. Крім того в процесі діяльності підрозділу в ньому з'являються співробітники, які добре знають місцеві умо­ви, а також як, коли і куди вкласти кошти для досягнення най­кращих результатів.

Реінвестування прибутків є одним із основних джерел роз­ширення діяльності підрозділу в країні, від його обсягу залежа­тиме частка ринку та відрив від конкурентів даного підрозділу. Компанії може знадобитися кілька років для реінвестування з метою повної заміни капітальних активів або для концентрації ресурсів в якомусь одному місці згідно із встановленими ціля­ми. В процесі діяльності доходи можуть бути використані для подальшого розширення асортименту, інтеграції виробництва, розширення ринку, який обслуговується діючими виробничи­ми потужностями [17].

Прийняття деінвестиційних рішень здійснюється головною компанією у зв'язку з довгостроковими незадовільними показ­никами роботи структурних підрозділів або несприятливими зовнішніми умовами. Процес вилучення коштів, а також зак­риття підрозділу є болісним процесом, тому деінвестиційне рішення може прийматися лише вищим керівництвом, яке ба­чить «картину в цілому». Якщо буде обґрунтовано, що таке рішення принесе користь корпорації в цілому, то на певному етапі збитковий або малоприбутковий підрозділ може бути ліквідований. Насправді важко проаналізувати наслідки закрит­тя якогось одного підрозділу, оскільки ефективність діяльності корпорації перевищує сумарний ефект діяльності всіх його підрозділів, завдяки синергетичному ефекту. Деінвестиційні рішення, як правило, приймаються керівництвом після того, як були випробувані майже всі способи збереження закордонного підрозділу. Якщо іншого виходу не існує, то підрозділ просто закривають або продають іншій фірмі. Продаж, звичайно, є більш прийнятним варіантом, оскільки корпорація отримує від цього хоча б частину інвестованих коштів. Але продати закордонне підприємство не завжди реально: трапляються випадки, коли неможливо знайти покупця. У разі нестабільної політичної чи економічної обстановки мало хто ризикне купити підприємство.

Крім того, уряд іноді не дозволяє міжнародним корпораці­ям вилучати капіталовкладення, вимагаючи від них гарантійних контрактів на користь своєї країни. Якщо корпорація все ж таки здійснила деінвестування, то в майбутньому, при покращенні ситуації, її вихід на цей ринок буде ускладнений урядом або конкуренцією, що встигла набрати обертів.

Прийняття рішень щодо розвитку та реформування органі­заційної структури. Управління структурою - складова проце­су управління. Характерна його риса - вивчення діючої струк­тури, підключення до неї нових підрозділів, а також пошук нової структури, яка відповідає потребам корпорації. Отже, загальна тенденція управління структурою на сучасному етапі полягає в переході від стабільної, статичної до гнучкої, динамічної органі­заційної структури [18]. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій більш докладно розглядається в Розділі 5.

Прийняття рішень на рівні структурних підрозділів

Міжнародні корпорації - великі за розміром компанії, які одночасно діють в декількох країнах на багатьох світових рин­ках. Із зростанням кількості підрозділів управління в міжна­родній корпорації ускладнюється і втрачає гнучкість, процес прийняття рішень все більше розтягується в часі, внаслідок чого компанія втрачає важливих клієнтів та відмовляється від термінових угод. З метою оперативного реагування на зроста­ючу складність, динамічний розвиток економічних та соціаль­них умов, а також запитів споживачів все більша кількість міжнародних корпорацій використовує децентралізацію уп­равління - тобто переміщення центру прийняття рішень від головної компанії в підрозділи.

Найважливішими рисами децентралізації в міжнародній корпо­рації є надання підрозділам можливості приймати рішення щодо:

· стратегії розвитку;

· відповідальності за результати діяльності;

· основних функцій;

· продукції;

· ринків

· внутрішнього контролю;

· форм звітності; :

· підприємницького клімату;

· внутрішнього зв'язку з головною компанією.

Ще донедавна більшість міжнародних корпорацій була органі­зована за функціональним принципом, тобто підрозділи створюва­лися для виконання якоїсь певної функції: розробок та досліджень, виробництва, маркетингу, фінансів та ін. Однак в тих випадках, коли виникає потреба оперативно реагувати на зміни зовнішніх умов, приймати майже миттєві рішення, функціональна організація ком­панії себе не виправдовує. Тому останніми роками ми стикаємося з постійно зростаючою тенденцією до подальшої децентралізації управління корпорацією. Це призводить до зменшення ієрархічності і зростання самостійності підприємницьких структур з різними формами багатофункціональних господарчих підрозділів.

Підрозділи залишаються частиною цілого організму компанії і в той же час є меншими за розмірами, але функціонально більш «повними», більш незалежними у розробці стратегії і гнучкими, а отже, і більш успішними. Вони визначають власну стратегію (на основі стратегії, розробленої головною компанією для корпорації в цілому), несуть відповідальність за прибутковість або за резуль­тати своєї діяльності. Відносини між підрозділами і вищим керів­ництвом, між самими підрозділами, підрозділами і службами за­безпечення регулюються контрактами.

На основі вищезазначеного можна виділити перевагипро­цесу прийняття рішень, які забезпечуються децентралізованою структурою управління в корпорації:

· підвищується якість рішень, що приймаються;

· зменшується тривалість процесу прийняття рішень;

· слабшає тенденція до компромісу замість вирішення проблеми;

· вище керівництво корпорації стає вільним від щоденної оперативної роботи і має більше часу для вирішення стра­тегічних завдань;

· рішення приймаються на основі тісного взаємозв'язку із споживачами;

· спрощується процес прийняття стратегічних рішень через більш чітке уявлення про результати кожного підрозділу;

· менеджери отримують добру підготовку в підрозділах, щоб мати можливість обіймати посади в головному офісі.

Компанія може централізувати окремі функції, наприклад роз­робку загальної стратегії для підрозділів одного регіону, в той час як інші функції, наприклад адаптацію технології виготовлення продукції, її дизайн та маркетингову програму, повністю доручи­ти підрозділам. Деякі компанії обирають комбінований спосіб адап­тації та стандартизації: базова продукція збирається на одному заводі за стандартною схемою, а вже для адаптації до вимог місце­вих споживачів до базової моделі додаються окремі деталі.

Децентралізована система управління дозволяє приймати рішення швидше, ніж централізована. Це пов'язано з тим, що менеджери підрозділів аналізують ситуацію і приймають рішен­ня швидше, бо вони мають змогу бачити ситуацію «власними очима». Навіть якщо персонал головної компанії більш досвід­чений і кваліфікований, витрати на передавання інформації та ризик її зміни під час обміну можуть бути невиправдані.

Під час передачі повноважень щодо прийняття тих чи інших рішень підрозділам міжнародна корпорація обов'язково враховує, скільки часу потрібно філіалам для отримання допо­моги від головної компанії (залежно від швидкості прийняття рішень). Сусідні філіали можуть користуватися допомогою ча­стіше, ніж більш віддалені.

Повна децентралізація та централізація управління - це крайні випадки. Жодна з компаній не приймає рішень виключ­но на рівні головної компанії або структурних підрозділів: місце прийняття рішень може залежати від виду продукції, країни, функцій і т.д. Крім того, у разі виникнення спірних питань, від вирішення яких багато чого залежить, менеджер підрозділу має право проконсультуватися з менеджерами інших підрозділів чи з менеджерами, які стоять на рівень вище за ієрархією.

Читайте також:

1. III. Сприйняття й засвоєння учнями навчального матеріалу
2. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
3. IV. Сприйняття та усвідомлення навчального матеріалу
4. V. Прийняття рішень у полі п’ятої інформаційної ситуації
5. VI. Прийняття рішень у полі шостої інформаційної ситуації
6. Авоматизація водорозподілу регулювання за нижнім б'єфом з обмеженням рівнів верхнього б'єфі
7. Алгоритм прийняття рішення при прийманні сигналів з випадковою початковою фазою
8. Аналіз альтернативних рішень
9. Аналіз для прийняття рішень стосовно залучення інвестицій
10. Аналіз статистичних даних про склад та плинність кадрів, які обіймали керівні
11. Аналітичні методи та інструменти підтримки прийняття управлінських рішень.
12. Багатоаспектний підхід до прийняття управлінськихрішень

Переглядів: 1685