Сутність функції організовування. Поняття організаційної структури і принципи її побудови

Задачі і етапи організаційного проектування

ТЕМА 11.ПОБУДОВА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ

1. Задачі і етапи організаційного проектування

2. Сутність функції організовування. Поняття організаційної структури і принципи її побудови

3. Формування підрозділів організаційної структури.

4.Централізація і децентралізація при побудові організаційної структури. Визначення обов'язків і повноважень

1. Чинники, що впливають на побудову організаційної структури

Сутність функції організовування та її місце у системі управління. Поняття організаційної діяльності. Організаційна структура як результат організаційної діяльності.

Формування підрозділів організаційної структури. Функціональна, територіальна, виробнича, проектна і змішана департаментизація. Норма керованості і чинники, що її визначають.

Централізація і децентралізація при побудові організаційної структури. Визначення обов'язків і повноважень. Делегування повноважень. Елементи процесу делегування. Типи повноважень: лінійні, штабні, функціональні.

Фактори проектування організації - зовнішнє середовище, технологія, стратегічний вибір.

Ефективність діяльності будь-якої фірми великою мірою залежить від того, наскільки професіонально виконується така функція менеджменту як організовування. Здійснюючи цю функцію, менеджмент формує певну систему відносин між окремими підрозділами підприємства, що дозволяє їм ефективно співпрацювати і досягати поставлених цілей, підбираючи для цього відповідні засоби.

Організовування - це процес формування структури управління організацією, встановлення системи зв'язків та відносин, що дає змогу підприємству ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

Як зазначалось раніше, системний підхід у менеджменті розглядає організацію як певну цілісність, систему, що складається з взаємопов'язаних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристику цілого. Отже, організація як система може бути утворена лише тоді, коли з'явиться можливість сформувати і належним чином об'єднати її складові частини, побудувати її структуру, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати певні властивості, необхідні для бажаного функціонування. Завдяки структурі система відтворює себе, існуючи певний час у відносно незмінному вигляді з точки зору своєї якості.

Структура організації - це впорядкована сукупність стійко взаємозв'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого [89, с. 111]. Вона характеризує її будову, просторово-часове розташування її частин, взаємозв'язки між ними і тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках організаційної структури відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, в чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

На ефективність організаційної структури впливають [68, с.59-60]:

- існуючі взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи. Це знаходить відображення у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

- філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку людей;

- повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися наступних принципів [53, с. 134-135]:

1. Структура управління має перш за все відображати цілі і задачі організації, а значить, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

2. При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також необхідний рівень спеціалізації.

3. Формування структури управління належить зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника і органа управління, з встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з однієї сторони, і повноваженнями та відповідальністю, з іншої, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції структури управління в цілому.

5. Структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо централізації і децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

Практичним результатом побудови організаційної структури е:

- формування виробничої структури та структури управління організацією, визначення схеми взаємозв'язків між підрозділами, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

- регламентація управлінських функцій та виробничих завдань, визначення повноважень та обов'язків посадових осіб;

- затвердження положень про роботу відділів та посадових інструкцій;

- формування штату працівників організації.

Найбільш раціональна структура - та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, а також задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження. Елементами організаційної структури можуть бути як окремі працівники (керівники, спеціалісти, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнята та чи інша кількість фахівців, що виконують певні функціональні обов'язки.

Стосунки між елементами організаційної структури підтримуються через зв'язки, серед яких виділяють горизонтальні та вертикальні. Перші є однорівневими і мають характер узгодження. Вони найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту, коли виникає потреба узгодити цілі чи задачі окремих функціональних відділів. Потреба в інших виникає при наявності різних рівнів управління. Це стосунки підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати усі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому чи іншому працівнику управлінського апарату надається право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження,

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій, які має виконувати система і у виділенні її відокремлених підсистем (функціональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чітким визначенням їх функцій. Для цього функції виділених підсистем групуються за ознакою їх спорідненості і закріплюються за окремими елементами - більш-менш автономними частинами системи. При великих масштабах діяльності організації з метою забезпечення керованості ними такі відділи поділяються на менші частини. Слід зауважити, що при створенні нової фірми виділення підрозділів з врахуванням їх функціонального складу не викликає труднощів. Але при реструктуризації діючої фірми необхідно прагнути зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, де використовується спеціальне та дороге обладнання (наприклад, виробничі цехи). У цьому випадку функціональний та елементний аналіз мають носити зустрічний характер: від функцій визначаються необхідні елементи, а від наявних елементів - їх можливі функції. Результати аналізу порівнюються між собою і критерієм вибору функції стає економічна доцільність збереження чи ліквідації елемента.

Організаційний аспект вирішує задачу формування складу і змісту зв'язків між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують систему у єдине ціле і дозволяють елементам взаємодіяти - виконуючи свої функції, спільно досягати локальних цілей і головної мети організації. Таким чином, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Такий методологічний підхід до диференціації та інтеграції системи вимагає дотримання наступних правил:

- первинним є реалізація функціонального аспекту;

- якщо при реалізації елементного аспекту виникають труднощі з підбором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу;

- якщо виникають труднощі для реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а при потребі - до функціонального аналізу.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Види внутріфірмового планування і система планів підприємства	\|	Формування підрозділів організаційної структури.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.