Етап 3. Формулювання стратегії для досягнення кінцевих цілей.

Для комерційних організацій, що функціонують у ринковому середовищі, принципово важливим питанням (що забезпечують процвітання, виживання або загибель цих організацій) є вибір правильною конкуренткою стратегії[4] для досягнення намічених цілей.

На рис. 1.3 зображена дія п'яти сил, що визначають суть конкурентної боротьби в тій або іншій галузі. Тут використана модель п'яти сил М.Портера.

Рис. 1.3. П’ять сил, які визначають конкуренцію в галузі

Досліджуючи проблему вибору конкурентної стратегії, М.Портера указав шляхи, за допомогою яких фірмі вдається зайняти міцне положення галузі. Вони допомагають їй захищатися від кожної з п'яти сил конкуренції.

Головний внесок М.Портер в рішення даної наукової проблеми полягає в тім, що він указав на існування тільки двох шляхів досягнення оптимального функціонування організації в ринковому середовищі: або вона стає виробником з низьким рівнів собівартості, або диференціює свою продукцію, послуги в тих напрямках, які цінуються покупцями.

настільки, що ті заплатять найвищу ціну, щоб тільки одержати їх.

Фірми можуть вибирати, чи застосовувати їм ці стратегії на широкому ринку або ж на вузькому сегменті ринку, де сфальсифікована їхня діяльність. Ці можливості (альтернативи) підсумовані в узагальненій формі на рис. 1.4.

Рис. 1.4 Конкурентні стратегії.

Однак прихильникам стратегії лідерства по витратах варто знати про існування декількох ризиків, пов'язаних із цією стратегією:

1. Надмірний акцент на ефективність може привести до втрати фірмою реакції на мінливі вимоги покупців. Зокрема , у багатьох галузях вимоги споживачів стали більше сучасними й індивідуалізованими. Виробник з низькими витратами, які займається виробництвом стандартного, нефірмового продукту, може одного дня виявити, що коло споживачів його продукту скорочений конкурентами, які підлаштовують й удосконалюють свою продукцію відповідно до вимог часу.

2. Якщо галузь дійсно є галуззю по виробництву товарів широкого вжитку, то ризик від стратегії низьких витрат значно вище. Це відбувається з тієї причини, що тут може бути тільки один лідер по витратах. І якщо фірми ведуть винятково цінову конкуренцію, то друге й третє місце по витратах має на увазі лише незначні переваги.

3. Багато шляхів досягнення низької собівартості можуть бути легко скопійовані. Наприклад, конкуренти можуть придбати завод з найбільш ефективним масштабом виробництва, і в міру переходу галузі в стадію зрілості ефект кривої досвіду буде зведений на нуль, бо більшість фірм уже одержала у своє розпорядження всі переваги накопиченого досвіду. Але, імовірно, найбільша загроза виходить від конкурентів, які здатні встановлювати ціну на рівні граничної собівартості, існуючої в даній галузі. Вони це можуть зробити тому, що мають інші, більше рентабельні виробничі лінії виготовлення іншої продукції (диверсифіковані фірми і корпорації), за рахунок яких більш ніж покривають постійні виробничі витрати.

Стратегія диференціації означає не тільки те, що потрібно чимось відрізнятися від інших. Наприклад, пропозиція для продажу самих ненадійних і конструктивно недосконалих для галузі автомобілів не приведе до стійкого положення й успіху на ринку.

Ключем до успіху при проведенні диференціації повинна бути унікальність, що цінується покупцями. Якщо покупці бажають платити за ці унікальні особливості більшу ціну і якщо витрати контролюються, то надбавка до ціни приведе до більшої прибутковості.

Центральним моментом у цій стратегії є розуміння потреб покупця. Необхідно чітко знати, що цінується покупцями, надавати йому сьогодні необхідний набір якостей і відповідно призначати ціну. Якщо фірма домоглася успіху, то певна група покупців на цьому сегменті ринку не буде розглядати товари, пропоновані іншими компаніями, як замінник. Тобто створюється група постійних покупців, що нагадує монополію. Це, у свою чергу, припускає, що в даній галузі може бути мало успішно діючих підприємств, що використають диференціацію.

Успішно проведена стратегія диференціацій зменшує гостру конкуренцію, що часто спостерігається в галузях по виробництву товарів широкого вжитку. Якщо постачальники піднімуть ціни, "віддані" покупці (з малою чутливістю до ціни) швидше за все, приймуть кінцеве підвищення цін, запропоноване виробником ексклюзивного товару. Більше того, прихильність покупців відіграє роль свого роду бар'єра для виходу на даний ринок нових виробників і заміна даного продукту іншими подібними товарами.

Однак стратегія диференціації не є без ризиковою стратегією, тому що можуть мати місце наступні обставини.

1. Якщо те, чим фірма хоче відрізнитися від інших, може бути легко скопійовано. У цьому випадку інші фірми будуть сприйматися споживачами як ті, що пропонують той же самий товар або послугу. Тоді конкуренція в даній галузі, швидше за все, перетвориться в цінову.

2. Якщо фірма орієнтується на широку диференціацію, вона може бути відтиснута компаніями, чиї зусилля спрямовані тільки на певний сегмент.

3. Якщо стратегія ґрунтується на процесі постійного вдосконалювання продукту (з метою бути завжди на крок поперед конкурентів), то фірма ризикує просто виявитися в невигідному положенні Вона буде мати максимальні витрати на дослідження й нові розробки, у той час як конкуренти будуть просто використати результати її діяльності у своїх інтересах.

4. Якщо фірма буде ігнорувати витрати на диференціацію, то підвищення ціни не приведе до підвищення прибутку.

Стратегія фокусування (фокусування) має на увазі вибір сегмента або групи сегментів у галузі й задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більше широкий сегмент ринку. Стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, що є лідером за собівартістю (яка обслуговує даний сегмент), так і диференціатором, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку там способів, що дозволяє призначити високу ціну. Так що фірми можуть конкурувати по широкому фонді (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджувати на вузькому напрямку (цілеспрямована дія).

Обидва варіанти стратегії фокусування ґрунтуються на розходженнях між цільовими сегментами й іншими сегментами галузі. Саме ці розходження можна назвати причиною утворення сегмента, що погано обслуговується конкурентами, що здійснюють широкомасштабну діяльність і не спроможними пристосуватися до специфічних потреб даного сегмента. Фірма, сфальцьована на собівартості, може перевершити фірми, що орієнтуються на широке коло споживачів за рахунок своєї можливості усунути "надмірності", які не цінуються на даному сегменті.

Стратегія фокусування також не є безризиковою стратегією. Головна небезпека криється в тім, що цільовий сегмент може за якимись причинами взагалі зникнути. Або ж хтось ще вступить у цей сегмент, перевершить у фокусуванні й переманить до себе покупців.

Можливий також варіант, що за якимись причинами (зміна моди, смаків, демографії й ін.) сегмент скоротиться.

Крім того, якщо фірма виявила можливість діставати прибуток від реалізації якогось товару по більш високій ціні певним споживачам, то можете бути впевнені в тім, що й інші тоді зуміли розглянути цю можливість. Перш ніж фірма усвідомлює це, нечутливі до цін грошові споживачі будуть мати для вибору величезна кількість фірм, поклавши тим самим кінець можливості встановлювати більше високу ціну.

Таким чином, головне на 3-му етапі процесі стратегічного керування - сформулювати конкурентну стратегію, правильність вибору якої забезпечить організації успіх у сфері конкурентної боротьби. М. Портер вважає, що компанія, що не зробила вибір між стратегіями - чи бути їй лідером в області витрат або ж займатися диференціацією, ризикує застрягти на половині шляху. Такі компанії можуть домогтися переваг на основі, або низкою собівартості, або диференціації, але в результаті не домагаються серйозних успіхів ні там, ні там. Більше того, їм загрожує загибель.

Фірма, що застрягла на половині шляху, може процвітати якийсь період тільки в тому випадку, якщо галузь на підйомі або якщо всі інші фірми перебувають у подібному становищі. Але по мірі входження галузі в стадію зрілості, коли конкуренція стає інтенсивніше, ті фірми та компанії, які не зробили свій вибір між існуючими альтернативними стратегіями, ризикують бути витиснутими.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Етап 2. Постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення.	\|	Етап 4. Реалізація стратегічного плану.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.