• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Етап 5. Оцінка результатів і зміна стратегічного плану або методів реалізації.

Як показано на рис. 1.1, від того, що покаже цей етап, залежить зміст змін (або їхня відсутність) на попередніх чотирьох етапах.

У самій технології оцінки результатів діяльності повинен бути дотриманий ключовий принцип - оцінка результатів повинна відбивати рівень досягнення цілей всією фірмою (компанією), її окремими підрозділами, групами співробітників і кожним співробітником окремо. Останнє важко досягнути, однак прагнути до цього необхідно в багатьох випадках (за винятком малих груп, чітко об'єднаних спільними інтересами зі сформованою культурою, системою цінностей, у тому числі при розподілі успіху як невдач). Саме такий підхід дає можливість бачити відхилення від цілей й уживати відповідні дії по виправленню ситуації.

На даному етапі повинен бути реалізований й інший принцип: систематичність оцінки результатів, обумовлена самим технологічним ланцюжком виконання робіт. Як відомо, найбільших успіхів на цьому поприщі домоглися японські фірми, заклавши соціальні норми контролю оцінку результатів діяльності кожного працівника. Призиваючи працівників бачити в кожному наступному після них (по технологічному ланцюжку) виконавці свого споживача, вони домагаються високоякісної роботи від кожного працівника. Виходить, що за спиною кожного співробітника фірми коштує його споживач-контролер, що не дозволяє допускати брак у роботі. Такий соціальний механізм оцінки результатів надзвичайно ефективний, тому що зовсім недорогий економічно, а наслідки його винятково діючі. При цьому керівники не відіграють роль головних наглядачів й "верховних суддів". Дана роль рівномірно розподіляється між співробітниками, хоча керівникам належить роль бути кінцевою інстанцією внутрішнього контролю. Роль же зовнішнього контролю завжди грає споживач.

Тому японська внутрішньофірмова система оцінки результатів діяльності виконує ще й контрольну функцію, хоча головне її призначення виявляти відхилення від цілей і виробляти відповідні зміни. У цьому й полягає стратегічне призначення системи оцінки результатів діяльності у фірмі або компанії.

Таким чином, головний зміст останнього етапу полягає у відстеженні ступеня досягнення стратегічних цілей на всіх ієрархічних рівнях і розробці відповідних змін, починаючи (при необхідності) з найпершого етапу: визначення місії організації й установленні стратегічних цілей. Це робиться в тому випадку, якщо оцінка отриманих результатів до їхній аналіз дають підставу сумніватися взагалі в правильності виробленої стратегії.

Читайте також:

1. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
2. IV. Оцінка вигідності залучення короткотермінових кредитів
3. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
4. Абстрактна модель оптимального планування виробництва
5. Алгоритм відшукання оптимального плану.
6. Алгоритм знаходження оптимального плану
7. Алгоритм знаходження початкового опорного плану
8. Алгоритм планування податкових платежів. Вибір оптимального варіанту оподаткування та сплати податків.
9. АЛЬТЕРНАТИВНІ ПІДХОДИ ДО ВИДІЛЕННЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ
10. Аналіз виявлених проблем і їхня оцінка
11. Аналіз і оцінка рівня соціальної відповідальності бізнесу
12. Аналіз і оцінка стану охорони праці

Переглядів: 581