Етап 4. Реалізація стратегічного плану.

Щоб організація могла повною мірою скористатися перевагами стратегічного менеджменту, у ній повинна функціонувати система стратегічного керування (СУ). Остання містить у собі п'ять взаємозалежних складових, представлених на рис.1.5.

Кожна складова системи стратегічного менеджменту (СМ) в організації важлива сама по собі, але справжній ефект вони можуть дати тільки у своєму органічному взаємозв’язку. Забезпечити ж цей взаємозв’язок може тільки ключова складова - стратег-лідер. Нижче опишемо в короткій формі зміст кожної зі складові системи СМ.

Рис.1.5. Основні складові системи стратегічного менеджменту в організації.

1. Стратег-лідер. Якщо керівник, що стоїть на чолі організації й володіє відповідними повноваженнями, розділяє концепцію СМ по чіткій методологічній основі, впроваджує її у своїй організації й безупинно її вдосконалює, то він є тим самим стратегом-лідером, що здатний забезпечити ефективну реалізацію стратегічних планів організації. Такий лідер буде "наставником" системи СМ у своїй організації, цілеспрямовано формуючи в ній й її культуру й цінності, і адекватну організаційну структуру, систему роботи з персоналом при його наборі, навчанні, використанні потенціалу й ін.

Роль лідера в організації важко переоцінити. Але при одній умові: якщо його повноваження збалансовані з відповідальністю. Це головна умова для успішної діяльності такого лідера, що забезпечується як зовнішнім мікросередовищем (наприклад, діями керівників вищих інстанцій), так і зовнішнім макросередовищем (наприклад, що діється країні законодавством).

Варто помітити, що надзвичайна роль стратега-лідера, що реалізує методологію СМ в організації, полягає не стільки у вмілому здійсненні стратегічного плану, скільки в умінні одержати ефект синергизма (синергії - synergy)[5].

2. Методологія стратегічного менеджменту. Під методологією розуміється сукупність узагальнених принципів, на яких будується система стратегічного керування організацією. Головний із цих принципів, що одержав широке висвітлення в багатьох працях по менеджменті, - це принцип цільового керування організацією, розглянутої як соціальна система. Реалізація принципу цільового керування обумовлює здійснення іншого принципу стратегічного керування - принципу доцільної діяльності персоналі, що, у свою чергу, "тягне" за собою реалізацію наступного принципу - раціонального використання матеріальних ресурсів (маючи на увазі, що люди розробляють і застосовують ті технології, які дозволяють раціонально використати всі види матеріальних ресурсів).

3. Адекватна структура. Організаційна структура по суті визначає ефективність функціонування системи стратегічного менеджменту в організації.

Структура може або гальмувати реалізацію стратегічних планів і необхідних змін (якщо вона закостеніла, що нерідко відбувається на практиці), або сприяти поліпшенню їх.

Ідеальної структури, як відомо, не існує. Тому фірми продовжують зазнавати труднощів, природа яких полягає саме у формі організації господарської діяльності. Характерна риса зміни організаційних структур - це повільне нагромадження нерозв'язаних питань (працівники роблять тільки те, що входить у коло їхніх безпосередніх обов'язків, передаючи невирішеними питання, що залишилися, на розгляд в інші підрозділи) і різке реформування діючих підрозділів. Останні приводять до скорочення чисельності одних і збільшенню іншого підрозділу, появі нових посад і підрозділів і т.д. Механізму послідовного приведення організаційних структур у стан постійної адекватності умовам:, господарювання ще не знайдено. Щоб організаційна структура "працювала" на стратегії компанії (фірми), потрібно скорегувати роботу підрозділів (відділів) так, щоб вони все разом стрілялася до єдиного результату.

4. Адекватна управлінська культура, стиль і цінності. Важливість культури організації неможливо перебільшити, тому що вона безпосередньо впливає на ефективність реалізація стратегічних планів. Останні взагалі можуть не "піти", якщо йдуть врозріз зі сформованою культурою й цінностями організації.

Наприклад, якщо в організації панує атмосфера конфліктності, забитості й страху (а не змагання, відкритості й довіри), а цінностями для фірми стають безперервні перевірки й підозрілість із боку керівництва, таємність, спостереження за співробітниками, фіксування помилок (а не заохочень) і ін., те важко очікувати від такої організації серйозних рухів на шляху реалізації нехай найефективніших стратегічних планів й установок.

У той же час внутрішньо фірмові загальноприйняті цінності можуть бути дуже сильною рушійною силою. Формуються ці цінності протягом багатьох років як результат традицій, мають звичайно тривалу історію. І виняткова роль у такому формуванні належить керівникам-лідерам організацій.

5. Система роботи з персоналом. Оскільки будь-яка організація є соціальною системою, що складається з людей ("озброєних" технікою), остільки доцільна діяльність персоналу ставить останню "крапку" у реалізації задуманих планів. При правильній роботі з персоналом, починаючи з його підбора й розміщення, навчання й оцінки й т.д., а також організації його взаємодії в рамках методології стратегічного керування організацією, істотно знижується ризик неадекватності й структур, і культур, і цінностей умовам реалізації стратегічних планів. Визначає систему роботи з персоналом знову ж керівник - лідер організації.

Таким чином, перераховані вище 5 складової системи стратегічного менеджменту в організації визначають можливість реалізації задуманої стратегії на рівні практичного виконання. Розглянемо тепер останній, заключний етап процесу стратегічного менеджменту, що грає виняткову роль в удосконаленні всього цього процесу й оцінці його ефективності.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Етап 3. Формулювання стратегії для досягнення кінцевих цілей.	\|	Етап 5. Оцінка результатів і зміна стратегічного плану або методів реалізації.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.015 сек.