• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЕКТУ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ

Тема 4

2.

1.

Організаційна структура для виконання проекту вибудовується із урахуванням:

- систем управління організації/організацій, залучених до проекту (функціональна, матрична (слабка, збалансована, сильна), проектна);

- характеристик проекту (повноваження менеджера проекту, доступність ресурсів тощо);

- взаємозв’язків між зацікавленими учасниками проекту (замовники/користувачі, спонсор, виконавча організація, офіс управління проектами і т. ін.).

Зацікавлені учасники проекту мають різний ступінь відповідальності та повноважень у проекті, які можуть змінюватись протягом життєвого циклу проекту. Для менеджера проекту важливим завданням є «підтримка балансу інтересів» зацікавлених учасників проекту:

Замовники / користувачі – ті, хто будуть користуватися продуктом проекту. Замовником виступає організація/особа, яка отримає продукт проекту, а користувачем – та, яка буде ним безпосередньо користатися. У проектах одна організація/особа може одночасно виступати і у ролі замовника, і користувача.

Вплив організаційної структури на проект

Спонсор–організація/особа, яка надає фінансові ресурси для проекту; бере участь: у вирішенні питань, що виходять за межі компетенції менеджера проекту; схваленні змін у змісті проекту; підсумковому аналізі фази проекту, а також у прийнятті рішень щодо «придатності – непридатності» в умовах високого рівня ризиків.

Офіс управління проектами–це підрозділ організації або самостійний орган, який здійснює в межах визначеної компетенції різні функції з централізації й координації управління проектами[1]. Діапазон його функцій може коливатися від надання підтримки в управлінні проектами до прийняття повної відповідальності за безпосереднє управління проектом. Офіс також може забезпечувати:

- адміністративну підтримку (наприклад, правила, методології та шаблони);

- навчання, наставництво та інструктаж менеджерів проектів;

- підтримку проекту, навчання управлінню проектами;

- централізований обмін інформацією між менеджерами проектів, спонсорами проектів, іншими зацікавленими учасниками проекту.

Функціональні керівники– наділеніуправлінськими повноваженнями в межах адміністративної/ функціональної сфери підприємства (відділ кадрів, фінансовий відділ, бухгалтерія, відділ поставок тощо); керують виконанням усіх поточних робіт підрозділу. Можуть надавати експертну допомогу та інші послуги, необхідні для виконання проекту.

Операційні менеджери– особи, які здійснюють керівництво основною сферою діяльності підприємства, наприклад – дослідженнями і розробками, проектуванням, виробництвом, технічним обслуговуванням. На відміну від функціональних керівників, ці менеджери мають справу безпосередньо з виробництвом та обслуговуванням реалізованих продуктів/послуг підприємства.

Продавці / ділові партнери. «Продавці (або агенти, постачальники, підрядники) – це сторонні компанії, що уклали договір про надання компонентів або послуг, необхідних для проекту». Ділові партнери також є сторонніми компаніями, але вони мають з підприємством особливий зв'язок, зокрема, через процедуру сертифікації. Ділові партнери надають спеціалізовану експертну допомогу.

При створенні організаційної структури для виконання проекту слід брати до уваги особливості організаційної культури виконавчої організації, оскільки вона відбивається на загальних корпоративних нормах, принципах, процедурах ділових комунікацій. Організаційна культура («культурні норми») може безпосередньо впливати на виконання проектних дій, наприклад: менеджер проекту, який сповідує колегіальний стиль керівництва, скоріш за все стикнеться з «бар’єрами» у чітко структурованій ієрархічній організації; у той час, менеджер, який використовує авторитарний стиль, напроти, буде мати проблеми в організації, де основою організаційної культури є колегіальний стиль роботи.

Крім того, організаційна культура відображає рівень організаційної зрілості компанії, зокрема, зрілість її системи управління проектами. Так, у моделі організаційної зрілості Г. Керцнера (Project Management Maturity Model – PMMM)[2], високий рівень зрілості компанії визначається через її здатність до управління проектами:

рівень 1 – термінологія– організація усвідомлює значимість управління проектами та необхідність глибокого засвоєння основних знань з проектного менеджменту, опанування відповідної термінології;

рівень 2 – загальні процеси – усвідомлення організацією важливості розробки спільних процесів для того, щоб успіх одного проекту можна було повторити при виконанні інших;

рівень 3 – єдина методологія– організація усвідомлює значимість синергетичного ефекту, що виникає при зведенні усіх використовуємих корпорацією методологій до однієї, центральне значення в якій набуває управління проектами. Синергетичний ефект полегшує управління усіма процесами за допомогою єдиної методології;

рівень 4 – бенчмаркінг – усвідомлення необхідності покращення корпоративних процесів; безперервне порівняння ефективності управління проектами в організації з ефективністю методик світових лідерів галузі. Мета порівняння – отримання інформації, яка допоможе покращити власні методики управління проектами. Над бенчмаркінгом має працювати проектний офіс або центр управління проектами;

рівень 5 – безперервне покращення (аналізується інформація, отримана під час бенчмаркінгу, та здійснюються зміни, необхідні для покращення управління проектами).

Організаційна культура впливає також й на організацію роботи у команді проекту. Операційні процедури розробляються на основі «активів процесів організації», усіх активів, що відносяться до процесів, усіх організацій, що беруть участь в проекті, та які можуть бути використані для досягнення цілей проекту:

1. Процеси і процедури організації для виконання проектних дій:

- стандартні процеси організації, стандартні життєві цикли продуктів та проектів, правила й процедури контролю за якістю;

- типові накази, робочі інструкції, критерії оцінки пропозицій та критерії вимірювання виконання;

- шаблони ієрархічних структур робіт, договорів тощо;

- вимоги організації щодо обміну інформацією;

- процедури фінансового контролю, змінами та ін.

2. Корпоративна база знань організації для користування інформацією:

- бази даних для вимірювання процесів;

- файли проекту (зміст, вартість, терміни проекту; базові плани забезпечення якості, виконання тощо);

- бази даних з «управління дефектами» та ін.

Історично першим є значення терміну «проектний офіс» (Project Office), що використовувалося у будівельній галузі – як головного управління з нагляду за будівельно-монтажними роботами на окремому об’єкті. Сьогодні усі проектно-орієнтовані організації використовують «офіс супроводження проекту» для контролю за виконанням встановлених процедур управління проектами. Його роль, за Дж. Родні Тернером, полягає у наступному: підтримка зведених планів проекту, полегшення процесів контролю, систематизація виробничої документації та управління конфігурацією, керування виконанням договорів субпідряду, підтримка взаємозв’язку із замовником, забезпечення успішної роботи команди проекту.

Крім того, проектним офісом називають РМО, який оцінює стан робіт за проектом, але не проводить експертизу методів їх виконання. Так, Расел Д. Арчібальд, Г. Керцнер використовують термін «офіс проекту (або проектний офіс)» як синонім РМО, хоча й рекомендують використовувати останній термін при організації управління за окремим проектом. Проектний офіс (або «центр управління проектами») фокусує увагу на реалізації конкретного об’єкту у найкоротші терміни з метою отримання максимального результату.

РМО розглядається й у контексті управління портфелями проектів (набору проектів, що реалізуються організацією в умовах ресурсних обмежень). Якщо мова йде про офіс управління програмою (сукупність проектів, що мають певну спільність), то передбачається, що він зосереджений на управлінні проектами з більш крупними бюджетами, забезпечує для їх керівників можливість найбільш ефективного спостереження за ходом виконання проектів і надає їм максимальну підтримку.

Діяльність РМО передбачає встановлення стандартів та методів, які на добровільній основі застосовуються виконавцями проектів з метою удосконалення робіт за проектом та їх результатів. У цілому представлені у сучасній літературі концепції організації РМО відображають актуальність його функціонування в організаційній структурі для виконання проекту.

У функціональній оргструктурі, де переважає операційна діяльність, кожен підрозділ (виробничий, маркетингу тощо) виконує роботу за проектом відокремлено від інших відділів. У такій організації управління проектом компетенція РМО обмежена «наданням підтримки в управлінні проектами». «РМО-підтримуючий» може виконувати наступні функції: інформаційна підтримка у використанні стандартів проектного менеджменту; експертна оцінка виконання проектних дій.

У матричній оргструктурі управлінські функції розподілені між функціональними керівниками і менеджером проекту. Компетенція «РМО-керуючий» спрямована на виконання інтеграційної функції та здійснення загального керування діяльністю: операційних менеджерів («як діяти»), менеджерів проекту (що, скільки, коли виконувати).

У проектній оргструктурі РМО наділений відповідальністю за управління проектом, зокрема компетенція «РМО-лінійний» передбачає:

- координацію призначення фахівців у команду проекту;

- забезпечення лінійних команд проекту технологією управління проектами;

- централізований обмін інформацією між усіма зацікавленими сторонами проекту.

У цілому робота РМО оцінюється у двох напрямках:

1) стримування витрат (ефективного використання ресурсів та контролю за виконанням бюджетів);

2) підвищення продуктивності при виконанні проектів (націленість на суттєве скорочення тривалості циклу виконання проектів, забезпечення можливості виконання більшої кількості проектів та формування портфелю проектів, що найкращим чином відповідають цілям і завданням організації). У результаті РМО здатен забезпечувати більш значиме скорочення проектних витрат, оскільки «відсікаються» проекти, які не сприяють розвитку організації.

Слід також зазначити, що теоретиками проектного менеджменту встановлено безпосередній зв'язок успішного розвитку організації від її здатності створювати РМО. Так, І. Кендаллом та К. Роллінзом запропоновані наступні моделі функціонування РМО в організації:

РМО–репозиторій (сховище та джерело інформації про проекти, методи та стандарти управління проектами), який дозволяє: виявляти «слабкі місця» в існуючій оперативній інформації; посилити контроль за ризиками по мірі просування проектів за фазами життєвого циклу; підвищити рівень якості результатів проектів.

РМО–наставник(тактична модель, здатна забезпечувати певну економію витрат за мінімальні терміни): відіграє роль координаційного центру комунікацій між функціональними підрозділами; відповідає за документальне оформлення передового досвіду і активний моніторинг ходу виконання та характеристик проектів; надає консультативну допомогу виконавцям у прискоренні термінів завершення проектів.

РМОпідприємства (стратегічна модель, орієнтована на встановлення централізованого контролю за проектами): постійно діючий офіс в організації, який бере участь в управлінні усіма проектами (безпосередньо керує або здійснює нагляд за їх виконанням). До кадрового складу такого офісу включено усіх менеджерів проектів. РМОпідприємства функціонує в організації на умовах контракту та залучається для:

- визначення змісту кожного проекту;

- розподілу ресурсів;

- контролю за термінами та вартістю виконання проектних дій ;

- оцінки ризиків.

Слід звернути увагу на те, що у роботі такого офісу може проявлятися авторитарний стиль, якщо домінує діяльність на стримування витрат проекту та нагляд за його виконанням. Зрозуміло, що такий підхід до роботи офісу може спричинити відмову функціональних керівників та команд виконавців проекту від спільної з офісом роботи над найкращим завершенням проекту. Тому для підвищення продуктивності виконання проектних дій потрібна командна робота РМО та виконавців, а значить, й інший стиль роботи.

РМО,націлений на отримання негайного результату (стратегічна модель, орієнтована на досягнення цілей організації через удосконалення системи управління проектами):

- формує збалансований портфель проектів, у тому числі перевіряє його на відповідність цілям організації та її активам;

- контролює розподіл навантаження між виконавцями, хід виконання проекту у цілому;

- виявляє і усуває «інформаційні прогалини» проекту.

Залежно від «зрілості» компанії (мається на увазі зрілість управління проектами) РМО може мати різне функціонально-рольове призначення. По суті, кожен рівень зрілості офісу можна розглядати як його удосконалену версію: першу, другу і т. ін.

Висновки:

1. Організаційна структура для виконання проекту передбачає створення інтеграційної платформи для управління проектними діями з метою узгодження цілей усіх зацікавлених учасників проекту.

2. Залежно від «зрілості» компанії (мається на увазі зрілість управління проектами) РМО може мати різне функціонально-рольове призначення: від «підтримуючого» до «лінійного»; від «репозиторію» до «націленого на негайний результат». Найбільш високий рівень зрілості має «РМО, націлений на отримання негайного результату» - він орієнтований на управління портфелями проектів та постійне / безперервне удосконалення.

1. Процес забезпечення проекту трудовими ресурсами.

2. Моделі компетентності команди управління проектом.

3. Створення високоефективних проектних команд.

Читайте також:

1. Active-HDL як сучасна система автоматизованого проектування ВІС.
2. I. Введення в розробку програмного забезпечення
3. II.1 Програмне забезпечення
4. III. Етапи розробки програмного забезпечення
5. VII. Етап проектування
6. VII. Етап проектування
7. Автоматизація проектування напівзамовлених ВІС.
8. Адвокатура — неодмінний складовий елемент механізму забезпечення прав людини.
9. Адміністративно-правові методи забезпечення економічного механізму управління охороною довкілля
10. Актуальні питання управління земельними ресурсами та їх охорони
11. Алгоритми керування ресурсами
12. Аналіз забезпеченості підприємства матеріальними ресурсами й ефективності їх ви­користання.

Переглядів: 806