Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник






Лекція 8.

Зв'язки визначають напрями інформаційних потоків. їх поділяють на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні мають характер узго­дження. Найчастіше вони співвідносяться з певними функціями менеджменту за потреби узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреба у вертикальних зв'язках виникає за наявності різних рівнів управління. Це відносини підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників.

Повноваження лінійних керівниківдають право вирішувати всі питання розвитку керованих ни­ми організацій і підрозділів, а також віддавати розпо­рядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів).

Повноваження штабного пер­соналуобмежуються правом планувати, рекомендува­ти, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати розпорядження. Якщо працівнику управлінського апарату надають право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай ви­конують лінійні менеджери, він отримує функціональ­ні повноваження.

Між усіма складовими організаційної структури іс­нує взаємозалежність: зміни в одній із них зумовлюють необхідність перегляду інших.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися певних принципів.

1 Структура управління має насамперед відобража­ли цілі та завдання організації, а значить, бути підпо­рядкованою виробництву та його потребам.

2. При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації.

3. Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного працівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Структура управління має бути адекватною соці­ально-культурному середовищу організації, яке істотновпливає на рішення щодо централізації та децентралі­зації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів.

Отже, побудова структури управління організацією передбачає поділ її на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноважен­ня та відповідальність, визначення інтеграційних та ко­ординаційних механізмів взаємодії.

Побудова організаційної структури передбачає:

—формування виробничої структури та структури управління організацією;

—визначення схеми взаємозв'язків між підрозділа­ми, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

—регламентацію управлінських функцій і виробни­чих завдань, визначення повноважень і обов'язків поса­дових осіб;

—затвердження положень про роботу відділів та по­садових інструкцій;

—формування штату працівників організації.

Отже, проектування організаційної структури має на меті раціоналізацію розподілу функцій між складовими організації (елементами) і формування системи зв'язків для їх ефективної взаємодії. Це вимагає всебіч­ного обґрунтування кількості і складу структурних еле­ментів організації, щоб мінімізувати витрати на їх ут­римання і водночас забезпечити кваліфіковане здій­снення всіх видів управлінської діяльності.

2. Організаційні структури створюють з метою забезпе­чення координації і контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони різняться між собою складністю (мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням цен­тралізації та децентралізації(рівнями, на яких прий­маються управлінські рішення).

Роботу кожного підрозділу організації слід організу­вати так, щоб була повною мірою забезпечена її діяль­ність. Кількість підрозділів збільшується при зростанні масштабів діяльності та її урізноманітненні і зменшу­ється за невеликих обсягів робіт.

Департаментизація(франц.- ділити) - поділ організації на підрозділи.

Розрізняють такі види департаментизації: функціо­нальну, територіальну, виробничу, проектну, змішану.

Функціональнадепартаментизація. Вона найпоши­реніша, передбачає поділ персоналу відповідно до ви­конуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінан­си, управління персоналом).

Територіальна департаментизація.її застосовують увеликих організаціях, які працюють у різних регіо­нах, що ускладнює координацію робіт. Підрозділи ство­рюють для обслуговування певної території, при цьому їх керівник несе повну відповідальність за роботу ком­панії в регіоні.

Виробнича департаментизація.Доцільна вона у вели­ких компаніях, що мають диверсифіковане виробництво. Діяльність функціональних груп ускладнюється необ­хідністю одночасного управління виготовленням та реалізацією різних видів продукції. Тому доцільніше здій­снювати поділ організації за виробничою ознакою, що сприяє зосередженню персоналу на особливостях розроб­лення, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективному координуванню всіх видів діяльності.

Проектна департаментизація.Вона передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких несуть відповідальність за розроблення і реаліза­цію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту групу розформовують.

Змішана департаментизація.її застосовують, коли компанія опиняється перед проблемою, зумовленою по­точними змінами на ринку (необхідність нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнє регулювання тощо); у такому разі в усталену структуру вносять зміни, які допомагають розв'язати цю проблему.

Важливим кроком при формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення кількості підрозділів. Це здійснюєть­ся за такою схемою:

1. Визначення для кожного підрозділу необхідної кількості робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу (найчас­тіше за рік).

2. Встановлення ефективного фонду робочого часу
одного працівника за той період часу, на який було роз­раховано обсяг робіт, з урахуванням нормованих перерв в роботі.

3. Розрахунок необхідної кількості робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного проце­су і загалом у підрозділі, який здійснюють діленням за­гальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного праців­ника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті у цьому підрозділі.

4.Визначення кількості та підпорядкованості ме­неджерів, які керуватимуть сформованими підрозділа­ми. Надто велика кількість підлеглих ускладнює робо­ту керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збіль­шує витрати на утримання управлінського персоналу.

Норма керованості— допустима кількість виконавців, які підпо­рядковуються одному керівнику.

Для її визначення застосовують дослідно-статис­тичні методи (порівняння зі штатною кількістю персо­налу аналогічного підрозділу) і розрахунково-аналітич­ні (враховують характер робіт, обсяг інформації, витра­ти часу, кількість взаємозв'язків тощо). Звичайно, роз­рахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може бути різною навіть у межах однієї фірми.

3. Важливим завданням при формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах одно­рідної функціональної діяльності.

Повноваження— обмежене право використовувати ресурси ор-ганізації і спрямовувати зусилля працівників на виконання визна­чених завдань.

Повноваження завжди передбачають відповідаль­ність.

Відповідальність — необхідність, обов'язок посадової особи від­повідати за свої рішення та дії, виконуючи поставлені завдання.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не ін­дивіду, який її обіймає. Через делегування встановлю­ються формальні відносини працівників в організації.

Делегування повноважень — передавання прав щодо прийняття рішень із вищого рівня до нижчого.

Залежно від ступеня делегування повноважень роз­різняють централізовані та децентралізовані організації.

За централізованої організаціїусі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Це сприяє:

—підвищенню контролю та координації спеціалізо­ваних функцій;

—зменшенню кількості помилкових рішень;

—забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Однак, така раціональність ефективна лише на ран­ньому етапі життєвого циклу організації. Зі зростан­ням масштабів діяльності раціональність втрачає сенс через неможливість координації дій, зумовлених при­родним розширенням комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організаціяпередбачає делегу­вання повноважень на нижчі рівні управління. Висо­кий рівень децентралізації в організації означає, що:

—переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

—рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації;

—послаблюється централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений зростанням складності й мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ро­лі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гос­трої конкурентної боротьби, а також поширенням ін­формаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: мене­джери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого прийма­ють поточні рішення.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (го­ризонтальних) організаційних структур, які відрізняються кількістю рівнів управління та діапазо­ном контролю.

За ієрархічних структур діапазон конт­ролю невеликий, зате управлінська вертикаль бага­торівнева, причому прийняття рішень зосереджується на верхніх рівнях; за плоских — кількість рівнів уп­равління скорочується, зате розширюється діапазон уп­равління.

Делегування повноважень може бути:

—тривалим (керівник доручає працівнику самос­тійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки;

—частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Ефективне делегування має такі переваги:

розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи; стимулює розвиток здібностей, ініціативи, само­ стійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуван­ню їх професійних знань і досвіду; підвищує оперативність прийняття та обґрунто­ваність управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи; позитивно впливає на мотивацію праці підлег­лих, на їх задоволення роботою.

Проте делегування повноважень не завжди одно­значно сприймають підлеглі. У них може виникати сум­нів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов:

якщо у менеджера надто багато роботи і він не мо­же ефективно виконати її сам; якщо завантаження менеджера поточними спра­вами перешкоджає вирішенню системних чи концепту­альних завдань організації; якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу роз­виватися; якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повнова­ження — з іншого.

Ефективність делегування зале­жить від:

бажання керівника делегувати; здатності керівника делегувати.

Основними причинами небажання керівників деле­гувати свої повноваження є:

перебільшення власної значущості, тобто дотри­мання принципу «я це зроблю краще»; нездатність керувати; брак довіри до підлеглих; страх ризику; відсутність вибіркового контролю для своєчасно­го виявлення наслідків неправильних дій підлеглих.

Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з:

відсутністю ініціативи, страхом перед необхідніс­тю самостійно вирішувати проблему; панічним ставленням до можливої критики; браком необхідної інформації і ресурсів; перевантаженістю роботою; невпевненістю в собі; відсутністю додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження зале­жить від уміння:

підібрати виконавця; подолати опір підлеглого; зацікавити підлеглого у виконанні дорученої ро­боти; чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення; проконтролювати виконання роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у то­му, чи розуміє підлеглий, чого саме від нього вимагають:

для чого роботу необхідно виконати; чому саме йому доручають її виконання; у які терміни робота мусить бути виконана; на які самостійні рішення він має право; на який попередній досвід він може спиратися; які звіти про роботу він зобов'язаний представити; на які засоби і яку допомогу він може розрахо­вувати; яким чином менеджер спостерігатиме за вико­нанням роботи.

Отже, ефективне управління сучасними організаці­ями неможливе без делегування повноважень. Децен­тралізація управління підвищує його оперативність, збільшуючи адаптивність організації. Однак надзви­чайно важливо визначити допустимий рівень децентра­лізації, поза яким організація втрачає керованість.

4. Структура управління має забезпечити не лише життєздатність, а й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно враховувати всі фактори, що впливатимуть на організацію, з метою за­безпечення максимальної відповідності структури уп­равління середовищу господарювання.

Виділяють чотири основні групи ситуаційних фак­торів, які впливають на формування організаційної структури: зовнішнє середовище; технологія роботи в організації; стратегія фірми щодо її цілей; поведінка працівників.

Зовнішнє середовище організації.Воно впливає на структуру організації складністю і мінливістю. Тому організаційна структура має бути гнучкою, щоб забезпечити високу оперативність прийняття управлінських рішень, а отже, кращі адаптаційні властивості фірми.

Технологія роботи в організації.Вплив на побудову організаційної структури вона здійснює у двох напрямах: розподіл праці та групування робіт; взаємозалежність робіт.

Між роботами в організації існує чотири типи взає­мозалежності: підсумкова, послідовна, пов'язана та групова (обопільна).

Підсумкова взаємозалежністьпередбачає відносну автономність кожного підрозділу і певний його внесок у загальну справу.

Послідовна взаємозалежністьвиникає за умови, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу ра­ніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу (механіч­ний цех має надіслати деталі у цех складання).

Пов'язана взаємозалежністьвиникає, коли кінце­вий результат роботи одного підрозділу є початком ро­боти іншого, і навпаки.

Групова взаємозалежністьє найскладнішою. Вона з”являється у випадках, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання по­трібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Наявність багатьох пов'язаних та групових взаємозалежностей у роботі вимагає від фірми великих зусиль для інтеграції роботи її підрозділів, ускладнення зага­льної структури аж до переходу до цільових чи про­ектних груп.

Стратегія організації.Зі зміною стратегії перед орга­нізацією виникають нові проблеми, розв'язання яких безпосередньо пов'язане з перепроектуванням організа­ційної структури фірми. Наприклад, перехід організа­ції від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце у більшості вітчизняних підприємств до­недавна), до стратегії, націленої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими еле­ментами уже будуть не підрозділи, які виробляють про­дукцію, а підрозділи, що виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління: заохочується ініціа­тивність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зростає рівень децентралізації тощо.

Поведінка працівників організації.її вплив на фор­мування організаційної структури полягає в тому, що залежно від їх здатності та бажання брати на себе відпо­відальність за вирішення організаційних проблем орга­нізація будується на засадах або централізації, або де­централізації.


Читайте також:

  1. Вид заняття: лекція
  2. Вид заняття: лекція
  3. Вид заняття: лекція
  4. Вид заняття: лекція
  5. Вид заняття: лекція
  6. Вступна лекція
  7. Вступна лекція 1. Методологічні аспекти технічного регулювання у
  8. Клітинна селекція рослин.
  9. Колекція фонограм з голосами осіб, які анонімно повідомляли про загрозу вибуху
  10. ЛЕКЦІЯ (4): Мануфактурний період світової економіки
  11. Лекція - Геополітика держави на міжнародній арені
  12. Лекція 02.04.2013




Переглядів: 449

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Порядок скасування довіреності | Клітинна селекція рослин.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.004 сек.