Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Види і напрямки організаційних перетворень міжнародних корпорацій

Фактори організаційного розвитку міжнародних корпорацій

Глибина організаційних перетворень визначається особливостями функціонування міжнародних корпорацій і припускає виділення формальних і неформальних факторів організаційного розвитку.

Формальні фактори є спостережливими, раціональними й орієнтовані на структурні аспекти функціонування міжнародних корпорацій: види діяльності, організаційну стратегію, склад власників, структуру і систему управління, бізнес-процеси, структуру капіталу. До формальних факторів належать, наприклад, бізнес-процеси, структура корпорації та її підрозділів, норми керованості й ієрархічні рівні, місія, мета й засоби міжнародних корпорацій, політика й методи в сфері організації праці

До неформальних факторів належать такі, як: стан влади та впливу, особисті погляди на організацію та повноваження, характер міжособистих та міжгрупових відносин, групові настрої та норми, сприйняття поведінки в частині довіри, відкритості та прийняття ризиків, емоційний настрій, запроси та бажання, афектні відносини між менеджерами та підлеглими.

Вплив на неформальні фактори організаційного розвитку припускає втручання в сприйняття індивідуальних ролей, міжособистісні і міжгрупові відносини (норми і санкції, взаємодії й установки).

Процес комплексних довгострокових організаційних змін є організаційним нововведенням – свідомо організованим процесом реалізації нововведення. Під організаційним нововведенням розуміється комплекс заходів щодо упорядкування системи управління, що має глобальну або локальну новизну для даної корпорації.

Глобальне організаційне удосконалювання охоплює всі складові елементи організації в цілому, локальне – її окремі елементи.

Розрізняють три типи організаційних інновацій, з якими зіштовхуються менеджери корпорації і її структурних одиниць: радикальні і інкрементальні зміни, безперервні поліпшення [39]:

· радикальні зміни є найбільш складними для управління, тому що це змушена інновація, викликана змінами в організаційному оточенні (наприклад, зміна власників);

· інкрементальні зміни звичайно проводяться як частина політики підвищення конкурентноздатності і не вимагають зміни культури і перегляду цілей організації;

· безперервні поліпшення є частиною добре організованого менеджменту і спрямовані на постійне поліпшення існуючих процесів.

Організаційні перетворення в корпораціях класифікують за наступними критеріями: цілі, причини, рівні, функціональний зміст, види стратегії, моделі здійснення.

Організаційні перетворення припускають політику випередження (попередження), адаптації і відновлення щодо поточної ситуації. Перетворення викликані необхідністю запобігання кризи або її ліквідації.

Міжнародна корпорація є складною структурою, що являє собою, як правило, об'єднання декількох структурних одиниць. Процеси організаційних перетворень у міжнародних корпораціях поділяють на два рівні:

· макрорівень - рівень корпорації або головної компанії;

· мікрорівень – рівень структурних одиниць.

У залежності від обраної стратегії організаційні перетворення припускають наступ або оборону. Зміни здійснюються поступово або кардинально різко в залежності від використовуваного методу перетворень. Утручанню піддаються як окремі об'єкти - стратегія, активи, структура, бізнес-процеси, так і деякі з них одночасно, що припускає проведення трансформації.

Процес організаційного розвитку міжнародної корпорації згідно ряду відмітних характеристик повинен:

· плануватися, включаючи наступні етапи: визначення цілей, планування заходів, виконання, контроль, внесення виправлень по мірі необхідності, що не припускає швидкого результату;

· орієнтуватися на проблеми корпорації із застосуванням різних наукових теорій щодо їхнього рішення;

· ґрунтуватися на системному підході через зв'язок трудових ресурсів і потенціалу корпорації з її технологією, структурою і процесами - використовувати послуги консультантів по перетворенням, що надають допомагу корпорації в переорієнтації її функціонування;

· базуватися на використанні вимірних показників, концентруючи увагу на досягненнях і результатах;

· ґрунтуватися на навчанні і перепідготовці персоналу, що є засобами здійснення перетворень.

Організаційна раціоналізація не носить характеру упорядкування елементів системи, а припускає регуляцію системи, спрямовану на підтримку стійкості в межах наявних функцій за рахунок поліпшення організації процесів управління, що може відбуватися і без зміни їхнього складу і виробничої структури. Ефект організаційного удосконалювання виражається не стільки в поліпшенні показників ефективності системи, скільки в підвищенні її потенційних можливостей для майбутнього розвитку.

Міжнародні корпорації для підтримки і підвищення рівня конкурентоспроможності постійно вносять зміни у свою господарську діяльність. Деяким корпораціям вдається уловлювати напрямки зовнішніх змін і виживати завдяки або всупереч дії нових обставин. Як свідчить статистика, близько 40% американських корпорацій, що склали 20 років тому список Fortune 500, у даний час припинили своє існування, з 1970 р. ліквідовано або поглинено 60% корпорацій, що входили в цей список. [1].

Управління змінами – це сукупність методів щодо планування, організації і контролю змінами в області стратегії, виробничих процесів, структури управління і культури корпорації.

Міжнародні корпорації активно змінюють підходи до управління в наступних випадках:

· корпорація знаходиться в стані глибокої кризи в результаті високого рівня витрат і зниження купівельного попиту;

· поточний стан корпорації порівняно задовільний, але прогнози діяльності є несприятливими у зв'язку зі зниженням конкурентоспроможності, відхиленнями фактичного стану від планованого, оцінюваними показниками продажів, рентабельності, грошових надходжень, але при цьому зміни ще не придбали не оборотного характеру;

· корпорація є швидко зростаючою організацією, при цьому для створення унікальних конкурентних переваг з метою досягнення лідируючої позиції на ринку або зменшення конкурентного відставання використовується більш широкий вибір методів і інструментів організаційного розвитку.

Існує ряд моделей, які характеризують поведінку компанії в кризовій ситуації, і відповідні варіанти управління компанією, щорозрізняються способом і часом реагування на погрозу: реактивне, активне і планове.

В основі реактивного управління лежить подолання труднощів за допомогою радикальних, оперативних контрзаходів. У цьому випадку спостерігають запізнювання початку реакції стосовно моменту початку раціональної дії.

Активним вважається такий тип управління корпорацією, при якому організація не займається вивченням зовнішнього оточення і прогнозуванням, але здатна швидко вчитися на невдачах і застосовувати спеціальні контрзаходи. Як активна, так і реактивна поведінка має на увазі відповідь на події: реакція виникає після того, як погроза принесе фірмі відчутні збитки.

Планова поведінка, яка засновується на прогнозуванні, відрізняється від попередніх двох типів тим, що в даному випадку із самого початку розглядається можливість прийняття і стратегічних, і оперативних мір.

При всіх типах поведінки нерідко спостерігається додатковий період запізнювання стосовно моменту, коли значущість погрози стає безсумнівною.

Організаційні інновації є хворобливим процесом ламання вже стальних структур і поведінкових стереотипів, що провокує виникнення конфліктів. Звільненню від негативних наслідків змін сприяє модель управління організаційним розвитком, визначена як «динамічна стабільність», що єднає організаційні перетворення зі стратегічним плануванням з метою безперервної адаптації до змін. По своїй природі динамічна стабільність – це процес тривалих, але відносно невеликих зусиль щодо впровадження змін, які зводяться скоріше до переформування існуючих методів і моделей ведення бізнесу, чим до створення радикально нових методів [28].

У рамках програми INFORM, організованої на базі Уорвікської школи бізнесу (Великобританія) за участю дослідницьких груп 5 європейських країн, а також США і Японії, проведено в 2000 році масштабне обстеження сучасної організаційної практики з виявленням джерел і рис організаційних інновацій. Дослідження показало, що за період з 1992 по 1996 р. частка європейських і японських корпорацій, що починають організаційні нововведення, збільшилася. При цьому в Японії в цілому ця частка трохи вище [37].

Встановлено, що організаційний процес здобуває усе більший динамізм і перетворюється в інструмент стратегії. Організаційний і стратегічний процеси розглядаються як близькі і доповнюючи один одного види діяльності. При цьому загальною тенденцією є висування на перший план стратегії, процесів, систем, кордонів і людських ресурсів. Сам характер нововведень полягає не в зміні структур, а в способах динамічної адаптації. У процесі дослідження виявлені численні і різноманітні індикатори організаційних змін, що класифіковані як зміни структур, процесів і кордонів.

Зміни структур поєднують такі явища, як скорочення ланцюгів управління, децентралізація і застосування проектних форм організації.

Зміни процесів пов'язані із зростанням інтенсивності руху інформації, збільшенням обсягів інвестицій в інформаційні технології і розвитком людських ресурсів.

Зміни кордонів поєднують процеси, пов'язані зі спеціалізацією і зовнішньою кооперацією.

Зміни структур і процесів супроводжуються зменшенням різновидів операцій і концентрацією на основних напрямках, що пов’язані з ключовими компетенціями. Нові умови змушують компанії переглядати свої границі і будувати їх на основі конкурентних переваг, що сприяє тим самим їх посиленню. Конкретним вираженням цих тенденцій служать створення більш дрібних децентралізованих підрозділів, відмовлення від конгломератних стратегій, розвиток практики аутсортинга і субконтрактних відносин, створення стратегічних союзів, у тому числі в сфері досліджень і розробок.

Для оцінки ефективності організаційного розвитку корпорацій виділяють індикатори ефективності з введенням параметра часу: короткострокові, середньострокові і довгострокові (рис.5.6) [29].

Критеріямикороткострокової ефективності є продуктивність (прибуток, обсяг продажів, ринкова частка, кількість клієнтів, що обслуговуються), якість (задоволеність споживачів, спектр послуг), ефективність (вартість одиниці продукції, збитки, час простою, відношення прибутку до витрат, обсягу виробництва, часу, рентабельність продажів, прибутковість акціонерного капіталу), гнучкість (використання гнучких виробничих технологій, комп'ютерної техніки, роботів) і задоволеність (плинність кадрів, запізнення, скарги, відношення працівників до дорученої справи).

Середньострокові показники відображають більш тривалий часовий обрій і уявлені наступними складовими: конкурентноздатність і розвиток. Конкурентноздатність характеризує стан організації в галузі і здатність вести успішну конкурентну боротьбу. Розвиток означає стратегії, які випереджають, що дозволяє реагувати на зміни у випадку їхнього виникнення. До цього ж критерію відносять складові соціальної відповідальності, у тому числі програми навчання для персоналу.

У довгостроковому плані корпорації прагнуть до лідерства на ринку або до скорочення відставання від конкурентів. Єдиного індикатора довгострокової ефективності не існує. Тому кожна корпорація розробляє свої варіанти набору показників, що відображають особливості її структурних одиниць і особливості програми розвитку. При цьому особлива увага приділяється аналізу їхньої динаміки в часі.

Виділяють кілька типів організаційних перетворень: реорганізацію, реструктуризацію, переорієнтацію, реінжиніринг, трансформацію.

Переорієнтація корпорації відбувається за допомогою зміни пріоритетів, політики й організаційної стратегії.

Реорганізація здійснюється в результаті злиттів, приєднань, поділів, виділень, перетворень економічних агентів та ін. організаційних форм. Вона припускає зміну організаційно-правової форми одного з економічних суб'єктів, структури акціонерного капіталу, майнового комплексу.

Реструктуризація припускає радикальну зміну організаційної структури корпорації шляхом скорочення числа ієрархічних рівнів управління, зміни в напрямку підпорядкованості, розширення зовнішніх організаційних зв'язків.

Реінжиніринг являє собою оптимізацію процесів за допомогою їх «фундаментального переосмислення і радикального перепроектування, для різкого, стрибкоподібного поліпшення вирішальних показників діяльності компанії, таких як вартість, якість, обслуговування і темпи» [26]. Реінжиніринг бізнесу – припускає повне руйнування традиційних організаційних кордонів і заміну процесів.

Нові виникаючі процеси звичайно мають відмітні властивості. До них відносять горизонтальний стиск процесу (кілька операцій поєднують в одну), вертикальний стиск процесу (виконавці, яким делегована частина владних повноважень, приймають самостійні рішення), сполучення або розпаралелювання частини раніше послідовних робіт, зменшення перевірок і керуючого впливу, мінімізація погоджень, перевага змішаного централізовано, децентралізованого підходу. Реінжиніринг завжди ініціюється зверху вниз.

Трансформація – комбінована (повна або часткова) перебудова міжнародної корпорації, що охоплює всі або кілька напрямків перетворень, включаючи і неформальні аспекти.

Кожний з типів організаційних перетворень має свої слабкі і сильні сторони, а вибір здійснюється на основі аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

Усі види організаційних перетворень у різному ступені охоплюють проблеми обох рівнів і відповідно здійснюються як на рівні корпорації, так і на рівні структурних одиниць.

Види організаційних перетворень у міжнародних корпораціях

Основні напрямки організаційного розвитку згідно структурних і поведінкових факторів уявлені двома видами перетворень:

· формальними - зміни організаційної стратегії, структури власності, раціоналізація організаційних структур управління;

· неформальними – вплив на індивідуальні якості людини і групові характеристики.

Основна перевага пропонованого принципу побудови розробленої систематизації – можливість розгляду міжнародної корпорації як багатопланового явища, уявлення широкого діапазону можливих напрямків і заходів організаційного розвитку, використовуваних корпорацією і її структурними одиницями.

Зміни в організаційній стратегії

Вибір стратегії організаційного розвитку визначається факторами зовнішнього і внутрішнього середовища: привабливістю галузі, умовами конкуренції, сильними і слабкими сторонами корпорації і її структурних одиниць, їхньою конкурентоспроможністю.

Виділяють дві основні стратегії організаційного розвитку: стратегії розширення і скорочення бізнесу.

Зміна організаційної стратегії міжнародної корпорації і її структурних одиниць вимагає участі вищого управлінського персоналу, не гарантує зацікавленості співробітників, використовується в комплексі з іншими типами перетворень.

Зміна організаційно-правової форми, складу власників, структури капіталу

Прийнявши рішення щодо необхідності корпоративного росту корпорація й її структурні одиниці в більшості випадків стоять перед вибором способу реалізації обраної стратегії: внутрішній розвиток або придбання зовнішніх ресурсів.

Стратегії розширення і скорочення сфери діяльності, а також внутрішнього розвитку в рамках корпоративної стратегії здійснюються в різних організаційних формах.

Розрізняють інтеграційні (приєднання, об'єднання) і дезінтеграційні (поділ, виділення) трансформації організаційних форм:

Приєднання – добровільне об'єднання двох або декількох компаній зі зміною числа юридичних осіб (злиття), недружнє придбання з повним поглинанням або створенням дочірньої компанії.

Об'єднання – співробітництво залежних компаній у формі концерну, частково залежних за типом консорціуму і незалежних у формі асоціацій, пулів, союзів.

Розподіл – вихід окремої компанії або декількох з об'єднання, групи, корпорації.

Виділення – передача частини прав і обов'язків компанії знову створюваному підприємству без припинення своєї діяльності.

Вибір організаційної форми розвитку залежить від загальної корпоративної стратегії, внутрішніх можливостей і необхідності додаткових зовнішніх ресурсів, масштабів бізнесу й організаційно-правових форм, передбачених цивільним і/або господарським законодавством країни базування.

Зміна складу власників здійснюється за допомогою покупки-продажу компаній або продажу їхніх часток, акцій, а також через здійснення процедури банкрутства.

Зміна структури капіталу здійснюється за рахунок реалізації схем одержання контролю над компаніями і запобігання захоплень, продажі або придбання акцій, а також за рахунок конвертації акцій.

Для зміни структури власності й активів використовуються наступні організаційні форми: акціонування, злиття, поглинання, створення СП, філій, представництв.

Під злиттям мається на увазі будь-яке об'єднання господарюючих суб'єктів, у результаті якого створюється єдина економічна одиниця з двох або більш раніше існуючих структур.

Поглинання компанії визначається як узяття однією компанією іншої під свій контроль, управління нею на основі придбання абсолютного або часткового права власності на неї. Поглинання компанії найчастіше здійснюється шляхом скупки всіх акцій підприємства на біржі.

На ефективність об'єднання компаній впливають:

· характер інтеграції компаній;

· національна приналежність поєднуваних компаній;

· відношення компаній до злиттів;

· спосіб об'єднання потенціалів;

· умови злиття;

· механізм злиття.

У залежності від характеру інтеграції компаній виділяють наступні види злиття:

· горизонтальні злиття– об'єднання компаній однієї галузі, що роблять той самий виріб або здійснюють які самі стадії виробництва;

· вертикальні злиття- об'єднання компаній різних галузей, пов’язаних технологічним процесом виробництва готового продукту, тобто розширення компанією-покупцем своєї діяльності або на попередні виробничі стадії, аж до джерел сировини, або на наступні – до кінцевого споживача;

· родові злиття – об'єднання компаній, що випускають взаємозалежні товари;

· конгломератні злиття– об'єднання компаній різних галузей без наявності виробничої спільності, тобто злиття фірми однієї галузі з фірмою іншої галузі, що не є ні постачальником, ні споживачем, ні конкурентом. У рамках конгломерату поєднувані компанії не мають ні технологічної, ні цільової єдності з основною сферою діяльності фірми-інтегратора [22].

Виділяють три різновиди конгломератних злиття:

· злиття з розширенням продуктової лінії, тобто з'єднання не конкуруючих продуктів, канали реалізації і процес виробництва яких схожі.

· злиття з розширенням ринку, тобто придбання додаткових каналів реалізації продукції, наприклад, супермаркетів, у географічних районах, що раніше не обслуговувалися.

· чисті конгломератні злиття, що не припускають ніякої спільності.

У залежності від національної приналежності поєднуваних компаній виділяють два види злиття компаній:

· національні злиття – об'єднання компаній, що знаходяться в рамках однієї держави;

· транснаціональні злиття – злиття компаній, що знаходяться в різних країнах, придбання компаній в інших країнах.

Щодо відношення управлінського персоналу компанії до угоди із злиття або поглинання, компанії класифікують на:

· дружні злиття – злиття, при яких керівний склад і акціонери компаній, що здобувають і що здобувається (цільової, обраної для покупки), підтримують дану угоду;

· ворожізлиття – злиття і поглинання, при яких керівний склад цільової компанії (компанії–мішені) не згодний з угодою, що готується, і здійснює ряд протизахисних заходів. У цьому випадку компанії, що здобуває, доводиться вести на ринку цінних паперів дії проти цільової компанії з метою її поглинання.

У залежності від способу об'єднання потенціалу визначають наступні типи злиття:

· корпоративні союзи створюються шляхом об'єднаннядвох або декількох компаній, сконцентрованого на конкретному окремому напрямку бізнесу, що забезпечує одержання синергетичного ефекту тільки в цьому напрямку, в інших же видах діяльності фірми діють самостійно. Компанії для цих цілей можуть створювати спільні структури, наприклад, спільні підприємства;

· корпорації припускаютьоб'єднання активів усіх фірм, що втягуються в угоду.

У свою чергу, у залежності від того, який потенціал у ході злиття поєднуєть, виділяють:

· виробничі злиття-це злиття, при яких поєднуються виробничі потужності двох або декількох компаній з метою одержання синергетичного ефекту за рахунок збільшення масштабів діяльності;

· чисто фінансові злиття–це злиття, при яких компанії, що об'єдналися, не діють як єдине ціле, при цьому не планується істотна виробнича економія, але має місце централізація фінансової політики, що сприяє посиленню позицій на ринку цінних паперів, у фінансуванні інноваційних проектів.

Злиття можуть здійснюватися як на паритетних умовах (“п'ятдесят до п'ятдесятьох”), так і на основі асиметричних внесків. “Модель рівності” є найбільш важким варіантом інтеграції. Будь-яке злиття може завершитися поглинанням.

Тип злиття (поглинання) залежить від ситуації на ринку, а також від стратегії діяльності компаній і ресурсів, якими вони розташовують.

Для того, щоб злиття або поглинання пройшло успішно, необхідно:

· правильно вибрати організаційну форму угоди;

· забезпечити чітку відповідність угоди антимонопольному законодавству;

· мати досить фінансових ресурсів для об'єднання;

· у випадку злиття швидко і мирно вирішити питання “хто головний”;

· максимально швидко включити в процес злиття не тільки вищий, але і середній управлінський персонал [19].

Існують наступні організаційні форми злиттів і поглинань компаній:

· об'єднання двох або декількох компаній, яке припускає, що один з учасників угоди приймає на свій баланс всі активи і всі зобов'язання іншої компанії. Для застосування такої форми необхідно домогтися схвалення угоди не менш, ніж у 50% акціонерів компаній, що беруть участь в угоді (статути корпорацій і закони іноді встановлюють більш високу частку голосів, необхідних для схвалення угоди);

· об'єднання двох або декількох компаній, яке припускає, що створюється нова юридична особа, що приймає на свій баланс всі активи і всі зобов'язання поєднуваних компаній. Для застосування такої форми, також як і для попередньої, необхідно домогтися схвалення угоди не менш, ніж 50 % акціонерів поєднуваних компаній;

· покупка акцій компанії або з оплатою в грошовій формі, або в обмін на акції чи інші цінні папери поглинаючої компанії. У цьому випадку ініціатор угоди може вести переговори з акціонерами цікавлячої його компанії на індивідуальній основі. Схвалення і підтримка угоди менеджерами компанії, що поглинається, у цьому випадку не обов'язкові;

· покупка деяких або всіх активів компанії. При цій організаційній формі на відміну від попередньої необхідна передача прав власності на активи, і гроші повинні бути виплачені самій компанії як господарській одиниці, а не безпосередньо акціонерам [7].

Угоди по злиттю і поглинанню компаній здійснюють у такий спосіб:

· компанія А купує активи компанії В з оплатою в грошовій формі;

· компанія А купує активи компанії В з оплатою цінними паперами, випущеними компанією-покупцем;

· компанія А може купити контрольний пакет акцій компанії В, ставши при цьому холдингом для компанії В, що продовжує функціонувати як самостійна одиниця;

· компанії А і В обмінюються акціями;

· компанія А зливається з компанією В і в результаті утворюється нова компанія С. Акціонери компаній А і В у визначеній пропорції обмінюють свої акції на акції компанії С.

Основними мотивами реорганізації компаній у виді злиттів і поглинань є:

1) зростання капіталізованої вартості об'єднаного економічного суб'єкта;

2) одержання синергетичного ефекту, тобто взаємодоповнюючої дії активів двох або декількох компаній, сукупний результат якого набагато перевищує суму результатів окремих дій цих компаній. Синергетичний ефект виникає в результаті:

· економії, зумовленої масштабами діяльності, яка досягається, коли середня величина витрат на одиницю продукції знижується в міру збільшення обсягу виробництва;

· комбінації взаємодоповнюючих відсутніх або унікальних ресурсів;

· фінансової економії за рахунок зниження трансакційних витрат, що включають витрати взаємодії компаній і адаптації до ринкових умов;

· зростання розмірів ринкової ніші і відповідно збільшення монополістичній мощі корпорації через зниження конкуренції, головним чином цінової;

· взаємодоповнюючої взаємодії в області НДДКР шляхом об'єднання творчого потенціалу й інвестицій.

Серед інших мотивів злиттів (поглинань) виділяють:

1) підвищення якості управління;

2) створення захисних щитів (відхід від оподатковування);

3) диференціація ризиків з можливістю використання надлишкових ресурсів в інших сферах діяльності;

4) різниця в ринковій ціні компанії і вартості заміни її активів;

5) особисті мотиви й амбіції менеджерів [7, 14, 22].

Злиття і поглинання, які охоплюють практично всі сфери економіки, проходять не без потрясінь і втрат: виявляються серйозні прорахунки і збитки від здійснення таких капіталомістких операцій, що за даними Mergers&Acguisitions Journal, у 61% випадків не окупають вкладених у них засобів [12]. Серед основних причин невдач злиття (поглинань) виділяють:

· невірну оцінку привабливості ринку або конкурентної позиції компанії, що поглинається;

· недооцінку розміру інвестицій, необхідних для здійснення угоди злиття (поглинання);

· помилки, допущені в процесі реалізації угоди щодо злиття.

Процеси структурної перебудови міжнародних корпорацій розглядаються на мікро- і макрорівні.

Форми організаційного розвитку мікрорівня

У міжнародних корпораціях на рівні структурних одиниць використовуються наступні форми організаційного розвитку:

· спеціалізація штабних служб;

· розвиток внутрішнього підприємництва шляхом створення незалежних господарських підрозділів (центрів прибутку, центрів витрат);

· створення «пористих підрозділів» шляхом формування проектних груп.

Спеціалізація штабних служб. Диференціація діяльності штабних служб має на увазі спеціалізацію функціональних служб щодо надання послуг окремим підрозділам, централізованому обслуговуванню компанії, адміністративним питанням; за рішенням короткострокових і довгострокових задач. При цьому спостерігаються наступні тенденції: загальне скорочення чисельності на рівні структурних одиниць у цілому при посиленні штабних органів щодо керівництва виробництвом, збутом, НДДКР, постачанням, транспортом; поява нових типів підрозділів, що займаються питаннями відносин зі споживачами, проблемами навколишнього середовища, організаційного розвитку, зв'язками з громадськістю.

Розвиток внутрішнього підприємництва дозволяєз'єднувати переваги малих компаній з можливостями великих.

Децентралізоване управління підрозділами компанії – це стиль керівництва й організаційна форма, спрямована на децентралізацію підприємництва усередині компанії й у той же час на оптимізацію корпоративної синергії. Управління підрозділами застосовується в компаніях, що прагнуть збільшити одночасно і конкурентоспроможність, і прибутковість в умовах, для яких характерні всі зростаючі зовнішні зміни і/або внутрішня складність. При цьому створюються мобільні, здатні до нововведень підприємницькі підрозділи, що пристосовуються до умов ринку. Управління незалежними господарськими одиницями здійснюється шляхом передачі інтегральної підприємницької відповідальності за визначену продуктово-ринкову комбінацію на рівень підрозділів компанії. Створені підрозділи звітують безпосередньо перед вищим керівництвом.

Ступінь незалежності підрозділів може бути різним. Виділяють центри відповідальності, при цьому кожному з них відповідає визначений набір цільових показників оцінки результатів діяльності. Розрізняють центри прибутку, відповідальні за ефективність визначеної діяльності і центри витрат, що характеризуються відповідальністю за мінімізацію виробничих витрат.

Концепція децентралізованого управління заснована на наступних принципах:

· децентралізація інтегральної підприємницької відповідальності;

· формування організації, орієнтованої на споживача;

· розвиток внутрішнього підприємництва;

· децентралізація до визначених меж, поки не спостерігається втрат ефекту масштабу;

· регулювання внутрішніх відносин на контрактній основі;

· створення організації, що навчається [6].

Створення «пористих підрозділів». Структурні одиниці корпорації являють собою федерацію відносно автономних підрозділів («adhocracy”), кожне з яких може діяти незалежно. Це структура організації з низьким ступенем формалізації поведінки, високим ступенем горизонтальної спеціалізації діяльності. Усередині кожного підрозділу структура є «пористою». У таких структурах простежується тенденція до того, щоб поєднувати фахівців у функціональних підрозділах для реалізації цілей внутрішнього адміністрування в невеликих групах, орієнтованих на який-небудь функціональний проект для виконання поточної роботи. Атмосфера творчості припускає ламання старих стереотипів, тому пориста структура повинна уникати будь-яких форм стандартизації. Створення робочих груп, що складаються з фахівців різних професій, а також використання проектних груп роблять структурні одиниці корпорації більш гнучкими. Для подібної структури характерні гарна адаптованість, але високі поточні витрати. «Пористі підрозділи» характерні для венчурних, консалтингових, внутрішніх аудиторських і страхових підрозділів.

Організаційний розвиток макрорівня

Організаційний розвиток на рівні штаб-квартир корпорації здійснюється по наступних основних напрямках:

· організація внутрішніх ринків корпорацій;

· децентралізація управління шляхом формування «стратегічних господарських центрів»;

· введення «групових вищих керівників»;

· введення «трикутника ролей» вищих керуючих;

· створення «гібридних корпорацій»;

· створення фінансових компаній;

· організація проміжних компаній;

· формування стратегічних альянсів.

Організація внутрішніх ринків корпорацій включає створення автономних ланок, організацію відділень і бізнес-одиниць. У великих корпораціях відділенням приділяється ведуча роль у підприємницькій діяльності. Відповідальність відділень звичайно обмежується одним або декількома однорідними видами продукції. Стрижень діяльності відділень – виробництво і збут. Діяльність відділення орієнтована на продукцію, особливо на її виробництво і пов'язані з ним закупівлі, транспортування, конструювання виробів з відповідними штабними службами. Відділення взаємодіють між собою за принципом ринкових відносин. Власне кажучи в термінах сучасного підходу до реструктуризації це так називані бізнес-одиниці, наділені необхідними повноваженнями.

Децентралізація структур управління корпораціями. Основою цього процесу стала поява «стратегічних господарських центрів» (СГЦ) у зв'язку з посиленням ролі інноваційної і підприємницької реакції для підтримки стратегічного потенціалу. СГЦ можна охарактеризувати як «підрозділ, що відповідає одночасно за короткострокові результати і за розвиток майбутнього потенціалу» [3]. При цьому, не скасовуючи досить самостійних «центрів прибутку», вищі керівники багатьох корпорацій внесли істотні зміни в організаційну структуру, підкоривши відділення своїй владі в значно більшому ступені.

Децентралізовані структури управління корпораціями ґрунтуються на відділенні загально корпоративного і виробничо-господарського рівнів. У цьому випадку апарат управління відділеннями наділяється досить широкими повноваженнями, на нього покладається відповідальність за результати виробничо-господарської діяльності, за конкурентноздатність продукції корпорації. Для вищого ж керівництва створюється реальна можливість займатися довгостроковим плануванням і зовнішніми контактами, що розширюються. СГЦ створюються на різних рівнях управлінської ієрархії – на рівні групового управління декількома відділеннями, на рівні відділень і всередині них.

Для підпорядкування структури управління змістові і процесові перспективного планування і перетворення організації в більш керовану і гнучку, що змінюється в міру появи нових задач, виробничо-господарські центри General Electric були згруповані в 43 СГЦ. При їхньому формуванні враховувалися наступні ознаки: чітко визначений ринок збуту, комплексність і ступінь забезпеченості ресурсами, що дозволяють здійснювати довгострокові плани виробництва, збуту продукції, розвитку потужностей, достатні потенційні можливості для економічного зростання й організаційних змін [11].

Введення «групових вищих керівників». Головна риса змін, що відбувалися, в організації вищої ланки управління – розвантаження його від виконання значного числа функцій оперативного керівництва, що могли бути організаційно відділені від задач стратегічного перспективного характеру. Ціль досягається за рахунок зменшення кількості підрозділів, що знаходяться в прямому підпорядкуванні головного керівника і не пов’язаних безпосередньо з розв'язуваними ним загальними задачами. Ці підрозділи переходять у підпорядкування керівників груп, відділень або окремих членів вищого керівництва. Належачи до вищого керівництва «групові керівники» мають можливість «бачити корпорацію в цілому» і, виходячи з загальних задач, координувати діяльність не тільки підвідомчих їм відділень, але й відділень, що входять до різних груп. Поряд із груповими керуючими, що координують діяльність виробничих відділень, на загально корпоративному рівні є керівники, що забезпечують єдність дій функціональних штабних служб.

Використання нового принципу розподілу повноважень. У транснаціональній матричній структурі принцип єдності повноважень і відповідальності не застосовується. Думають, що стратегічна координація виникає за рахунок неформальної взаємодії, заснованої на взаємній добрій волі і поділюваній усіма загальній відповідальності за глобальний успіх фірми.У зв'язку з цим значну увагу приділяють підготовці керівників що володіють єдиною корпоративною культурою.

Формалізація прийняття стратегічних рішень здійснюється шляхом введення нового принципу розподілу повноважень і відповідальності, заснованому на «трикутнику ролей»:

· керівник у ролі 1 відповідає за виконання доручених йому стратегічних рішень і ухвалення остаточного рішення;

· керівник у ролі 2 відповідає за участь у процесі прийняття рішень і зобов'язаний виражати свою незгоду керуючому в ролі 3;

· керівник у ролі 3 має право відкидати рішення керівника в ролі 1 і відповідає за зміну сфери повноважень керівника в ролі 2.

Як видно, керівники відіграють неоднакову роль у підготовці і прийнятті рішень у залежності від рівня і типу розроблювальної стратегії. Даний підхід заохочує узгодження і консультації, а також створює умови для усунення неминучих конфліктів і розбіжностей.

«Гібридні» компанії. Нова структура народилася як гібридна альтернатива основним формам управління – функціональній, дивізіональній і матричній, що володіють відомими достоїнствами і недоліками. Запропонована американськими економістами Т.Пітерсом і Р.Уотерменом [11] вона покликана відповідати трьом головним вимогам: ефективності, регулярного відновлення і профілактики стагнації шляхом забезпечення необхідної чутливості до головних погроз для корпорації. При цьому результуюча форма організації повинна спиратися на три «стовпи»: стійкість (підтримка простої організаційної структури управління, внутрішньої системи довгострокових цінностей), заповзятливість (відбруньковування відділень) і ламання старих звичок (готовність до регулярної реорганізації, реорганізації на тимчасовій основі для рішення конкретних проблем).

На практиці ця концепція реалізується шляхом розподілу великих компаній у складі корпорації на ряд малих незалежних структурних одиниць, кожна з яких націлена на виробництво конкретного виду продукції або на конкретного споживача. Такий гібрид сполучить переваги великої фірми – доступ до великого капіталу, можливість великих інвестицій і фундаментальні дослідження, спосіб залучення талановитих керуючих, вчених і інженерів – з основними перевагами малого бізнесу – гнучкістю, швидкістю операцій і гострою спрямованістю діяльності.

Створення фінансових компаній. До складу великих міжнародних корпорацій як структурні одиниці включаються фінансові компанії, що виконують функції комерційних банків. Особливість їхньої діяльності визначається тим, що фінансові компанії на відміну від банків не входять у державну резервну систему. Капітал фінансових компаній утворюється від продажу на ринку комерційних паперів, у результаті чого вони стають власниками засобів, аналогічних незастрахованому банківському капіталові. Функції фінансових компаній щорічно розширюються, і в даний час вони надають усі види кредитів, характерні для комерційних банків. Можливість розпоряджатися капіталом фінансової компанії визначається ступенем її залежності від материнської корпорації.

Так, відповідно до особливої домовленості фінансова компанія Associates Corp. передає корпорації Ford не більш 50% свого чистого прибутку, у той час як приналежна цієї ж корпорації фінансова компанія Ford Motor Credit – весь прибуток [11]. Четверта частина всіх кредитів, одержуваних американськими промисловими фірмами, надається фінансовими компаніями, що входять у великі корпорації.

Проблеми, з якими зіштовхуються фінансові компанії визначаються їх двоїстим характером. У деяких випадках фінансові проблеми материнських компаній змушують фінансові компанії скорочувати чисельність зайнятих. З іншого боку, деякі фінансові компанії здобувають банки, що входять у державну резервну систему, і попадають у сферу її впливу, піддаючись досить твердому контролю. Успішна діяльність фінансових компаній підтверджує їхню життєздатність.

Організація проміжних компаній. У 90-і роки намітилася тенденція організації спеціальних проміжних компаній, що на контрактній основі передають частину своїх підприємницьких функцій, насамперед виробничих, підрядчикам з інших країн. Формується організаційна структура, у якій всі виробничі функції виконують субпідрядники, а координує їхню діяльність проміжна компанія.

Головна компанія здійснює управління всім процесом – від розробки ідеї товару до продажу його кінцевому споживачеві. Корпорація займається просуванням товару під своєю торговельною маркою, не виробляючи продукт. У проміжній же компанії працює невелике число висококваліфікованих фахівців-менеджерів, що організують роботу іноземних підрядних компаній, яким корпорація передає усі функції щодо створення товару, крім управління. Незалежні компанії за рубежем як підрядчики по замовленнях проміжної фірми розробляють і виробляють необхідні товари.

При виборі компаній-виробників використовується принцип порівняльних переваг або ефект масштабу. Звичайне виробництво здійснюється на підприємствах з найнижчими витратами або ж у країнах з дешевою робочою силою. Як підрядчиків використовують дрібні і середні компанії, що самостійно не можуть вийти на світовий ринок.

Проміжні компанії одержали найбільше поширення у Франції, насамперед у галузях, що зайняті виробництвом споживчих товарів: дитячих іграшок, одягу, взуття, товарів для спорту, у меншому ступені – побутової і комп'ютерної техніки. Подібна форма організації управління дозволяє корпораціям Франції робити конкурентоспроможну продукцію без витрат засобів на створення заводів. Головна компанія в даному випадку виступає в якості дослідницької, дизайнерської і маркетингової компанії, що вкладає капітал у рекламу, а не у виробництво. Всі інші функції передаються проміжним компаніям. Створення проміжних компаній дає французьким корпораціям явну перевагу перед традиційними вертикально-інтегрованими монополіями, що перевантажені численними рівнями управління і контролю своїх підрозділів.

Використання проміжних компаній сполучене з негативними наслідками. Це пов’язано з високим ступенем залежності їхньої діяльності від зміни кон'юнктури. Проміжні компанії не в змозі забезпечити контроль за якістю продукції, що випускається. Основною ж проблемою є хитливий і ненадійний зв'язок головної компанії зі своїми виробниками: компанії-субпідрядники у випадку успіху можуть у будь-який момент відмовитися від торговельної марки головної компанії і вже без посередництва проміжних фірм укласти контракти на продаж своєї продукції споживачам по більш низьких цінах.

Створення стратегічних альянсів. «Стратегічний альянс» – це форма співробітництва на основі довгострокової формальної (з утворенням або без утворення юридичної особи) або неформальної угоди щодо взаємовигідного партнерства двох або більш корпорацій або їхніх структурних одиниць, розташованих в одній або декількох країнах, що зберігають юридичну самостійність і господарську незалежність. Стратегічні альянси спрямовані на реалізацію визначених спільних стратегічних цілей (включаючи організаційний розвиток), пов’язаних з місією кожного з учасників, посилення конкурентних переваг, підвищення ринкової активності, комерціалізацію результатів. Стратегічні альянси засновані на частковому об'єднанні зусиль і засобів, праві контролю в частині, що передбачається угодою, поділі отриманих від взаємодії вигод. Стратегічні альянси припускають більш ефективне спільне використання специфічних і/або дефіцитних активів (у т.ч. високо спеціалізованих досвіду, знань, технологій), поділ усіх видів ризиків, у тому числі стратегічних, координацію стратегічного управління і планування з можливістю зміни первісних умов.

З 80-х років спостерігалася тенденція зростання числа СА в ЄС у середньому 27% на рік, на початку 90-х збільшення склало 400% [43]. Аргументами для 70% німецьких компаній, 58% англійських, 16% італійських, що надають перевагу короткостроковим договорам, є сталість відносин, скорочення витрат пошуку і зміни партнера [25].

У 1992 р. частка компаній, що застосовують розглянуту форму співробітництва, у Європі складала 10,2%, а в Японії 18,5%, у 1996 р. –відповідно 31% і 25%. Таким чином, у цілому компанії обох регіонів рухаються в напрямку збільшення числа СА, але в Європі спостерігалися більш швидкі темпи росту протягом цього періоду. У той же час в умовах спаду 1998-99 рр. японські компанії прискорили темпи утворення СА [37].

Відповідно до висновку компанії «McKinscy», число міжнародних союзів укладених американськими компаніями протягом 80-х рр. XXст. збільшилося в 6 разів. Вигоди кооперативного додавання зусиль прискорили зростання союзів у 1990-і р. у США, СА охопили до 55% фірм в електроніці і до 70% - у сфері досліджень і нових технологій [18].

Ведуча роль у розвитку відносин співробітництва за типом СА належить країнам тріади: США, Західна Європа, Японія. Дослідження внутрішньо регіональних (національних) і міжрегіональних (міжнародних) стратегічних взаємодій у 80-у і 90-і роки, дозволяє зробити висновок про тенденції зростання числа СА обох типів. У розвинутих регіонах темпи росту міжрегіональних СА трохи вище, у СНД незначні, у країнах Азії спостерігається зворотна тенденція (у зв'язку зі зниженням зацікавленості в співробітництві в цьому регіоні японських партнерів).

Учасниками стратегічних альянсів є не тільки постачальники і замовники, але і конкуренти, що об'єднали свої зусилля в розробці нового виду продукту або нової технології з метою розширення ринку. По досягненні мети необхідність в об'єднанні зникає.

Стратегічні альянси одержали широке поширення в автомобілебудуванні. Корпорація «Саtеrріllаr» і підрозділ вантажних автомобілів «Daimler-Chrysler» у 2001 році підписали угоду про партнерство. Головні напрямки спільної діяльності: розробка, виробництво і продаж двигунів для середніх вантажівок, дослідження процесів згоряння, очищення газів, що відробили, електронних компонентів автомобілів, нових матеріалів. Альянс одержує доступ практично на усі світові ринки, при цьому партнери як і раніше залишаються конкурентами у виробництві і збуті важких дизелів.

Договірні форми інтеграції привабливі для її партнерів не тільки своєю «економічністю», але і «м'якістю» форм об'єднання зусиль партнерів. Ефективна концентрація виробництва і ринкової взаємодії досягається при цьому без таких твердих форм конкурентної боротьби, як поглинання і злиття. В угоді визначаються і фіксуються способи і напрямки координації стратегічної взаємодії партнерів. Альянси досить рухливі і вільні для партнерів, і в той же час зменшують невизначеність у їхніх відносинах, збільшують стабільність у забезпеченні конкурентними ресурсами.

Особливий характер інноваційної діяльності міжнародних корпорацій в умовах НТР змушує їх йти на співробітництво, наприклад у випуску сумісних виробів, а саме комп'ютерів і програмного забезпечення для створення світових комунікаційних мереж.

Так американські міжнародні корпорації, які конкурують, «Аmеrісаn Telephone and Telegraph», IBM, «Apple Computer» і німецька фірма «Simens» створили альянс «Varsit», у рамках якого вирішили робити продукцію, що «говорить на одній мові», і розробити комп'ютерні стандарти по сумісності техніки, що випускається різними конкуруючими фірмами.

Кооперація в одних сферах не виключає конкуренції між тими ж фірмами в інших областях.

Так, «Sony» і «Місrоsоft» намагаються завоювати позиції на ринку побутової електроніки, якою керують комп'ютери, і змушені спиратися при цьому на нововведення, розроблені конкурентом. «Місrоsоft» очолює групу фірм, що конкурують з «Sony» і з її партнерами при встановленні стандартів програмного забезпечення для побутової техніки. У той же час обидві компанії з'єднують зусилля в створенні нового варіанта телефону, що може завантажувати інформацію з Інтернету.

Особливість стратегічного партнерства конкурентів складається в заздалегідь зумовленому двох етапному співробітництві.

На першому етапі виконання НДДКР і виробничо-технологічного освоєння спільно отриманих результатів щодо проекту конкуренти стають рівноправними і однаково зацікавленими партнерами.

На другому етапі (виробництво продукції, збут, післяпродажний сервіс) кожен з партнерів веде самостійний бізнес. Союзники стають конкурентами. При цьому можливо використання варіанта створення консорціуму або інших форм альянсів з реалізації проектів, якщо партнерство було успішним.

Специфіка альянсів багато в чому залежить від особливостей зовнішнього середовища, а саме динаміки розвитку галузей, де оперують учасники. У швидко зростаючих галузях – аерокосмічній, біотехнологічній, інформаційних технологій, що характеризуються високим ступенем невизначеності, де потрібні великі інвестиції в нові розробки, скорочується інноваційний цикл і переніс технологій має істотне значення, підприємства найбільш схильні до гнучких форм співробітництва (50%) і головним чином у сфері НДДКР. У зрілих галузях (сталеливарна, хімічна, фармацевтична, автомобілебудування, виробництво промислового устаткування, харчова промисловість, авіаперевезення) більш привабливими виявляються альянси, орієнтовані на доступ до нових ринків і виробничих ресурсів.

Прикладом галузі, де специфічні особливості стимулюють створення міжнародних стратегічних альянсів, є авіаперевезення. Висока капіталоемкість, залежність від сезонних коливань, високі витрати на персонал унаслідок сильного впливу профспілок, низька рентабельність, гостра цінова конкуренція по тарифах – це лише неповний перелік проблем авіакомпаній. У багатьох країнах злиття в галузі або заборонені законом, або підпадають під тверде державне регулювання.

Міжнародні стратегічні альянси дозволяють авіакомпаніям відкривати для авіаперевезень значно більшу територію, координувати графіки польотів, домагаючись оптимізації маршрутів для пасажирів при скороченні транзитного часу і ціни квитків; пропонувати нові види послуг; підвищувати якість обслуговування, включаючи спільний супровід багажу і використання приміщень в аеропортах; пропонувати програми акумулювання накопичених миль при польотах літаками компаній – учасників альянсу. Особливо ефективні альянси для авіакомпаній, що здійснюють свої операції в глобальному масштабі і, що спираються на глобальні мережі обслуговування техніки і пасажирів.

У лютому 1996 р. консорціум скандинавських авіакомпаній «SAS» і німецької «Lufthansa» зі схвалення Європейської комісії створили стратегічний альянс. Він швидко зайняв лідируючі позиції в європейських авіаперевезеннях. До цього дві компанії агресивно конкурували на європейському і світовому ринках авіаперевезень. Однак ні однієї з них не вдавалося домогтися вирішального успіху на глобальному ринку, що і послужило однієї з головних спонукальних причин для консолідації зусиль. Обидві компанії дуже швидко інтегрували системи руху багажу і реєстрації квитків в аеропортах, ввели програми заліку накопичених пасажиром миль на рейсах кожного з перевізників. Їхні рейси були взаємно доповнюючими, що створювало чималі зручності при плануванні далеких польотів з пересадками в різних країнах. Було усунуте дублювання багатьох функцій, особливо при спільному використанні площ в аеропортах.

Виправдовуюче себе стратегічно й економічно партнерство послужило основою для створення на його базі нової мережної структури за принципом множинного альянсу.

У травні 1997 р. була підписана угода про створення альянсу за назвою «Star Alliance» за участю авіакомпаній «Lufthansa», «SAS», «Оstrіеn Airlainz», «Tei International», «Air Canada», «Uineited Airlainz», «Varig». Сумарні продажі учасників альянсу оцінюються в 57,6 млрд. дол.. Новий альянс виявився самою великою у світі інтегрованою авіатранспортною системою, що покриває своїми рейсами більш 760 міст у 112 країнах. Створення настільки великого мережного альянсу вплинуло на галузь у цілому. При значному ослабленні конкуренції виявилися резерви для поліпшення обслуговування пасажирів. Підвищилися бар'єри входу в галузь нових компаній, і підсилився тиск на малих авіаперевізників, що стимулює їхню інтеграцію в консолідовані структури.

Стратегічним альянсам властиві наступні характерні риси:

1) об'єднання зусиль у рамках союзу підприємств усіх форм власності, що зберігають господарську і юридичну самостійність, при цьому альянс не є, як правило, самостійною юридичною особою;

2) створення на певний строк, при цьому існує можливість вибору організаційно-правової форми співробітництва в залежності від складності поставлених задач і вільного виходу, коли необхідність в об'єднанні відпадає;

3) використання як двосторонніх, так і багатосторонніх угод;

4) націленість на досягнення визначених раціональних стратегічних цілей;

5) участь не тільки постачальників і споживачів, дистриб’юторів, науково-дослідних і проектних інститутів, але також дійсних і потенційних конкурентів;

6) надання впливу на конкуренцію: компанії, що об'єдналися, направляють зусилля в більшому ступені проти загальних конкурентів, ніж один проти одного;

7) створення в основному на базі горизонтальної міжфірмової кооперації, а також між компаніями, які зайняті в суміжних сферах діяльності та володіють взаємодоповнюючими ресурсами і досвідом по різних напрямках діяльності, як у національних, так і в міжнародних масштабах;

8) спільне використання партнерами усіх видів ресурсів і засобів, поділ між собою усіх вигод від співробітництва з правом контролю за його здійсненням у частині угоди, поділ ризиків;

9) управління шляхом спільного прийняття стратегічних рішень, координації стратегічного планування для адаптації до динамічних змін умов зовнішнього середовища, при цьому стратегічні цілі учасників не обов'язково збігаються, але не повинні бути протилежними.

У залежності від цілей учасників існує можливість вибору з наступного спектра організаційно-правових форм стратегічних альянсів:

1. На договірному рівні:

1.1. Функціональні угоди

1.1.1. Альянси у формі довгострокових договірних угод являють собою проекти співробітництва з одного або декількох напрямків діяльності НДДКР: виробництво, маркетинг, ліцензування, дистриб’юція, післягарантійне обслуговування.

1.1.2. Перехресні ліцензійні угоди є стратегічними альянсами, якщо передбачають довгострокову передачу і/або обмін науково-технічними знаннями, авторськими правами, винаходами і патентами на них, ноу-хау між партнерами, на відміну від простих, що не припускають взаємної залежності, спільного контролю або довгострокової підтримки розвитку виробництва продукції. Приклади подібного роду часто зустрічаються в ліцензійній практиці фармацевтичних компаній або в автомобілебудуванні.

1.1.3.Франчайзинг, розглянутий як відносини, за яких фірма купує ліцензію на використання товарного знаку і технології в іншої фірми, теж, як правило, відноситься до традиційних контрактів. Угода щодо франчайзингу може припускати довгостроковий характер фінансових і майнових відносин між партнерами. При цьому франчайзер надає франчайзіату не тільки право користування своїм товарним знаком і технологією, але і здійснює фінансування, надає необхідні засоби для виробництва, постачає необхідну сировину, навчає персонал і т.і.

1.2.Договірні угоди з утворенням юридичної особи:

1.2.1. Консорціуми можуть бути уявлені в організаційно-правовій формі, що передбачена законодавством країни базування: у формі юридичної особи – фактичний консорціум, і формальний консорціум, коли консорціальна угода фактично є договором про спільну діяльність. Тимчасова консорціальна угода передбачає наявність у сторін визначених прав і обов'язків щодо реалізації спільних проектів при повному збереженні самостійності в іншій частині діяльності. Партнери дістають самостійний прибуток від участі в спільних капіталомістких програмах на основі тимчасової угоди, що дозволяє віднести цей вид співробітництва до стратегічних альянсів. Задачі, що реалізовані в рамках консорціуму, передбачають підготовку і реалізацію спільних проектів, залучення й акумулювання ресурсів і коштів для участі у великих проектах, створення системи гарантій для учасників.

1.2.2. Асоціації по співробітництву, що створені двома або більш організаціями і передбачають, наприклад, координацію їхньої господарської діяльності, захист інтересів, вивчення кон'юнктури зовнішнього і внутрішнього ринків, координацію стратегічної і маркетингової політики.

1.3.Неформальні угоди охоплюють: угоди за типом пулів або відносини, що офіційно не фіксуються, сприяють узгодженню дій конкурентів у відношенні деяких видів діяльності (ціноутворення, просування товарів), або з визначеною метою (взаємне використання патентів), або для здійснення великих капіталомістких проектів (об'єднання фінансових засобів для їхнього страхування). Подібні угоди можуть бути предметом антимонопольного розгляду. Неформальне співробітництво, засноване на довірі, може бути представлене такими організаційно-правовими формами, як фактично утворене товариство (Франція), негласне товариство (Німеччина), де договір передбачає нерозголошення самого факту його існування для третіх осіб.

2. Альянси у формі довгострокових угод про участь в активах:

2.1. Угоди про пайову участь в активах, що являють собою добровільні відносини між двома компаніями, при яких одна з них купує незначну частку іншої, достатню для мотивації спільної діяльності, але яка не перевищє обсяг контрольного пакета.

2.1.2. Обмін акціями між партнерами веде до можливості впливати на прийняття рішень один одного. Антимонопольне законодавство може встановлювати межі такої участі, перешкоджаючи відстороненню дрібних акціонерів від участі в управлінні корпорацією.

Ряд ведучих корпорацій, що конкурують у міжнародному масштабі, воліють йти на партнерство за типом стратегічних альянсів, тому що виснажлива боротьба із суперниками виявляється набагато дорожче, ніж поступки при вступі в альянс. Багато фірм, такі як «Volvo», «Renault», «Volkswagen», «Ford», беруть участь одночасно в декількох альянсах по різних проектах, що пов’язаних з відновленням асортименту, обміном технологіями, і просуванням продукції на нові ринки. Така ж тенденція характерна і для виробників телекомунікаційного устаткування, наприклад, для фірми IBM, що є учасником 17 альянсів по розробці нового обладнання засобів зв'язку і нових технологій.

Співробітництво за типом стратегічних альянсів має ряд переваг, головна з яких складається в придбанні зовнішніх ресурсів, а саме нематеріальних цінностей: тимчасових, інтелектуальних, технологічних, інформаційних.

Експерти фірми « Arthur Andersen» відзначають, що в середньому велика фірма підтримує приблизно 30 стратегічних партнерств, однак приблизно дві третини з них не досягають передбачуваної ефективності. По оцінці дослідників з Університету штату Пенсільванія, 30% альянсів завершуються поглинаннями або злиттями, 40% припиняють свою діяльність після успішного рішення поставлених задач, а інші 30% розпадаються.

Учасники стратегічних альянсів зіштовхуються з наступними проблемами:

1) складності в досягненні ефективної координації діяльності між незалежними компаніями з огляду на їхні різні мотивації і часом суперечліви цілі, скорочення гнучкості організації. Його учасники постійно змушені знаходити форми владнання протиріч між задачами, що стоять перед стратегічним альянсом у цілому й окремими його партнерами. Обмін інформацією, створення атмосфери довіри і координація можуть виявитися дуже дорогими, з погляду робочого часу керівників;

2) послаблення мотивації самостійного розвитку на рівні окремих партнерів, що з’єднуваних у стратегічні альянси, і виникнення небезпеки довгострокової залежності однієї компанії від знань і можливостей іншої, відносної втрати автономії;

3) утрата високо специфічних активів, унікальних знань і компетенцій у зв'язку з тим, що учасники альянсів більш «прозорі» у відношенні один з одним, тобто більш відкриті в обміні інформацією зі своїм партнером, ніж при традиційних контрактних відносинах;

4) труднощі виміру результатів довгострокового партнерства і складність заохочення менеджерів, що керують альянсами.

Вигоди, які одержують при взаємодії за типом стратегічних альянсів і нагромадження досвіду їхнього формування і управління ними, сприяють поширенню практики даної форми співробітництва.

Критично важливим є питання про те, чи підкріплюються рішення проблем організаційного розвитку змінами в культурі організації і стереотипах поведінки співробітників. Оволодіння новітніми управлінськими технологіями здійснюється на основі організаційно-культурного підходу, що дає комплексне розуміння процесів еволюції і функціонування різних організацій. Сучасні керівники структурних одиниць і корпорацій розглядають організаційну культуру як могутній стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих осіб на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і полегшувати продуктивне спілкування між ними.

Вплив на неформальні фактори організаційного розвитку спрямовані на:

· індивідуальні якості людини за допомогою системи індивідуального стимулювання, планування службового просування, перепланування виробничих операцій;

· групові характеристики, що припускає створення:

- клімату лідерства, під яким розуміється характер виробничого середовища як результат стилю керівництва управлінського персоналу;

- організаційної культури як сукупність переконань, що є результатом групових норм, оцінок і неформальної діяльності.

Готовність колективу до стратегічних організаційних змін зумовлюється, з однієї сторони, характером мотивації працівників, а з іншого боку – рівнем їхньої професійної компетентності. При цьому важливо наскільки керівник проекту реформування компанії орієнтується у своїй діяльності на інтеграцію з колективом, і чи приймає його колектив.

Зосередження зусиль менеджменту компаній на створенні нових ролей, обов'язків і установок веде до формування нових відносин і стереотипів поведінки, що підсилюється за допомогою адекватних систем стимулювання.

Втручання в неформальні організаційні компоненти важко оцінити за допомогою вимірних параметрів.

Комбінований вплив на формальні і неформальні фактори організаційного розвитку застосовують ряд міжнародних корпорацій. Зростаюче використання багатоаспектних форм впливу вказує на більш повне усвідомлення взаємозв'язку між формальними і неформальними факторами організаційного розвитку.

Комплексна програма розвитку компанії, яка зачіпає кілька аспектів діяльності, вимагає тривалого періоду трансформації, що зумовлює високу вартість таких програм і тривалий термін їхньої окупності.

Комбінований вплив має велику ймовірність підвищення результативності роботи компанії, ніж використання одного напрямку втручання. Найбільш ефективною визнана комбінація, що включає три самостійних етапи втручання:

· весь вищий управлінський персонал бере участь у постановці цілей, прийнятті рішень і перепроектуванні робіт;

· співробітництво працівників досягається за допомогою формування команди;

· реорганізується організаційна структура, змінюється організаційно-правова форма, майновий комплекс для пристосування до нових рівнів участі і співробітництва.

Застосування цих етапів підсилює комплексний вплив сукупності окремих методів втручання.

4. Програми організаційного розвитку міжнародних корпорацій

Програми організаційного розвитку міжнародних корпорацій являють собою сукупність принципів, методів, прийомів, форм організації господарської діяльності, що припускають перетворення формальних і неформальних елементів організації для забезпечення функціонування і розвитку корпорації.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Теорія організаційного розвитку міжнародних корпорацій	\|	Організація здійснення перетворень

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.039 сек.