• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Організація здійснення перетворень

Методи втручання у формальні організаційні компоненти подані способами, що стосуються зміни всіх або декількох аспектів організаційної структури, наприклад, перепроектування робіт, «Система-4», узгодженість соціальних і технічних аспектів системи, управління по цілям.

Методи організаційного розвитку

Основні принципи організаційного розвитку

Організаційний розвиток міжнародного бізнесу базується на наступних принципах:

· увага вищого керівництва, для чого визначається ступінь участі в процесі перетворень;

· координація процесу перетворень зі звичайною діяльністю компанії з оптимальним розподілом обмежених ресурсів, у т.ч. кадрів;

· узгодження різноспрямованих мір для вирішення комплексної проблеми перебудови;

· систематичне проведення змін, заходів для подолання опору й організації підтримки перетворень.

Перепроектування в ряді випадків може включати найпростіші дії, наприклад, коректування невдалих прийомів і уточнення неправильних характеристик робіт.

Організація «Системи-4» - ідеальні моделі управління економічним агентом, з умовою що будь-які відхилення від неї знижують рівень результативності діяльності. Цей метод застосовується у випадках розбіжності між організаційною структурою, вимогами зовнішнього середовища компанії і стратегічним напрямком розвитку.

Процес створення «Системи-4» поданий наступними етапами:

1) спеціальне анкетування кожного службовця з метою складання ідеальної моделі управління «Системи-4» і одержання інформації про досконалість існуючої організаційної структури компанії;

2) узагальнення отриманої інформації;

3) обговорення результатів анкетного опитування і визначення необхідного ступеня зміни компанії для наближення до ідеальної «Системи-4»;

4) експерименти з різними моделями міжособистісних і міжгрупових відносин, що підходять для компанії, зі зміною лідера й зрівнянням повноважень щодо установки цілей.

Втручання в неформальні організаційні компоненти в практиці міжнародних корпорацій подано наступними основними методами: тренінг на основі управлінської сітки, побудова команд, групова психотерапія, зворотний зв'язок за результатами спостережень.

Тренінг на основі управлінської сітки розвиває лідерські якості. Найбільш ефективний стиль управління оцінюється в 9,9 балів. Цей стиль є бажаним результатом тренінгу.

Програма складається з шести фаз:

1) тренінг-семінар, задачею якого є знайомство з загальними стилями лідерства;

2) розвиток команди з обговоренням шляхів досягнення компанією в умовах реальної ситуації бажаного стилю;

3) розвиток міжгрупової взаємодії з формуванням взаємозв'язків між групами і створенням ролей і норм групи для всього колективу;

4) постановка організаційної мети з формуванням моделі майбутньої ефективної організації й узгодженням цілей кожного рівня;

5) пропозиція шляхів досягнення цілей з обговоренням реальних проблем, що виникають при цьому;

6) стабілізація з забезпеченням підтримки раніше запропонованих змін і здійсненням загальної оцінки програми.

Успішне навчання по сітці вимагає активної підтримки вищого керівництва, виконання всіх шести фаз, залучення цілком всієї організації і розраховано на тривалий період до 3-5 років.

Побудова команд є найбільше популярним методом у практиці структурних одиниць міжнародних корпорацій. Ціль формування команди – дозволити існуючим або знову сформованим групам підвищувати результативність.

Управлінська команда складається з представників різних країн і культур. Такі групи характеризуються різноманіттям не тільки культур, але і спеціальних знань у різних галузях бізнесу.

Обмін думками всіх членів групи в процесі обговорення проблем компанії має на увазі публічний виклад поглядів. Цінність методу полягає у відкритій конфронтації при ідентифікації проблем. План дій для здійснення змін повинен бути уявлений усіма членами команди і погоджений між ними. При цьому вивчається роль кожного члена групи і напрямки можливого співробітництва.

Ця програма найбільш поширена в США і Європі, де її реалізація звичайно займає біля року і дозволяє поліпшити міжгрупове взаєморозуміння.

Групова психотерапія робить наголос на емоційних проблемах людей і розвиває здатність міжособистісного спілкування. Даний метод реалізується шляхом проведення семінарів зі спілкування і ділових ігор.

Фахівці з навчання персоналу в міжнародних компаніях зазначають, що тренування чутливості може бути ціним досвідом для людини, яка готується зайняти керівну посаду в глобальній корпорації.

Зворотний зв'язок за результатами спостережень являє собою спостереження і повідомлення про отримані результати як зворотний зв'язок. Обговорення процесу вимагає участі зовнішнього консультанта по перетвореннях, що виступає в ролі наставника групи і допомагає зрозуміти її членам, що в даній ситуації зумовлює їхні переконання і дії. Причиною дисфункціональної поведінки може бути перекручене сприйняття реальності індивідами, взаємодіючими групами і компанією. Консультант воліє надати можливість людям самим прийти до висновків, а не змушувати їх до ухвалення рішення, таким чином, акцентується увага на обговоренні процесу втручання.

Для ефективного управління використовуються наступні прийоми:

· емпатія, що припускає облік менеджерами почуттів і реакції підлеглих, що беруть участь у змінах;

· комунікації, що припускають повідомлення всім співробітникам про очікувані перетворення, їхніх причинах;

· залучення співробітників шляхом вивчення їхньої думки до здійснення змін і з наданням підлеглим можливості брати участь у реалізації перетворень.

Комбіновані втручання в організаційний розвиток

Прикладом комбінованого втручання в організаційний розвиток, застосовуваного великими міжнародними корпораціями є концепція тотального управління якістю.

Тотальне управління якістю (Total Quality Managing - ТQM), припускає управління з орієнтацією на поліпшення якості продуктів, послуг і на залучення працівників у справи компанії шляхом розширення їхніх повноважень. На формальному рівні ТQМ припускає повне перепроектування робіт, включаючи створення самокерованих робочих груп, формування органічної організаційної структури і міжфункціональних координаційних груп. На неформальному рівні ТQМ вимагає довіри і прихильності до корпорації і її місії, співробітництва, а не конкуренції між індивідами і групами, відкритого улагоджування розбіжностей.

Модель вибору методу втручання визначається тимчасовими параметрами, результатами діагностики проблем, що обмежуються умовами.

Етапи здійснення перетворень:

1) формується бажана модель компанії в рамках обраної стратегії фірми, її цілей і способів їхнього досягнення;

2) аналізується існуючий бізнес фірми з оцінкою факторів зовнішнього і внутрішнього середовища і діагностикою проблем – виявлення фактів і конкретних причин, що ведуть до визнання цілей перетворень;

3) розробляється модель нового бізнесу з перепроектуванням існуючого бізнесу;

4) визначаються форми і ступінь втручання, що призведе до перетворень у потрібному напрямку, розподіляються обов'язки, узгоджуються терміни;

5) здійснюється втручання у відповідний час і в необхідних масштабах з метою забезпечення максимальної імовірності успішних перетворень;

6) здійснюється оцінка результатів з метою визначення масштабів спрямованості процесу перетворень і необхідності коректування втручання.

5. Управління організаційним розвитком міжнародних корпорацій

Новий тип управління організацією розробляється індивідуально кожною компанією. Копіювання організації роботи компанії світового класу не гарантує успіх, оскільки повне копіювання просто неможливt. Для забезпечення змін у компанії співробітникам надається свобода дій. За твердженням експертів, командно-адміністративними методами управління адекватних часу змін не досягти. Для того, щоб перетворення в компанії здійснилися, потрібно, щоб усі? хто бере участь у плануванні майбутнього, хотіли б змінити принаймні на 50% існуючу організацію справ.

Процес, при якому аутсайдери або інсайдери беруть на себе роль організатора змін у рамках програми організаційного розвитку, називається перетворенням, а конкретна дія консультанта, менеджера, радника з метою сприяння організаційному розвиткові є втручанням.

Фактори успіху перебудови

Успіх перетворень у компанії визначається рядом факторів, основними серед яких є зовнішні зв'язки з постачальниками, споживачами, посередниками, конкурентами, наявність чітких цілей, створення комплексних команд з організаційного розвитку, навчання персоналу. Велику роль грають також розуміння і прийняття необхідних змін, здатність змінювати культуру, наявність сильного лідера, підготовка програм стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.

Шляхи управління перетвореннями

У практиці міжнародних корпорацій існує кілька шляхів управління плановими змінами: застосування влади, розумних розрахунків і перепідготовка фахівців.

Застосування влади з метою здійснення перетворень має на увазі застосування примушення з боку менеджерів, використовуючи заохочення і покарання. У сучасних компаніях, за винятком кризових ситуацій, застосування влади не є тим методом, що вітається і практикується для здійснення перетворень.

Застосування розумних розрахунків засновано на поширенні інформації про майбутні зміни до передбачуваного перетворення. Визнання наявності індивідуальних мотивів і потреб, групових норм і санкцій припускає відношення до компанії як одночасно і до робочою, і до соціальної одиниці.

Перепідготовка фахівців являє собою підготовку кадрів для поліпшення функціонування організації, свідомості необхідності здійснення перетворень, зниження опору змінам [32].

Менеджери, що керують організаційним розвитком систематизованим чином із застосуванням різних методів, мають більше шансів одержати результат, на який вони розраховували.

Для виявлення змін умов діяльності й активного зустрічного управління в міжнародних корпораціях упроваджуються системи спостереження. Спостереження за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовища може здійснюватися групою експертів – фахівців в області стратегічного аналізу і контролінгу, маркетингу, служби інформаційного забезпечення компанії.

Процес організаційного розвитку припускає застосування несподіваних і нетрадиційних рішень, у зв'язку з чим компанії використовують посередників – внутрішніх і зовнішніх консультантів із проблем перетворень. Основна задача консультанта як організатора змін - сприяння встановленню проблеми керівниками.

Зовнішні консультанти з проблем перетворень є тимчасовими співробітниками організації, тому що працюють тільки в період здійснення діагностики і/або перебудовчого процесу. Вони являють собою різні організації, включаючи консультативні фірми, університети, установи по підготовці кадрів. Багато великих корпорацій мають у своєму розпорядженні штат фахівців, що знаходяться в офісі та виконують тимчасові завдання в структурних одиницях.

Внутрішні консультанти працюють у компанії і знають її проблеми. Найчастіше трансформаційний лідер - це неординарна особистість і нетрадиційно мислячий фахівець. Деякі компанії з метою використання можливостей і знань як зовнішніх, так і внутрішніх консультантів створюють об'єднані групи з цих фахівців для діагностики проблем і розробки програм. У цьому випадку об'єктивність і професійні знання аутсайдера сполучаються зі знанням компанії і її персоналу, якими володіє співробітник цієї структурної одиниці, що компенсує недовіру до зовнішнього «агенту».

Організаційні заходи щодо реалізації перетворень здійснюються керівником проекту, що керує процесом перебудови, менеджерами процесу, робочою командою. Керівником процесу перебудови призначається один з вищих керівників компанії. На нього покладаються як організаційні обов'язки, так і ідеологічне обґрунтування. Управління процесом перебудови здійснює оперативне керівництво в цілому, розробляє інструменти перетворень, координує діяльність менеджерів процесів. Менеджери процесів відповідальні за перебудову ділових процесів, здійснюють функції спостереження і контролю. Здійснюють процес перетворень робочі команди, до складу яких входять як фахівці компанії, так і зовнішні консультанти.

План перетворень подається у виді органіграми. Органіграма – графічна інтерпретація процесу виконання управлінських функцій з організаційного розвитку корпорації, їхніх етапів і вхідних робіт, що описує розподіл організаційних процедур розробки і прийняття рішень між підрозділами, їх внутрішніми структурними рівнями й окремими працівниками.

Труднощі здійснення перетворень пов’язані в першу чергу з тим, що всяка зміна зустрічає більший або менший опір персоналу.

Під опором змінам розуміється протидія персоналу, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін.

Форми опору змінам

Існує кілька способів протидії змінам:

· відкрите - явне;

· приховане - відволікання ресурсів, дії по інерції, розпливчастість установлених цілей, обмеження інформації, поширення чуток, довгі обговорення і суперечки.

Джерела опору змінам

Причини опору перетворенням можна простежити на реакції окремих осіб, а також на спільних діях груп індивідів.

Людина незадоволена змінами, коли вона не почуває себе в безпеці. Причини опору персоналу організаційним нововведення мають троякий характер: економічні, особистісні і соціальні:

· економічні - острах безробіття, зниження соціального статусу й основної заробітної плати, інтенсифікації праці;

· особистісні - небажання придбання непотрібних навичок і витрат сил на перенавчання, страх перед невизначеністю;

· соціальні - небажання пристосовуватися до нового соціально-психологічного клімату в колективі, прагнення зберегти звичні соціальні зв'язки, ворожість до зовнішнього втручання і до осіб, що впроваджують нововведення, невдоволення низьким рівнем особистої участі, впевненість, що будь-які нововведення вигідні компанії, а не працівникові.

Як бар'єри на рівні організації виступають: інертність складних організаційних структур; опір передачі привілеїв визначеним групам і можливим змінам у сформованому балансі влади; минулий негативний досвід організації, пов'язаний із проектами змін; вірність загальній культурі і єднання в захист від зазіхань з боку; недовіра до трансформаційних процесів, проведених зовнішніми консультантами.

Дія деяких факторів може бути посилена завдяки національним культурним традиціям, суспільній думці або соціальному тискові, що може бути усунуте в результаті цілеспрямованих дій. Тому глобальні корпорації підбирають кращих співробітників незалежно від їхньої національної приналежності і виробляють єдину культуру, характерну для даної корпорації.

Методи управління змінами

Основною задачею процесу управління змінами є подолання опору співробітників шляхом розширення кола прихильників перетворень. У міжнародних корпораціях у процесі реалізації програм організаційного розвитку використовуються різноманітні методи подолання опору. Серед них:

· освітні програми і консультування;

· залучення в процес організації перетворень;

· переговори й обговорення програми організаційного розвитку;

· маніпулювання і співробітництво з організаторами перетворень;

· відкрите і приховане примушення персоналу до участі в програмах організаційних перетворень [34].

Існує чотири типи управління перетвореннями й опором персоналу:

1) примусовий метод проведення організаційних змін, що передбачає використання сили для подолання опору. Дорогий і небажаний у соціальному плані, але дає переваги в часі;

2) метод адаптивних змін, що здійснюється шляхом незначних змін протягом тривалого періоду;

3) зміни в умовах кризової ситуації, коли керівники, що усвідомлять це раніше інших, готують компанію до її подолання, що істотно знижує опір, формує підтримку рішенням;

4) управління опором (метод «акордеона») являє собою проміжний метод. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового, з її зменшенням – до адаптивного методу здійснення змін. Ця властивість здобувається завдяки використанню при процесі планування поетапного підходу з реалізацією на кожнім етапі визначеної програми [3].

Підготовка персоналу до організаційних перетворень

Залучення співробітників до сприйняття перетворень і нових знань здійснюється, орієнтуючись на класичну послідовність етапів переучування з відповідними принципами пізнання, що була розроблена Куртом Левіном [33]:

· «Розморожування» старих знань має на увазі, що обов'язком менеджера є доведення до персоналу об'єктивної інформації про необхідність змін. При цьому для мотивації співробітників використовується індивідуальний підхід.

· Рух до нових знань вимагає навчання, наочності, нових повноважень, нових відносин і форм поведінки. Втрати ринкової частки американських корпорацій у ряді галузей на користь іноземних конкурентів, що вкладають засоби в навчання персоналу, спонукали американські фірми зробити навчання для рядових співробітників обов'язковим. У результаті працівникам з метою показу значимості навчання надаються такі повноваження, які раніше не вважалися можливими.

· Закріплення нових форм поведінки відбувається за допомогою стимулів і зворотного зв'язку. Ці два принципи означають, що співробітники, одержуючи винагороду й інформацію при визначених діях - стимулюванні і підтримці, - швидше за все, повторять ці дії в аналогічній ситуації. При цьому персонал працює більш ефективно, одержуючи зворотний зв'язок невідкладно [35].

Умови ефективної реалізації програм організаційного розвитку

Ефективна реалізація програм організаційного розвитку в міжнародних корпораціях і їхніх структурних одиницях досягається у випадку дотримання наступних умов:

1) достатність часу і ресурсів на реалізацію програм організаційного розвитку;

2) покладання на менеджерів, які починають спробу втручання, визначених зобов'язань, що зберігаються на всіх етапах реалізації проекту;

3) забезпечення притягнутого персоналу інформацією, що дозволить свідомо брати участь у перетвореннях і бачити взаємозв'язок між зусиллями і цілями;

4) забезпечення зв'язку зусиль, що починаються, із системами винагороди й оцінки;

5) здійснення змін під керівництвом лінійних керівників, при цьому консультанти щодо перетворень надають допомогу в реалізації програм організаційного розвитку;

6) складання програм організаційного розвитку на основі діагностики проблеми й узгодження з умовами зовнішнього і внутрішнього середовища компанії;

7) оцінка перетворень здійснюється на всіх етапах утручання.

Читайте також:

1. II. Організація і проведення спортивних походів
2. II. Організація перевезень
3. II. Організація перевезень
4. А. Організація Острозького колегіуму – Академії
5. А/. Форми здійснення народовладдя та види виборчих систем.
6. Адміністративно-територіальна організація
7. Алгоритм жорданових перетворень
8. Алгоритм здійснення купівлі
9. Банківський контроль та нагляд: форми та мета здійснення. Пруденційний нагляд: поняття, органи та мета проведення.
10. Бюджетне регулювання, його сутність та методи здійснення
11. Бюджетний устрій в зарубіжних країнах. Організація бюджетного процесу
12. Вентиляція. Види вентиляції. Організація повітрообміну в приміщеннях, повітряний баланс, кратність повітрообміну

Переглядів: 1454