• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Види внутріфірмового планування і система планів підприємства

Процес планування на підприємстві здійснюється поетапно (рис.2):

Відповідно до цих етапів виокремились три види планування • стратегічне, тактичне та оперативне.

Стратегічне планування - це планування на перспективу, яке вказує напрямок дій для забезпечення реалізації місії підприємства (як правило, в умовах перехідного періоду, який має місце в Україні, реальним є розробка стратегії на 3-5 років). Головна відмінність стратегічного планування від інших методів планування полягає у наступному:

1) планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;

2) стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, виконавцями і термінами, він обґрунтовує загальні перспективні напрямки діяльності та розвитку фірми;

3) у системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє можна передбачити тільки за результатами минулого.

Тактичне планування - це планування на середні проміжки часу, в рамках яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення щодо випуску продукції чи освоєння нового ринку або зміцнення позицій на старому із вказанням необхідних для цього ресурсів. Зміст цих планів охоплює зазвичай відрізок часу у 1-2 роки.

Оперативне планування - це планування роботи на короткі проміжки часу (в межах одного року з поділом на квартали і місяці), в процесі якого деталізуються плани підрозділів і служб підприємства (аж до окремих робочих місць) і відбувається їх коригування у зв'язку зі зміною обставин, які не були передбачені при складанні тактичних планів.

Всі три види планування мають узгоджуватися між собою і складати єдину цілісну систему планів, стрижнем якої є генеральна мета, місія підприємства, що може бути реалізована лише за умови детального опрацювання всіх аспектів середовища господарювання та внутрішнього потенціалу підприємства.

Планування діяльності підприємства мусить здійснюватися за певною схемою, яка вже відпрацьована світовою практикою управління і добре себе зарекомендувала. Вона включає наступні кроки.

1. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Визначаються головні компоненти організаційного середовища, виділяються ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і відстеження інформації про ці компоненти, складаються прогнози майбутнього стану середовища, оцінюється реальне становище фірми.

2. Встановлення бажаних напрямків і орієнтирів своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Інколи етап встановлення цілей передує аналізу середовища.

3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) і результати досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища (які обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. За допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

4. Вибирається і ретельно опрацьовується одна із альтернативних стратегій .

5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми.

6. Середньострокове планування. Готуються середньострокові тактичні плани і програми.

7. На основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8. Реалізація планів.

9. Контроль результатів.

Восьмий і дев'ятий кроки не являються стадіями безпосереднього процесу планування, одначе визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

- що організації вдалося зробити, реалізовуючи свої плани;

- який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.

В цілому процес планування являє собою замкнутий цикл з прямим (від розробки стратегії і визначення оперативних планів до реалізації і контролю) і зворотним (від врахування результатів виконання до переформулювання плану) зв'язками.

Результатом процесу планування є система планів. План включає основні показники діяльності, які мають бути досягнуті до кінця планового періоду. По суті, план - це набір інструкцій для менеджерів, що вказують, яку роль кожна частина організації повинна відігравати у процесі досягнення загальних цілей.

Системи планів підприємства може бути розділена на такі елементи:

1. Стратегічний (генеральний) план, який складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом майбутніх перспектив компанії.

2. Загальнокорпоративні середньострокові (тактичні) плани, складені як продовження стратегічного.

3. Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми.

4. Оперативні плани:

Щодо аналізу факторів зовнішнього середовища непрямої дії, то про їх вплив на підприємство мова йшла раніше (тема. 5). Тут тільки зауважимо, що аналіз макрооточення лише тоді дасть необхідний ефект, коли буде здійснений кваліфіковано, із залученням усієї необхідної інформації, в тому числі і із "закритих" джерел. Особливо важливо у цьому аналізі вміти передбачувати майбутні зміни у перебігу подій, на які підприємство не може вплинути, але які мусить врахувати для того, щоб не зазнати невдач.

У цьому розділі зупинимось детальніше на аналізі факторів мікрооточення, на які підприємство може безпосередньо впливати і так само відчувати їх прямий вплив. Так, аналіз споживачів дає для організації можливість скласти профіль тих, для кого виготовлятиметься продукція, прояснити, який продукт найбільше підійде споживачам, на який обсяг продажу організація може розраховувати, чи може бути розширене коло покупців тощо. Вивчаючи покупців, підприємство може зрозуміти, наскільки сильними є його позиції на ринку; чи є у покупців альтернативні замінники продукту, який випускається фірмою; чи є потреба у вдосконаленні або модифікації продукту і наскільки вона нагальна. Зокрема, загрозою для підприємства вважається вибагливість покупців щодо якісних характеристик товару, в тому числі дизайну, пакування, способів фасування тощо. З цієї причини, зокрема, продукція багатьох українських підприємств харчової промисловості є недостатньо конкурентоспроможною на зовнішніх ринках.

Аналіз споживачів та сили їх впливу на підприємство здійснюється, як правило, відділом маркетингу. Досліджуються обсяги попиту, рівень інформованості покупців, наявність продуктів-замінників, чутливість покупця до зміни ціни, вартість для покупця переходу до іншого продавця тощо. Вся отримана і систематизована інформація із відповідними рекомендаціями передається у відділ планування, де і враховується при розробці стратегії підприємства.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у їх діяльності, від яких залежить ефективність роботи організації. Якщо підприємство використовує для виготовлення своєї продукції ресурси, яких є недостатньо на ринку, то сила впливу постачальників може збільшуватися, що є досить небезпечним для підприємства. Прикладом може бути ситуація з постачанням молока на молокозаводи багатьох обласних центрів України. Агресивна цінова політика провідних компаній (таких, як Київський молокозавод, фірма Талактон"та інші) спричинила у 200-2002 pp. нестачу сировини на багатьох обласних молокозаводах, виробничі потужності яких не використовувалися і наполовину. Слід сказати, що сезонний характер виробництва багатьох підприємств харчової промисловості (цукрові заводи, плодоконсервні комбінати тощо) вимагає дуже копіткої роботи із постачальниками сировини, особливо зважаючи на досить ризикові кліматичні умови, в яких тим доводиться працювати. Тому, вибираючи постачальників, важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі стосунки із ними, які б забезпечили підприємству максимум переваг у взаємодії із постачальниками.

Для оцінки можливості співпраці з тим чи іншим постачальником слід звернути увагу на вартість товару, який ним пропонується, його якісні характеристики, часовий графік постачання та пунктуальність щодо виконання умов постачання товару.

Вивчення конкурентів спрямоване на те, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони і на цій основі будувати свою стратегію конкурентної боротьби. Причому аналізувати слід не тільки наявних конкурентів, але і тих, хто потенційно готовий прийти на ринок. Дуже важливо знати, які перешкоди можуть завадити їм це зробити і сформувати або використати ці перешкоди. Такими бар'єрами можуть бути і ставки ввізного або вивізного мита, і величина та порядок сплати ПДВ, і екологічні обмеження тощо.

Особлива увага при дослідженні складових мікросередовища має бути спрямована на оцінку змін у чинному законодавстві, які можуть несподівано внести істотні корективи у діяльність фірми.

Після виявлення всіх чинників, що впливають на діяльність підприємства з боку зовнішнього середовища необхідно виділити із їх переліку ті фактори, що можуть надати підприємству нові можливості і ті, що можуть спричинити загрозу його діяльності та позиціювати чинники першої і другої групи за силою їх впливу на підприємство. Це можна зробити за допомогою матричного методу, склавши матриці можливостей і загроз (рис.6 і 7)

Рис.6. Матриця можливостей

Матриця можливостей будується наступним чином. Зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, слабкий вплив), а збоку - вірогідність того, що цей вплив дійсно матиме місце (велика, середня, мала). Отримані всередині матриці дев'ять полів мають різне значення для підприємства:

- можливостями, що попадають на поля ВС, ВП і СС слід обов'язково скористатись, оскільки вони мають велике значення для підприємства;

- можливості, що попадають на поля ВМ, СП і НС підприємство може використати, якщо є для цього вільні ресурси;

- можливості, що попадають на поля CM, НП і НМ не варті уваги, оскільки вони не можуть істотно допомогти організації зміцнити свої ринкові позиції.

На загрози з боку середовища можна реагувати по-різному. Інколи вони можуть дати імпульс розробки нової стратегії щодо управління витратами, особливо якщо вони займають значну частку у загальній структурі витрат.

До розряду можливостей можна віднести: вихід на нові ринки чи сегменти ринку; прискорення росту ринку і збільшення попиту на продукцію підприємства; зміни у чинному законодавстві, що є сприятливими для підприємства; поява на ринку нових технологій, які забезпечать підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства; виробництво супутніх товарів; вертикальна інтеграція тощо.

Аналогічним чином складається матриця і для оцінки загроз, що можуть виникнути з боку зовнішнього середовища.

Рис.7. Матриця загроз

Загрозами для підприємства можуть бути: поява продукту-замінника або ріст його продажу; економічний спад; несприятлива політика уряду; зростаючий конкурентний тиск і можливість появи нових конкурентів; зростання сили торгу у покупців та постачальників; зміна потреб і смаків у покупців; несприятливі демографічні зміни; падіння рівня життя населення; фінансова криза; несприятливі тенденції у зміні валютного курсу; зростання ставок банківського проценту тощо.

Ті загрози, які попадають на поля ВР, ВК і СР є дуже небезпечними для підприємства і вимагають негайного і обов'язкового усунення (наприклад, до таких загроз для українських кондитерських фабрик можна віднести введення Росією мита на деякі види кондитерських виробів, зокрема, карамелі). Загрози, що попали на поля ВВ, СК і HP також мають знаходитись в полі зору вищого керівництва і бути усунуті при першій же нагоді. Щодо загроз, що знаходяться на полях ВЛ, СВ і НК, то їх потрібно уважніше дослідити і зрозуміти, чи не може бути збільшена їх негативна дія на підприємство у плановому періоді. Якщо так, то слід відповідально поставитися до їх можливого усунення. Загрози, що попали на поля СЛ, НВ і НЛ також не повинні випадати з поля зору керівництва. Тут потрібно уважно стежити за їх розвитком для того, щоб не пропустити момент, коли вони стануть більш загрозливими.

3. Аналіз та оцінка внутрішнього потенціалу підприємства. Тобто йдеться про оцінку внутрішнього середовища підприємства, виявлення його сильних і слабких сторін.

Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен із яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності визначає її потенціал. Так, маркетинговий зріз внутрішнього середовища підприємства охоплює ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це:

- частка ринку, яку займає підприємство і його конкурентоспроможність;

- різноманітність і якість асортименту виробів;

- ринкова демографічна статистика;

Читайте також:

1. Active-HDL як сучасна система автоматизованого проектування ВІС.
2. II. Бреттон-Вудська система (створена в 1944 р.)
3. IV група- показники надійності підприємства
4. IV. Система зв’язків всередині центральної нервової системи
5. IV. УЗАГАЛЬНЕННЯ І СИСТЕМАТИЗАЦІЯ ВИВЧЕНОГО
6. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
7. V. Систематизація і узагальнення нових знань, умінь і навичок
8. VI. Система навчаючих завдань для перевірки кінцевого рівня завдань.
9. VI. Система навчаючих завдань для перевірки кінцевого рівня завдань.
10. VI. Узагальнення та систематизація знань
11. VII. Закріплення нового матеріалу і систематизація знань.
12. WEB - сайт підприємства в Інтернет

Переглядів: 2098