ПУР в умовах невизначеності та неясності.

Багато рішень приймаються в умовах можливої небезпеки втрат. Пов'язано це з різноманітними оточуючими невизначеностями. В теорії прийняття рішень існує класифікація різних видів невизначеностей, частина з яких пов'язана з недостатністю/надлишком даних/інформації/знань про природні явища і процеси, такі, як:

■ невизначеність, пов'язана з недостатніми знаннями про природу (наприклад, нам невідомий точний обсяг корисних копалин у конкретному родовищі, а тому неможливо точно прогнозувати розвиток видобувної промисловості й обсяг податкових надходжень від підприємств галузі тощо);

■ невизначеність природних явиш, таких, як погода, що впливає на врожайність, на витрати на опалення, на туризм, на завантаженість транспортних шляхів тощо;

■ невизначеність, пов'язана зі здійсненням діючих (несподівані аварії) і. планових (можливі помилки розробників або фізична неможливість здійснення процесу, що заздалегідь не вдалося спрогнозувати) технологічних процесів.

Багато можливих невизначеностсй пов'язано з факторами зовнішнього середовища прямої дії:

■ невизначеність, пов'язана з діяльністю учасників господарської діяльності (насамперед партнерів і конкурентів), зокрема, з їхньою діловою активністю, фінансовим становищем, дотриманням зобов'язань тощо;

■ невизначеність, пов'язана із соціальними й адміністративними факторами в конкретних регіонах, у яких організація має ділові інтереси.

Значний вплив невизначеності на діяльність підприємства, а отже, і на процес прийняття управлінських рішень, пов'язаний з факторами зовнішнього середовища непрямої дії, зокрема:

■невизначеність майбутньої ринкової ситуації в країні, у тому числі і відсутність достовірної інформації про майбутні дії постачальників у зв'язку з мінливими перевагами споживачів;

■ невизначеність, пов'язана з коливаннями цін (динамікою інфляції), облікових ставок, валютних курсів та інших макроекономічних показників;

■ невизначеність, породжена нестабільністю законодавства і поточної економічної ситуації (тобто, з діяльністю керівництва країни, міністерств і відомств), політичною ситуацією, діями партій, профспілок, екологічних та інших організацій у масштабі країни.

Часто доводиться враховувати й зовнішньоекономічні невизначеності пов'язані із ситуацією в інших країнах і міжнародних організаціях. Таким чином, менеджерові доводиться прогнозувати майбутнє, приймати рішення й діяти, буквально «тонучи» в океані невизначеностей. Корисно ввести їхню класифікацію на СТЕП-фактори (соціальні, технологічні, економічні, політичні) і фактори конкурентного оточення.

Таким чином, невизначеність — це такий стан знань про ситуацію чи гфоблему, коли один або декілька варіантів рішення мають низку можливих результатів, ймовірність яких або невідома, або не має змісту:

■ менеджери знають, яких цілей їм потрібно досягти;

■ інформація про варіанти рішення та їх наслідки є неповною;

Граничним варіантом невизначеності є умови неясності - це стан знань про ситуацію чи проблему, коли:

■ неясні цілі, яких потрібно досягти, або проблеми, які потрібно вирішити;

■ важко визначити варіанти рішень;

■ недоступна інформація про наслідки рішень.

Процес прийняття управлінського рішення в умовах невизначеності/неясності можна зобразити узагальнено схемою як на рисунку 4.

Рис. 4 Алгоритм ПУР в умовах невизначеності

Аналіз факторів невизначеності у процесі прийняття управлінських рішень визначає вибір методів і підходів, які дають змогу ураховувати дані фактори.

Для прийняття обґрунтованих управлінських рішень в умовах невизначеності необхідно опиратися на досвід, знання й інтуіцію ОПР, фахівців, експертів тощо. Найбільш поширеним інструментом ПУР в умовах невизначеності є методи експертних оцінок.

Методи експертних оцінок - це методи організації роботи з фахівцями-експертами й обробки думок експертів, виражених у кількісній і/або якісній формі з метою формування сукупності знань для прийняття управлінських рішень ОПР. Для реалізації методу експертних оцінок створюють робочу групу (РГ), яка і організовує за дорученням ОПР діяльність експертів, об'єднаних (формально чи неформально) в експертну комісію (ЕК).

Існують різні методи одержання експертних оцінок. В одних - з кожним експертом працюють окремо, він навіть не знає, хто ще є експертом, а тому висловлює свою думку незалежно від авторитетів (метод Делфі). В інших - експертів збирають разом для підготовки матеріалів для ОПР, при цьому експерти обговорюють проблему, вчаться один в одного, і помилкові думки відкидаються (метод „Мозкового штурму”).

У результаті своєї роботи експертна комісія має надати інформацію для прийняття рішення ОПР або проект самого рішення.

Застосування методів експертних оцінок для розроблення проекту управлінського рішення ґрунтується на певних принципах:

■ „догма погодженості”. Вважається, що рішення може бути прийнято лише на основі погоджених думок експертів. Тому виключають із експертної групи тих експертів, чиє думка кардинально відрізняється від думки більшості. При цьому можуть відсіватися як некваліфіковані особи, що потрапили до складу експертної комісії випадково, так і найбільш компетентні (без відповідного професійного рівня чи компетенції, найбільш оригінальні мислителі тощо);

■ «думки дисидентів». З метою штучно домогтися погодженості намагаються зменшити вплив думок експертів-дисидентів. Жорсткий спосіб боротьби з дисидентами полягає у виключенні їх зі складу експертної комісії. М'який спосіб боротьби з дисидентами полягає в застосуванні стійких статистичних процедур (ігнорування думки дисидента, якщо вона виходить за межі допустимого).

Основні стадії експертного опитування. При проведенні експертних досліджень доцільно виділяти такі стадії експертного опитування:

■ формулювання ОПР цілі експертного опитування;

■ підбір ОПР основного складу робочою групою (звичайно - керівника і секретаря);

■ розроблення робочою групою і затвердження в ОПР технічного завдання на проведення експертного опитування;

■ розроблення робочою групою докладного сценарію проведення збору й аналізу експертних думок (оцінок), включаючи як конкретний формат експертної інформації (слова, умовні градації, числа, ранжирування, розбивки або інші види об'єктів нечислової природи) і конкретні методи аналізу цієї інформації;

■ підбір експертів відповідно до їх компетентності;

■ формування експертної комісії (доцільно укладати договори з експертами про умови їхньої роботи і її винагороди, затвердження ОПР складу експертної комісії);

■ проведення збору експертної інформації;

■ аналіз експертної інформації;

■ при застосуванні ітераційних процедур опитування - повторення двох попередніх етапів;

■ інтерпретація отриманих результатів і підготовка висновку (аналітична записка) для ОПР;

■ офіційне закінчення діяльності РГ (у тому числі підготовка й затвердження заключного (наукового і фінансового) звіту про проведення експертного дослідження, оплата праці експертів і співробітників РГ).

Підбір експертів. Проблема підбору експертів є однієї з найбільш складних. Очевидно, експертами необхідно залучати тих людей, чиї судження найбільше допоможуть ухваленню адекватного рішення. Часто для відбору експертів використовують методи взаємооцінки і самооцінки компетентності експертів, успішність участі в попередніх експертизах. Використання формальних показників (посада, вчений ступінь і звання, стаж, число публікацій тощо), має допоміжний характер.

Досить поширеним у наборі експертів є метод «снігової кульки», коли від кожного фахівця-експерта одержують декілька прізвищ тих, хто може бути експертом у даній проблемі. Очевидно, деякі із цих прізвищ фігурували раніше в діяльності робочої групи, а деякі - нові. Процес розширення списку припиняється, коли нові прізвища перестають з'являтися.

Крім застосування експертних оцінок, для прийнятгя управлінських рішень в умовах невизначеності/неясності практикуються декілька інших підходів:

Таблиця 2

Підходи до прийняття рішень в умовах невизначеності

ОПР може використовувати наявну в нього інформацію і свої власні особисті судження, досвід для ідентифікації і визначення суб'єктивних ймовірностей можливих зовнішніх умов, оцінки результатів для кожної альтернативи. Це робить умови невизначеності аналогічними умовам ризику

Якщо ступінь невизначеності занадто високий, ОПР може не робіни припущень щодо ймовірностей різних зовнішніх/внутрішній умов, тобто може або не враховувати ймовірності, аоо розглядати їх як рівні. Якщо застосовується цей підхід, то для оцінки передбачуваних стратегій викорстовуються критерії рішення: - критерій Вальда (максі-мін), - альфа-критерій Гурвіца; - критерій Сейвіджа критерій Лапласа

Інші підходи до прийняття рішень в умовах невизначеності: хсджирування, гнучке інвестування, диверсифікованість інтересів організації, придбання додаткової інформації, модифікація цілей, отримання підтримки влади, контроль за оточенням

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
ПУР в умовах ризику.	\|	ЕКСПЕРИМЕНТ (ТЕСТУВАННЯ)

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.