• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

МОТИВАЦІЯ В БУДІВЕЛЬНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ

Тема 5

3.

2.

1.

Забезпечення проекту трудовими ресурсами може здійснюватися у двох напрямках:

1) шляхом розподілення проектних дій серед виконавців;

2) через розподіл виконавців за конкретними проектними діями.

При першому підході – розподілення робіт між виконавцями – формується команда проекту, члени якої розподіляють роботи між собою та вирішують, яким шляхом досягати цілей проекту. За такого підходу існує ризик, що кваліфікація членів команди може бути недостатньою для виконання ними необхідних проектних дій. При другому підході – менеджер проекту визначає склад і зміст робіт, а потім формує команду проекту із компетентних фахівців. У такому випадку існує ризик, що менеджер проекту, який не володіє фаховими знаннями з галузевої специфіки створюваного продукту проекту, буде нав’язувати фахівцям норми, стандарти виконання ними проектних дій.

Для подолання протиріч слід визначати предметні області і організацію проекту паралельно з побудовою відповідних структурних декомпозицій

- у процесі підготовки пропозицій (ініціація проекту) визначаються роботи і окреслюються відповідні функціональні параметри організаційної структури;

- на етапі проектування і експертизи менеджер проекту разом з функціональним керівником розробляють план контрольних подій і схему відповідальності на стратегічному рівні (схема розподілення відповідальності окреслює кількісні та якісні потреби у трудових ресурсах для виконання проектних дій);

- далі, відповідно до схеми розподілення відповідальності, формується команда проекту. Члени команди вирішують, яким чином буде здійснюватись робота за проектом, та уточнюють склад, зміст робіт на тактичному рівні.

Процес забезпечення проекту трудовими ресурсами складається з наступних етапів:

1. Визначення цілей (яких необхідно досягти) на основі плану контрольних подій.

2. Визначення усіх типів компетенцій (необхідних для виконання проектних дій), керуючись схемою розподілення відповідальності. До проекту мають бути залучені фахівці, які володіють, як технічними, вузькоспеціалізованими знаннями, так і навичками проектного менеджменту.

3. Аналіз трудових ресурсів, існуючих в організації, та організаційних можливостей їх залучення до виконання проектних дій. У процесі підбору працівників до виконання проектних робіт слід враховувати можливі «бар’єри»: по-перше, існує небезпека, що виконавець буде запрошений до проекту лише тому, що може брати участь у ньому, а не тому, що має необхідну компетентність; по-друге, розпорядник ресурсів (функціональний керівник) не зацікавлений у передачі для проекту досвідчених фахівців (намагається їх «зберегти» для роботи структурного підрозділу).

4. Оцінка компетентності претендентів. Слід брати до уваги, що працівники, які були відібрані до команди проекту за наявністю у них необхідних знань і навичок, скоріш за все, не будуть повністю відповідати вимогам проекту.

5. Визначення потреб у додатковому виробничому навчанні: мета – досягнення необхідного рівня знань і навичок. Наприклад, виробниче навчання може проводитись у формі курсів (відкритих чи розроблених під замовлення), навчання та інструктажу на робочому місці.

6. Переговори з розпорядниками ресурсів: необхідно домовитися з функціональними керівниками тих фахівців, які будуть залучені до виконання проектних дій. Якщо розпорядники ресурсів не йдуть на співробітництво, тоді менеджер проекту може впливати на них через координатора проекту. Проте навіть «тиск зверху» не гарантує того, що розпорядники ресурсів не залишать спробу блокувати роботу своїх співробітників в проекті у подальшому. Отже, щоб заручитися підтримкою розпорядників ресурсів, слід надати аргументи – які вигоди вони отримують за умови успішного виконання проекту.

7. Матеріально-технічне забезпечення умов роботи команди проекту: оснащення – офісні приміщення, кімнати для нарад, транспорт; обладнання – обчислювальна техніка, офісні меблі, програмне забезпечення (у т. ч. інформаційна система управління проектами), телефони, модеми і факси і т. ін.

Команда управління проектом складається з менеджерів, які безпосередньо задіяні у виконанні управлінських дій. Ключовою фігурою у ній є менеджер проекту, він призначається організацією-виконавцем для досягнення цілей проекту. Будучі особою, яка відповідає за успіх проекту, менеджер проекту перебуває у центрі взаємодій між зацікавленими учасниками проекту й самим проектом. Ця особлива роль вимагає від нього відповідної компетентності– сукупності знань, особистісного ставлення, навичок і відповідного досвіду, які необхідні для успішного виконання окремих функцій.

У РМВОК^® наголошується, що менеджер проекту «повинен бути здатним розуміти проект до дрібниць, але при цьому управляти ним, виходячи з комплексного бачення проекту… Ця посада вимагає гнучкості, сильних лідерських якостей, вміння домовлятися, а також солідного знання практики управління проектами». Складність і комплексність проектних дій породжує потребу у високому рівні технічної компетентності, володінні економічними, правовими, управлінськими знаннями, тому створення компетентної проектної команди є необхідною умовою ефективної роботи над проектом. Компетентність команди управління проектом має охоплювати

1) міжнародні системи знань з проектного менеджменту;

2) знання контексту проекту (стандартів та нормативних актів виробничої галузі, у якій здійснюється проект);

3) вміння узгоджувати цілі усіх зацікавлених учасників проекту;

4) знання та навички загального менеджменту;

5) навички міжособистісних відносин.

Отже, управління проектом вимагає створення досить презентабельної команди менеджерів, яка б забезпечувала виконання усіх управлінських процесів. Зокрема, специфіка робіт у будівельному проекті потребує включення до складу команди управління: менеджера з капітального будівництва, проектно-технічного менеджера, виробничо-технічного менеджера, ризик-менеджера, маркетинг-менеджера.

В Україні оцінка компетентності проектних менеджерів здійснюється за вимогами NCB UA Version 3.0 (розроблені на основі ІСВ ІРМА), за такими критеріями:

- технічні: здатність успішно управляти проектом, здатність виявляти усіх зацікавлених учасників, управління вимогами і завданнями проекту, управління ризиками і т. ін.;

- поведінкові: лідерство, самоконтроль, впевненість у собі, націленість на результат і т. ін.;

- контекстуальні: проектно-орієнтоване управління, програмно-орієнтоване управління, портфельно-орієнтоване управління, юридичні аспекти і т. ін.

Слід зазначити, що менеджер, який має високий рівень проектної компетентності, здатен більш ефективно використовувати час (мінімізує «втрати часу» та виключає «переробки» виконаної роботи). Якщо у посадових інструкціях увага акцентована на об’єкті управління і на очікуваннях, яким має відповідати менеджер проекту, то в моделях компетентності, напроти, основну увагу приділено специфічним навичкам, що забезпечують результативну роботу. На додаток до спеціальних навичок і знань загального менеджменту, обов’язковими для менеджера проекту є наступні характеристики:

1. Знання (того, що менеджер знає про управління проектами).

2. Результативність (що менеджер здатен зробити або досягти, застосовуючи свої знання про управління проектами).

3. Особисті якості (як менеджер проекту поводиться під час виконання проекту; лідерські якості – здатність керувати командою проекту, урівноважуючи обмежен проекту, та досягати цілей)[3].

У японському стандарті Р2М компетентність менеджера ґрунтується на:

- системних знаннях керівництва Р2М;

- практичному досвіді управлінської діяльності;

- особистісних якостях (психології, етиці).

Отже, формування компетентності – процес інтеграції цих елементів, які дозволяють демонструвати високий рівень виконавської дисципліни, інноваційне мислення, соціальну відповідальність.

Оцінку компетентності, за Р2М, проводять із використанням 10 критеріїв таксономії:

1) цілісне мислення,

2) стратегічне мислення,

3) інтегральне мислення,

4) лідерство,

5) здатність планувати (компетенція планування),

6) здатність виконувати (компетенція виконання),

7) координація,

8) навички взаємовідносин,

9) націленість на досягнення результату,

10) самореалізація.

Отже, менеджер, націлений на досягнення місії має:

- постійно навчатися;

- використовувати набуті знання на практиці;

- застосовувати в управлінській діяльності принципи Р2М.

У підсумку, кожен із міжнародних стандартів управління проектами включає значимі змістовні елементи компетентності. Урахування компетентностей при виборі менеджера для конкретного проекту постає як багатокритеріальна задача. Наприклад, задача вибору менеджера команди управління будівельним проектом може мати наступний вигляд .

Командна робота є критично важливим чинником успіху проекту. Так, Т. Пітерс наголошував на тому, що «різниця у продуктивності звичайної і ефективної команди складає не 10, 20 або 30%, а 100, 200 і навіть 500%». Отже, сила команди полягає у синергізмі (від грецьк. «синергос» - сумісна робота). Зміст позитивного синергізму полягає у тому, що «ціле більше за суми його окремих частин». Математичне вираження позитивного синергізму: 2+2=5, а негативного: 2+2=3 (а може бути й -5).

Отже, розвиток ефективних команд проектів, як одне з найважливіших завдань менеджера проекту, має бути спрямованим на набуття колективом проекту характеристик ефективних команд з позитивним синергізмом, коли:

- у кожного члена команди є почуття загальної цілі, кожен член команди готовий працювати над досягненням цілей проекту;

- команда знає унікальні здібності кожного.

Ефективні команди стають першими, здійснюють прорив, створюють абсолютно нові продукти, перевищують очікування споживача, а також виконують проекти раніше, ніж за графіком і з меншим бюджетом від запланованого. Вони довіряють один одному і демонструють високий рівень співробітництва.

За РМВОК^®,розвиток команди проекту – це процес, який передбачає удосконалення кваліфікації членів команди проекту, поліпшення взаємодії між ними, покращення загальних умов роботи команди, орієнтований на підвищення ефективності проекту. Розвиток команди проекту спрямовується на розвиток навичок співробітників, їх технічної кваліфікації, а також поліпшення загального клімату в команді та підвищення ефективності виконання проекту. Для цього потрібні чіткі, ефективні та дієві способи комунікації між членами команди протягом усього життєвого циклу проекту.

Ефективні проектні команди краще всього розвиваються, коли у команді:

- її учасники висловлюють бажання спільно працювати;

- усі працюють над проектом від початку і до завершення;

- усі працюють на проектом повний робочий день;

- заохочується співробітництво і довіра;

- її учасники підпорядковуються безпосередньо менеджеру проекту;

- є фахівці за усіма необхідними галузями знань.

Команді властиві такі істотні ознаки, як:

- внутрішня організація, що передбачає наявність органів управління, контролю та санкцій;

- групові цінності, на основі яких формується почуття спільності в команді;

- власний принцип відокремлення, який вирізняє її від інших команд;

- груповий тиск, тобто вплив на поведінку членів команди загальними цілями і завданнями діяльності;

- прагнення до сталості завдяки механізму відносин, що виникають між людьми в ході вирішення загальних завдань;

- закріплення певних традицій.

Для розвитку команди проекту особливо важливими є навички міжособистісних відносин («соціальні навички»). Такі навички, як вміння зрозуміти точку зору іншого, впливати, творчо підходити до роботи, організовувати групову роботу набувають особливого значення при управлінні командою проекту. У разі, коли члени команди мають недостатній рівень управлінських або технічних навичок, то їх набуття/розвиток можна передбачити у плані навчання персоналу.

Належний рівень розвитку команди виявляється у внутрішньогруповій комунікації, яка дозволяє конструктивно обговорювати проблеми проекту. Тому на менеджерів проектів покладається відповідальність за організацію «середовища проекту» – заручитися підтримкою вищого керівництва і прихильністю членів команд, ефективно вирішувати/залагоджувати конфлікти, зміцнювати довіру і створювати умови для відкритого спілкування між членами команди.

Розвиток команди передбачає п’ять стадій:

1. Формування. Учасники команди знайомляться із масштабом проекту та своїми формальними ролями, відповідальністю у ньому. На даній фазі вони, як правило, незалежні один від одного і не особливо відкриті; починають встановлювати базові правила, намагаються визначити, якої поведінки необхідно дотримуватись у проекті й в міжособистісних взаємовідносинах.

2. Бушування. Команда починає вивчати проектні роботи, технічні рішення та підходи до управління проектом. Якщо члени команди не налаштовані на співпрацю і не відкриті різним ідеям та перспективам, обстановка може стати деструктивною. З цією стадією пов’язаний високий ступінь внутрішніх протиріч. Працівники погоджуються з тим, що вони є частиною групи проекту, але протистоять обмеженням, які проект і група накладають на їх індивідуальність. Виникає протиріччя з приводу, хто буде керувати групою, і як будуть прийматися рішення. Коли вирішується це протиріччя, й приймається лідерство менеджера проекту, група переходить на наступну стадію.

3. Врегулювання / Нормалізація. Члени команди починають працювати разом, підлаштовуючи свої робочі звички і моделі поведінки так, щоб сприяти командній роботі. Члени команди починають довіряти один одному, команда демонструє згуртованість. Ця стадія завершується тоді, коли структура команди укріплена, і вироблено спільну систему очікувань і критеріїв відносно того, як її члени мають працювати разом.

4. Результативність / Виконання. Команди, які досягли стадії результативності, функціонують, як добре організований підрозділ. Вони незалежні, і, разом з тим, здатні ефективно вирішувати проблеми.

5. Завершення / Розпуск. На цій стадії команда завершує роботу і переходить до наступного проекту.

Зазвичай команда проекту проходить усі стадії. Втім, команда може й «застрягти» на певній стадії або повернутися на більш ранню. А у проектах, члени команд яких працювали раніше разом, певні стадії можуть бути пропущені. Для керівників (менеджерів) проектних команд важливим є те, що розвиток команди передбачає, що:

1) менеджер проекту має приділяти увагу тому, щоб команда якомога швидше досягла четвертої стадії роботи;

2) сама модель дає можливість групі зрозуміти, як вона розвивається. Це допомагає працівникам усвідомити неминучість конфліктів на другій стадії і спрямувати свої зусилля на просування до більш продуктивних фаз;

3) особливо важливою є стадія нормалізації, що допомагає значно підвищити рівень ефективності проектної роботи. Менеджери проектів мають брати активну участь у формуванні норм команди, що будуть сприяти успішній роботі над проектом.

Слід звернути увагу на наукові дослідження з управління проектами, які доводять що трудові групи не завжди розвиваються згідно з універсальною послідовністю стадій[4]. Період від першої наради до розподілення ролей і повноважень займає половину часу, який виділяється для виконання проекту. Це критична точка часу слугує ніби сигналом для членів команди, що час обмежений і їм необхідно рухатись вперед.

В контексті п’ятистадійної моделі це означає, що групи проходять стадії формування і нормалізації одночасно. Далі наступає період малоефективної праці. Наступним етапом йде бушування, після якого група переходить до ефективної роботи і наприкінці розпускається.

Рис. Модель переривчастої рівноваги розвитку групи

(The Punctuated Equilibrium Model of Group Development)

Управління командою проекту – процес відстеження діяльності членів команди, забезпечення зворотного зв'язку, вирішення проблем і управління змінами з метою оптимізації виконання проекту.

Система керування командою проекту включає організаційне планування, кадрове забезпечення проекту, створення команди проекту, а також здійснює функції контролю та мотивації трудових ресурсів проекту для ефективного ходу робіт і завершення проекту. Система націлена на керівництво та координацію діяльності команди проекту, використовує стилі керівництва, методи мотивації, адміністративні методи, підвищення кваліфікації кадрів на всіх фазах життєвого циклу проекту.

Команда управління проектом спостерігає за діяльністю команди, залагоджує конфлікти, вирішує проблеми і дає оцінку ефективності роботи членів команди. Результатами управління командою проекту є запити на зміну, поновлення плану управління людськими ресурсами, вирішення проблем, надання вхідної інформації для оцінки ефективності роботи і додавання накопичених знань у базу даних організації[5].

Для управління командою проекту потрібні різні управлінські навички з організації командної роботи та інтеграції зусиль членів команди для формування високопродуктивної команди. Управління командою передбачає наявність комбінації навичок, серед яких особливого значення набувають навички спілкування, врегулювання конфліктів, навички ведення переговорів та здійснення керівництва. Менеджери проектів повинні давати членам команди завдання, що вимагають серйозних зусиль, і забезпечувати їх заохочення за високу ефективність роботи.

Висновки:

1. Організація процесу забезпечення проекту трудовими ресурсами має здійснюватися шляхом інтеграції двох підходів: розподілу проектних дій серед виконавців та розподілу виконавців за конкретними проектними діями.

2. Компетентність команди управління проектами окреслюється в межах критеріїв, визначених міжнародними (PMBОK^® , Р2М) і вітчизняними (NCB UA) стандартами проектного менеджменту. Використання багатокритеріальних моделей компетентності є умовою прийняття обґрунтованого рішення щодо забезпечення трудовими ресурсами проекту.

3. Сутність команди проекту виражається через загальне для всіх її членів зобов’язання – успішно виконати проект. У процесі створення високоефективної команди проекту необхідно враховувати процеси, параметри, характерні для соціальної групи, а також чинники її організаційного розвитку (переривчастої рівноваги).

1. Сучасні теорії мотивації

2. Мотивація у дії: організаційна поведінка

Оволодів сучасними моделями мотивації, керівник зможе значно розширити свої можливості у заохоченні освіченого робітника (який орієнтований на виконання завдань, що спрямовані на досягнення цілей організації).

Керівник, для того щоб ефективно рухатись до цілі, має координувати роботу та змушувати людей виконувати її. Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, тому що головний сенс їх діяльності полягає у тому, щоб забезпечити виконання роботи даної організації.

Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Мотивація людини була предметом багатьох досліджень. Існує дві найбільш важливі теорії, про які необхідно знати лідеру: ієрархія А. Маслоу і двофакторна модель Ф. Герцберга.

Згідно ієрархії Маслоу, люди працюють для задоволення своїх потреб, які поділяються на декілька рівнів: найнижчий рівень – базові фізіологічні потреби, необхідні для виживання і безпеки, на найвищому – концептуальні – соціальні потреби, потреби у самоповазі та визнанні, потреби у самоповазі.

Перш ніж потреба наступного рівня стане більш потужним мотиваційним фактором у поведінці людини, має бути задоволена потреба нижчого рівня.

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються його потенційні можливості, потреба у самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена.

Другою моделлю мотивації була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людині притаманні три потреби: влада, успіх та причетність.

У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг із співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Згідно цієї теорії існують базові потреби, незадоволення яких веде до демотивації (гігієнічні фактори), та додаткові потреби, які мотивують людей (мотивуючі фактори).

ПРОЦЕСУАЛЬНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ засновані в першу чергу на тому, як поводять себе люди з урахуванням їх сприйняття та пізнання. Аналізується як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як обирає конкретний вид поведінки.

Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікування, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікування частіше асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на положенні про те, що наявність активної не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної мети.

При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозалежностей:

1) витрати праці – результати;

2) результати – винагорода;

3) валентність (задоволення винагородою).

Як що значення будь-якого з цих трьох факторів буде низьке (не значне), тобі слабкою буде мотивація та низькі результати праці. Співвідношення цих факторів можна висловити наступною формулою:

Теорія справедливості ґрунтується на засадах того, що люди суб’єктивно визначають визначення отриманої винагороди до витрачених зусиль.

Мотивація в дії.

Перш ніж приступити до виконання будь-якої роботи, люди запитую тебе:

1. Чи реально досягти поставлений цілей / втілити в життя бачення лідера?

2. Що я отримую, якщо буду або не буду робити, як треба?

3. Чи справедливе це заохочення / чи зможу я справитись з наслідками?

4. Наскільки сильно я хочу отримати заохочення / уникнути наслідків?

Створюючи середовище, що сприяє самомотивації співробітників, лідер має пам’ятати наступні моменти.

Більшість людей вважають, що заохочення можна отримати наступним чином:

Зроби добре => Отримай заохочення => Знову зроди добре => Знову отримай заохочення

Слід заохочувати необхідну вам поведінку.

Також більшість людей вважають, що негативні наслідки виникають наступним чином:

Зроби погано => Отримай догану => Зроби добре => Догани не буде.

Для підтримки мотивації слід:

1. Не пропонувати безглузді заохочення, не пов’язані із результатами роботи.

2. Своєчасно і від чистого серця хваліть співробітників за конкретну виконану роботу.

3. Не видавайтеся до погроз або залякування.

4. Виконуйте свої обов’язки

5. Поводьтеся з кожною людиною як з унікальною особистістю.

Для підвищення мотивації слід проводити серед членів команди анкетування. Приклад анкети ми розглянемо на практичних заняттях.

У підсумку, будівельна компанія буде ефективна настільки, наскільки висок рівень мотивації співробітників та їх прагненню до самодосконалості. Для того щоб виникла культура виробництва, лідерство і мотивація мають бути однаково важливими елементами корпоративної стратегії. Саме люди з їх прагненням до самодосконалості є фундаментом, на яком будується компанія.

Читайте також:

1. II. Мотивація навчальної діяльності. Визначення теми і мети уроку
2. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
3. IІI. Формулювання мети і завдань уроку. Мотивація учбової діяльності
4. PR-відділ організації: переваги і недоліки
5. V Практично всі психічні процеси роблять свій внесок в специфіку організації свідомості та самосвідомості.
6. АГЕНТ З ОРГАНІЗАЦІЇ ОБСЛУГОВУВАННЯ АВІАПЕРЕВЕЗЕНЬ
7. Акти з охорони праці в організації.
8. Акти з охорони праці, що діють в організації, їх склад і структура.
9. Актуальні тенденції організації іншомовної освіти в контексті євроінтеграції.
10. Аналіз сильних та слабких сторін організації
11. Аналіз та планування витрат організації на професійне навчання персоналу
12. База управлінських рішень і закони організації.

Переглядів: 989