• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Етапи бюджетування на підприємстві

Етапи бюджетування на підприємстві

Типова схема бюджетування у загальному вигляді може включати етапи та строки, наведені в табл. 12.1.

Процес бюджетування на майбутній рік починається з вибірки та розрахунку центральною службою контролінгу основних цільових показників монетарного характеру, які випливають зі стратегічного плану. Після цього готується так звана бюджетна резолюція або лист з планування, в якому окреслюються основні орієнтири діяльності підприємства в бюджетному році в розрізі окремих сфер і параметрів діяльності. В листі акцентується увага на основних факторах зовнішнього впливу, доводяться монетарні цілі на бюджетний рік та загальні рекомендації щодо їх досягнення. Наприклад, у листі в розділі спеціальних рекомендацій може зазначатися, що для досягнення планового обсягу операційного Сash-flow слід зменшити затрати на сировину та основні матеріали. Для цього доцільно укладати угоди на поставку на вигідніших умовах, зокрема з оплатою по факту, тобто після надходження сировини та матеріалів на склад, навіть якщо це зумовить необхідність робити закупки у непостійних постачальників.

Необхідною передумовою успішного бюджетування на підприємстві є ефективно діюча система обліку, звітності та збору інформації. Для складання бюджетів кожному відповідальному підрозділу чи працівникові доводяться спеціальні табличні форми, в яких у розрізі окремих періодів і позицій зазначається характер показників чи іншої інформації, яку слід представити. Заповнені форми направляються у відділ контролінгу, який їх обробляє та систематизує. Одна група показників служить базовою інформацією для прогнозних розрахунків, а інші — безпосередньо фіксуються в бюджетах. Зміст окремих форм та їх вигляд визначаються службами контролінгу залежно від їх інформаційних потреб і структури носіїв інформації на кожному конкретному підприємстві. При складанні бюджетів рекомендується застосовувати форми, які за своїм змістом і структурою наближені до документів фінансової та податкової звітності, що значно полегшить роботу в рамках бюджетного контролю (план-факт порівняння).

Таблиця 12.1

Розробка фінансових прогнозів здійснюється з методологією, описаною в розд. 11. Служби контролінгу повинні обрати найприйнятніший для них метод прогнозування: експертний, екстраполяції чи каузальний.

Характеру бюджету план набуває лише після реалістичної оцінки та коригування прогнозних показників. Отже, прогнозування та планування первинні, а бюджетування — вторинне. Проміжною ланкою між прогнозними розрахунками і кінцевим бюджетом є процес узгодження наявних альтернатив таким чином, щоб верхня межа грошових видатків у плановому періоді не перевищувала нижньої межі грошових надходжень.

Після аналізу наявних альтернатив проводиться робота із збалансування планів, їх координації та фіксації узгоджених показників у бюджетах. Таким чином, у процесі бюджетування забезпечується логічний зв’язок між показниками, які надходять «знизу», та узгодження з розрахунками, що доводяться «згори». Так звану сервісну функцію при цьому виконують служби контролінгу.

Як уже зазначалося, невід’ємні складові бюджетування — це бюджетний контроль і рапортування, що виступають основою для коригування планів і діяльності. Механізм здійснення бюджетного контролю розглядається в підрозділі 12.11.

Незважаючи на непересічне значення планування та бюджетування для успішної діяльності суб’єктів господарювання, як це йдеться у вітчизняних наукових і методологічних джерелах, в практичній діяльності підприємств цьому питанню приділяється недостатньо уваги. Організація бюджетування на багатьох підприємствах пов’язана зі значними складностями, зумовленими, з одного боку, відсутністю відповідної системи інформаційного забезпечення та невмінням працівників різних структурних підрозділів підготувати відповідні дані для їх використання в процесі планування, а з іншого — нерозумінням керівництва переваг бюджетування.

Недооцінка планування, яка спостерігається останніми роками, значною мірою зумовлена неправильними підходами до цього інструменту управління, що застосовувалися в умовах адміністративної системи господарювання і скомпрометували саму ідею планування. Хибні принципи, які домінували за централізованого планування, стали одним з основних чинників низької ефективності народного господарства в цілому й окремих суб’єктів господарювання зокрема. З іншого боку, як свідчить досвід економічно розвинутих країн та вітчизняна практика, відсутність планів (бюджетів) або прорахунки в їх складанні стали суттєвим чинником, який може зумовити фінансову кризу на підприємстві.

5. Система бюджетів на підприємстві, їх зміст та взаємозв'язок. Бюджетна система підприємства

Бюджетна система підприємства достатньо складна. В економічній літературі бюджети класифікуються за наступними ознаками (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Класифікація бюджетів

Зведений (головний) бюджет – це узагальнюючий план роботи підприємства, який відображає майбутні операції всіх його підрозділів на протязі бюджетного періоду.

Бюджетний період – це термін часу, який охоплює бюджет.

Зведений бюджет, як правило, формується протягом 6 місяців до початку бюджетного року.

Функціональні бюджети – окремі складові зведеного бюджету, які стосується відповідальності окремого менеджера.

Операційні бюджети – сукупність бюджетів, які відображають доходи та затрати підприємства.

Фінансові бюджети – сукупність бюджетів, які містять інформацію про заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства.

Бюджет капітальних інвестицій відображує потреби підприємства у капітальних інвестиціях (модернізація існуючих та створення нових засобів праці) і величину коштів, необхідних для їх здійснення, який охоплює плани інвестицій в основні засоби.

Бюджети складаються на різні періоди часу. При цьому цей період повинен бути досить тривалим, щоб мати можливість показати ефект обраної керівництвом господарської політики, але водночас досить короткий, щоб оцінки були зроблені з досить точно. Операційний і фінансовий бюджети найчастіше складають на рік з подальшою їх деталізацією на менш тривалі періоди: квартал, місяць, два тижні або декаду. Бюджети капітальних інвестицій звичайно розраховані на період від 5 до 10 років.

У процесі складання бюджетів застосовують різні підходи. Найчастіше бюджети вважають статичними, тобто такими, які відображують майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Формування безперервних бюджетів передбачає подовження часового горизонту планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети додаються до існуючого бюджету після його закінчення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вживати необхідних заходів для їх попередження.

Розробка бюджету включає до себе чотири основних етапи, зокрема (рис. 4.4):

- постановку проблеми та збір вихідної інформації для розробки проекту бюджету;

- аналіз та узагальнення зібраної інформації, розрахунок науково обґрунтованих показників діяльності підприємства, формування проекту бюджету;

- оцінку проекту бюджету;

- затвердження бюджету.

В операційному бюджеті господарська діяльність підприємства відображається через систему спеціальних техніко-економічних показників, що характеризують окремі сторони та стадії виробничо-господарської діяльності. Кінцевою метою операційного бюджету є складання зведеного плану прибутків та збитків.

У найбільш загальному виді фінансовий бюджет представляє собою баланс доходів та видатків підприємства. У ньому кількісні оцінки доходів та видатків, що приводяться в операційному бюджеті, трансформуються у грошові. Його основною ціллю є відображення передбачуваних джерел отримання фінансових засобів та напрямків їх використання.

Послідовність складання зведеного бюджету наведено на рис. 4.5. Ця послідовність має певне логічне пояснювання. Розробка операційного бюджету починається, як правило, зі складання плану продажу. Це пов’язано із тим, що від величини та вартості реалізації залежать всі інші економічні показники підприємства: обсяг виробництва, собівартість, прибуток тощо.

П Л А Н У В А Н Н Я

Р Е А Л І З А Ц ІЯ

			Віддача розпоряджень про реалізацію рішення

Рис. 4.4. Схема розробки та реалізації бюджету

Зведений бюджет складається із операційного та фінансового бюджетів. Склад операційних та фінансових бюджетів подано на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Основні складові зведеного бюджету

Рис. 4.5. Послідовність складання окремих бюджетів для формування зведеного бюджету

Обов’язковою умовою бюджетування є розподіл всіх витрат підприємства на змінні та постійні. Це дає змогу контролювати рівень витрат звітного періоду та зіставляти їх з фактичними даними.

При формуванні бюджетів для підрозділів підприємства необхідною умовою є використання методу “нульового балансу”. Бюджети повинні складатися не на основі витрат за звітний період, а на базі запланованих заходів.

Бюджет необхідно формувати на базі одного із альтернативних варіантів плану. Можливі наступні варіанти: песимістичний, ймовірний та оптимістичний.

Песимістичний варіант повинен переслідувати мінімальну ціль та вимагати максимального скорочення наявних ресурсів. Ймовірний варіант повинен орієнтуватися на досягнення максимальних цілей при помірному використання ресурсів. Оптимістичний варіант повинен передбачити виконання максимальної цілі при ефективному використанні всіх ресурсів.

У контролінгі бюджети використовуються для аналізу та планування майбутнього стану економіки підприємства. Для здійснення адекватного порівняння фактичних та бюджетних даних використовують гнучкі бюджети. Цей документ представляю собою бюджет, складений на основі запланованих даних про доходи та видатки підприємства для фактичного об’єму реалізації. З метою формування гнучкого бюджету переглядають планові дані та складають новий бюджет для того об’єму діяльності, який фактично був досягнутий за звітний період (постійні витрати не змінюються, а змінні – змінюються пропорційно об’єму). Перевагою такого підходу є те, щовін дозволяє виключити вплив фактору об’єму діяльності, який може бути поза контролем та відповідальністю менеджера конкретного підрозділу.

Питання для самоперевірки:

Список рекомендованих джерел:

нормативно-правова: 1, 4. 5, 6;

основна: 9, 12, 15, 19;

Читайте також:

1. III. Етапи розробки програмного забезпечення
2. Алгоритм розробки методичних основ бюджетування
3. Аналіз використання робочого часу на підприємстві
4. Аналіз витрат на підприємстві за їх елементами та статтями калькуляції.
5. Аналіз претензійної та позовної роботи на підприємстві
6. Аналіз трудових ресурсів на підприємстві.
7. Асортиментний процес включає три основних етапи: концентрацію, кастомізацію і розсіювання.
8. Аудит на підприємстві з кмп’ютеризованим бухгалтерським обліком.
9. Аудит фінансово-господарської діяльності бюджетних установ включає три етапи.
10. Бізнес-моделювання в системі управління розвитком підприємства. Поняття та етапи формування бізнес-моделі
11. Бюджетний процес, його поняття і складові етапи
12. Бюджетування (основні поняття, механізм).

Переглядів: 4240