• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Принципи та рівні управління змінами

Організація повинна мати внутрішні здібності для ре-інтеграції самої себе своїми власними силами. Як сказала Мері Кей, засновниця успішної мережі з продажу косметики: «Якщо ви хочете побачити секрет мого успіху, погляньте на шрами на моїх колінах».

Все розвалюється на частини. І якщо ви не вживаєте ніяких заходів, то настає хаос. Але дезінтеграція не є стійким станом. Люди не можуть постійно жити в умовах дезінтеграції. Їм необхідно приймати рішення, що-то пояснювати й переосмислювати накопичений досвід. На індивідуальному рівні ми розробляємо сценарії для пояснення наших проблем. Щоб підвести проблему до закриття, ми повинні її пояснити.

Зміни викликають зовнішню і внутрішню дезінтеграцію. Організація може спробувати реактивно або проактів-но адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі, але вона неминуче зіткнеться з проблемами, оскільки всі організації як системи включають в себе підсистеми, а ці підсистеми не змінюються синхронно. В результаті відсутності координації змін організація розклеюється, тріщить по швах. Навіть якщо організація не прагне відповідати змінам зовнішнього середовища, вона може пережити внутрішню дезінтеграцію. Внутрішні зміни відбуваються незалежно від подій у зовнішньому світі: люди міняються, коли змінюються їхні внутрішні потреби. Тому дезінтеграція неминуча незалежно від того, чи граєте ви в причинах, що її викликають, активну роль чи ні.

Менш помітним і не настільки безпосереднім є стратегічний криза. Хоча становище організації в даний момент (ситуація успіху) може здаватися цілком задовільним, його наступ необхідно діагностувати, якщо відбуваються збої в її розвитку, знижується потенціал успіху, послаблюються захисні можливості в конкурентній боротьбі. Намічається розрив між ймовірними і бажаними результатами може бути ліквідований лише шляхом зміни колишньою або прийняття нової орієнтації (наприклад, вихід на нові ринки, продуктові або технологічні інновації). Як правило, такі зміни розраховані на багато років.

Криза успіху характеризується явним негативним відхиленням фактичного стану від запланованого (наприклад, за показниками продажів, грошових надходжень, прибутку, рентабельності, витрат). Причинами виникнення такої кризи можуть бути помилки в дослідженні ринку, виробництві, капіталовкладеннях, кадровій політиці.

Часто поштовхом до змін є кризові ситуації. З економічної точки зору кризи слід розрізняти по тому, в яких областях вони становлять небезпеку для досягнення цілей організації. Нагадаємо, що криза ліквідності означає реальну втрату платоспроможності. Тому необхідні термінові заходи, інакше організація буде змушена піти з ринку (наприклад, в результаті продажу з торгів або інших ліквідаційних процедур).

Людей (маються на увазі самі працівники).

Причини змін

Типологія організаційних змін

Економічні, політичні, соціальні, демографічні, етичні, міжнародні сили впливають на організацію, і розуміння характеру цих сил - одна з найбільш важливих завдань управління. Якщо керівництво організації із запізненням реагує на фактори ближнього і далекого оточення, консервативно підходить до перегляду стратегії і тактики досягнення цілей, упускає можливості, що відкриваються, то це неминуче призведе до того, що організація відстане від конкурентів, а її ефективність помітно знизиться.

М. Коленсо також перераховує чинники, що створюють нестійку й непередбачувану середу, що означає, що організація знаходиться в стані постійної зміни. До них він відносить:

• більш вимогливих покупців;

• глобалізацію;

• технологію (серйозно впливає на те, як виробляються товари і надаються послуги, як здійснюється управління організацією);

• неінформаційних технології;

• відповідальність організацій (професійна етика, політичні чинники, галузеві норми);

Прийнято розрізняти зовнішні й внутрішні причини змін. Зовнішні причини обумовлені впливом на діяльність організації чинників зовнішнього середовища, внутрішні — чинниками внутрішнього середовища організації. Щодо класифікації причин змін серед учених немає єдиної думки. На нашу думку, враховуючи, що кількість чинників нескінченна, обґрунтованим видається розгляд причин тільки щодо класифікаційної структури чинників; причини повинні бути класифіковані за групами чинників для життєвого циклу організації в цілому; склад причин змін по життєвому циклу організації або по життєвому циклу продукту є частка від класифікації причин змін щодо класифікаційної структури факторів; причини змін слід класифікувати з позицій провесно-системного підходу.

На наш погляд, найбільш значимими зовнішніми причинами змін є:

1) ринкові причини:

- конкуренція;

- частка ринку збуту;

- вимоги замовника до якості продукції;

- попит на продукцію;

2) економічні причини:

- економічність виробництва продукції;

- рентабельність виробництва;

- витрати виробництва;

- стан ресурсної бази;

- витрати логістики організації;

- економічна політика, що проводиться державою в сировинному й енергетичному секторах економіки;

1) соціальні причини:

- наявність соціальних програм (освіта, медицина, житло, екологія й ін.);

- наявність соціальних пільг;

- безробіття й плинність кадрів;

2) технологічні причини:

- науково-технічні досягнення в сфері виробничо-технологічної діяльності організації;

- еволюція інформаційних систем;

- можливості використання нових комунікативних зв'язків;

3) політичні причини:

- невідповідність між офіційною статистикою й інформацією офіційних органів управління реальним явищам;

- стабільність державного політичного курсу;

- зміна політичних державних лідерів;

- зміна лідерів регіональних органів влади;

- постанови уряду й укази президента, що зачіпають інтереси сфери діяльності організації;

- вплив профспілок і інших громадських організацій;

4) екологічні й природні причини:

- стихійні лиха;

- аварії в системі енергетичного забезпечення організації;

- вимоги регіональних органів влади по підвищенню екологічної безпеки діяльності організації;

- зміни у звичній екологічній і природній інфраструктурі організації;

- зміни в нормативах природоохоронної діяльності організації й ін.

Довнутрішніх причинзмін відносяться:

1) зміни, викликані корекцією стратегічних, тактичних і оперативних цілей і завдань організації;

2) зміни, викликані невідповідністю організаційної структури, політики, процедур і правил цілям і завданням організації — етапу її життєвого циклу;

3) невідповідність технологічного забезпечення виробничого процесу організації її завданням;

4) порушення умов раціоналізації технологічних процесів;

5) невідповідність оперативних і тактичних завдань стратегії організації;

6) неадекватність особистості керівника, його « Я-концепції» цілям, завданням і прийнятої в організації моделі управління;

7) неадекватність використовуваних типів влади й стилів керівництва цілям і завданням стану життєвого циклу організації;

8) невідповідність « Я-концепції» підлеглих цілям, завданням, культурі й ідеології організації;

9) протиріччя між досвідом і умовами функціонування організації;

10) невідповідність між основними функціями процесу управління і їх підфункціями: прогнозуванням, моделюванням, програмуванням, регулюванням, координуванням, обліком і контролем;

11) невідповідність між функціями управління й функціями процесу управління системи менеджменту організації;

12) невідповідність між функціями процесу управління і його підфункціями;

13) протиріччя між підфункціями процесу управління.

У більшості випадків, з боку зовнішнього середовища перешкоджають організаційним змінам сили конкурентного характеру, а з внутрішнього середовища - організаційні труднощі (розподіл повноважень і конфлікти; розвитку в функціональної спрямованості; механістична структура, формальна організаційна культура); групові перешкоди (групові норми, неформальна організаційна культура, згуртованість, групове мислення і посилення причетності); індивідуальні перешкоди (невизначеність і ненадійність, виборче сприйняття і запам'ятовування, сформованих звичок).

Що до впливу названих чинників різні на організації, отже, і змінюється характер, спрямованість, масштаб змін. Розглянута типологія організаційних змін та причин їх виникнення повинні сприяти правильному вибору моделі розвитку, застосування методів, методик, концепцій управління змінами, стосовно до кожної конкретної організації.

Нагадаємо, що виділяються наступні моделі організації:

- механічна модель (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер);

- природна організація — організація як об'єктивний процес саморозвитку (Т. Парсонс, Р. Мертон, А. Етціоні);

- організація як громада, головний регулятор змін — прийняття норм поведінки (автор Є. Мэйо);

- соціотехнічна модель (А. Райе, Є. Трист) — залежність елементів внутрішнього середовища організації від технології виробництва;

- інтеракціоністська модель (Ч. Бернард) — організація — це тривала взаємодія між її членами, зміни засновані на очікуваннях і цінностях членів організації;

- кібернетична модель (С. Бир, Д. Форрестер, С. Янг) — управління організацією будується на основі математичної моделі з використанням численних зворотних зв'язків;

- інституціональна модель (Д. Норд). Форми й сутність людей і організацій у цілому визначаються звичаями, нормами й правилами, установленими місцевими органами влади;

- конфліктна модель (Р. Хол) — головними умовами розвитку організації є подолання протиріч між різними інтересами членів організації та її груп;

- органічна модель (Т. Берні, Д. Сталкер) — життєдіяльність організації порівнюється з життєдіяльністю живого організму;

- процесна модель (Богданов А.О.: функціонування організації є безперервний процес злиття й роз'єднання. Організація не має стійкої структури;

проблемна модель (В. Францук) — джерелом розвитку організації є її проблеми).

Управління змінами спирається на наступні принципи:

1. Спонсорування. У програми змін є видиме підтримка ключових осіб, які приймають рішення на всіх рівнях організації, і забезпеченість ресурсами, призначеними для реалізації програм.

2. Планування. Планування проводиться систематично перед виконанням програми змін. Розроблені плани узгоджені між основними учасниками (спонсор, замовник, одержувач, виконавець); цілі, ресурси, ролі та ризики роз'яснені і уточнені.

3. Вимірювання результатів. Фіксовані і погоджені піддаються вимірюванню індикатори виконання програмних завдань, визначено порядок моніторингу реалізації програми та інформування основних учасників програми про досягнуті результати.

4. Зобов'язання. Учасники програми організаційних змін спільно обговорюють і вирішують питання в атмосфері поваги і довіри.

5. Структура підтримки. Виконавці та одержувачі програмами перетворень мають необхідні підтримку і виділяються ресурси протягом проведення змін, а також для закріплення досягнутих в ході перетворень результатів.

Розабет Мосс Кантер [166] в якості основного принципу успішного проведення змін розглядає «розвиток розуміння суті змін і залучення співробітників в роботу по реалізації змін».

Діяльність організацій суперечлива, у ній поєднуються процеси організації та самоорганізації, хаосу і порядку, статики і динаміки. Основне завдання управління організацією - використання протиріч, що виникають між системо-утворюючими факторами, для її виживання, інтеграції і розвитку. В залежності від того, наскільки лідерам вдається вирішити цю задачу, організація виявляється ефективною чи неефективною.

Кожна організація має певну локалізацію у просторі і часі, припускає наявність деяких просторово-часових меж (об'єктивна природа). Все, що знаходиться за межами цих кордонів, представляється для організації як зовнішнє середовище існування. Незважаючи на те що ступінь проникності і жорсткість кордонів може бути різною, будь-яка організація, будучи відкритою системою, знаходиться в постійній взаємодії із середовищем. Крім того, організація має управлінські кордону, що визначають спосіб і стиль прийняття рішень, способи реагування на організаційні ситуації, особливості функціонального поведінки співробітників і керівництва (суб'єктивна природа).

Організація об'єктивно проходить свій шлях від «народження» до «смерті», перебуваючи в постійному процесі змін: розвиток є атрибут будь-якої організації. У зовнішньому середовищі організації також відбуваються зміни: змінюються політична і соціальна ситуації, податкова політика, законодавство, кон'юнктура на ринку, пори року, погодні умови і пр. Організація може існувати і реалізовувати стоять перед нею мети, тільки якщо її зміни адекватні тенденціям і вимогам середовища.

Стимули для змін на макро- і мікрорівнях різні. На макрорівні перетворення пов'язані з новим обладнанням і продукцією; зміною стандартів; появою нових правил і норм; проявом тенденцій, властивих якому-небудь показнику виробництва або управління; новими стратегіями; придбаними програмними продуктами. На мікрорівні факторами змін є нові посади та структурні підрозділи; реалізація проектів; прихід нових фахівців і керівників; кар'єрні зміни; скарги з різних інстанцій і рекламації; зниження конкурентоспроможності організації.

Зміни у зовнішньому середовищі викликають зміни і в організації як відкритої системи. Виділяють три рівні змін (): 1) організаційний; 2) груповий (командний); 3) індивідуальний (особистісний).

Характер змін також різний:

1) зміни в навколишньому середовищі: поява конкурента, економіка, політика, ринок;

2) зміни в організації:

• зміни в основний структурі (характер і рівень ділової активності, власність, джерела фінансування, злиття, спільні підприємства);

• зміни в завданнях і діяльності (асортимент, набір надаваних послуг, нові ринки, клієнти);

• зміни в застосовуваної технології (обладнання, матеріали, технологічні процеси);

• зміни в управлінських структурах і процесах (внутрішня організація, процеси прийняття рішень і управління, інформаційні системи);

• зміни в організаційній (корпоративної) культури (цінності, традиції, неформальні стосунки, стиль керівництва);

• зміни в людях (стереотипи, звички, поведінку, статус, роль, місце в організації, сума потреб, ставлення до справ організації).

Інший підхід до класифікації управління змінами відбувається на трьох рівнях(процесний підхід ):

1) зміна проектів - певна послідовність дій, націлена на вирішення специфічної проблеми або задоволення потреби. Ці дії можуть принести успіх в короткостроковому плані, особливо якщо вони сфокусовані, орієнтовані на конкретний результат і не порушують традицій компанії;

2) програми змін - взаємопов'язані проекти, розроблені для надання сукупного організаційного впливу. В даному випадку успіх залежить не стільки від якості проекту або методів його здійснення, скільки від того, як кожен окремий проект ув'язаний з іншими діями компанії;

3) провідники змін - організації, які здатні безперервно здійснювати нововведення, удосконалюватися і робити це випереджаючими конкурентів темпами. Такі організації мобілізують людей на проведення змін, а успіх визначається створенням умов для перетворення компанії в здатну до ефективних змін.

Лузін А.Є. [79, с. 48-49] пропонує при управлінні змінами використати «позитивний підхід», виділяючи основні фази «позитивних змін».

1. Формування «стартового майданчика» - докладно вивчаємо існуючу ситуацію в організації, не ігноруючи проблем, концентруємося на пошуку позитивного досвіду та незадіяних ресурсів. Стикаючись з проблемою, знаходимо відповідь на питання: «Якби завтра вона перестала існувати, як би змінилася ситуація на краще?»

2. Проектування «бажаного майбутнього» - фіксуємо і описуємо той стан, в якому буде функціонувати організація по завершенні процесу реформування та вдосконалення.

3. При огляді з «майбутнього», виявлення перспективу «працюють» на проектоване майбутнє або побічно допомагають пом'якшити проблеми. З цією ж метою поширюємо анкети, вивчаємо успішний підприємницький досвід своєї та інших компаній.

4. Аналіз і ранжування зібраних ідей. Формується «драбинка» рішень, що зв'язує «стартовий майданчик» з «бажаним майбутнім». Кожна сходинка - конкретна дія, яке може бути реалізоване з мінімальним ризиком і в найкоротші терміни. Кожен «крок» - рішення конкретної задачі - не лише просуває до заповітної мети, але й сприяє набуттю досвіду вирішення подібних (проблемних) завдань і при необхідності скоригує курс (напрямки руху до мети).

5. Моніторинг організаційного прогресу. Для моніторингу прогресу доцільно побудувати «шкалу результатів» від 0 (вихідна ситуація) до 10 (бажане майбутнє) і регулярно відзначати досягнуті на шляху змін результати.

В даний час «позитивний підхід» до управління змінами отримав широкий розвиток в управлінській науці і практиці. Існують різні варіанти підходу - від appreciative inquiry (за змістом - надихаюче інтерв'ювання), орієнтованого на допомогу персоналу в позитивній оцінці своїх можливостей, на розкріпачення незадіяного потенціалу організацією і компетенцій, на підняття духу людей, до прагматичного solution focus (концентрація на рішеннях), націленого на переклад організації в новий стан з мінімальними витратами і ризиком.

У табл. 10 показані відмітні особливості даних підходів до управління змінами.

Таблиця 10

Порівняння традиційного та позитивного підходів до управління змінами в організації [79, с. 48]

До основних факторів успіху при управлінні складними змінами в організації відносяться:

1. Оцінка зовнішнього оточення: придатність людей, що займають ключові пости; внутрішні особливості організації; тиск зовнішнього оточення і пов'язані з ним події; роль планування і маркетингу; побудова цілеспрямованих схем за участю основних зацікавлених сторін; використання оперативних груп, що складаються з фахівців.

2. Керівництво змінами: побудова контексту, сприйнятливого до змін, легітимація; створення здатності змінюватися; опрацювання змісту і напрямку змін; операціоналізація послідовності кроків змін; налагодження комунікацій, необхідних для змін, і деталізація вимог до послідовності кроків; досягнення і закріплення успіху; баланс між наступністю і зміною; підтримання узгодженості.

3. Зв'язок стратегічних та оперативних змін: виправдання потреби; створення можливості для відповідних дій; забезпечення необхідного бачення, оцінок і напрямки діяльності; поділ розробленої стратегії на здійснимі етапи; визначення тих співробітників, які будуть керувати процесом зміни відповідних структур і уточнення цілей; повторне осмислення комунікацій; використання системи винагороди; створення клімату, сприятливого для досягнення цілей, з використанням переговорів на місцевому рівні; модифікація первісного бачення виходячи з локального контексту; відстеження результатів і регулювання.

4. Людські ресурси як активи і пасиви: більш усвідомлене управління людськими ресурсами; використання додаткових характеристик, тісно пов'язаних з ситуацією, для створення позитивної синергії в процесі зміни управління людськими ресурсами (УЛР); демонстрація необхідності змін діяльності і людей; спеціальна акумулююча і підтримуюча діяльність на різних рівнях; мобілізація зовнішніх впливів; створення дій та інститутів УЛР, взаємно підсилюють один одного.

5. Узгодженість: послідовність; гармонія; перевага; здійсненність; лідерство; злагодженість апарату вищого керівництва; об'єднання мети і її втілення; вдосконалення відповідних баз знань; внутрішньо-організаційна узгодженість; управління серією взаємопов'язаних у часі змін.

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
4. Oracle Управління преміальними
5. А. Видання прав актів управління
6. Авоматизація водорозподілу регулювання за нижнім б'єфом з обмеженням рівнів верхнього б'єфі
7. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
8. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
9. Аграрна політика як складова економічної політики держави. Сут­ність і принципи аграрної політики
10. Адаптивні організаційні структури управління.
11. Адміністративне право і державне управління.
12. Адміністративний устрій і управління в українських землях під час татаро-монгольського панування.

Переглядів: 2255