Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Сутність організаційних перемін та управління ними

Рис. 33. Схематична модель виникнення конфлікту

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, способи здійснення якого можна поділити на дві категорії:

- структурні;

- міжособисті.

Доцільно виділити чотири структурні методи вирішення конфлікту:

1) роз'яснення вимог до роботи;

2) використання координаційних і інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

3) встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль всіх працівників на досягнення загальної єдиної цілі;

4) використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення на службі тощо).

Можна говорити про п 'ять основних міжособистих способів вирішення конфлікту:

1) Ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

2) Згладжений (погашення бажання до конфлікту);

3) Примус (конфлікт ліквідовується силою влади чи іншим примусовим способом);

4) Компроміс (поєднання точок зору);

5) Розв'язання проблеми, яка привела до конфлікту.

В залежності від ефективності управління конфліктною ситуацією наслідки можуть бути такими:

1) функціональні (позитивні):

- вироблення прийнятних рішень;

- схильність до співробітництва;

- поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо;

- поява додаткових ідей;

- виникнення додаткових альтернатив тощо.

2) Дисфункціональні (негативні, які заважають досягненню цілі);

- погіршення взаємовідносин між працівниками;

- незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів;

- ослаблене співробітництво в майбутньому;

- непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками;

- пошук ворогів;

- зменшення взаємодії сторін конфлікту;

- збільшення ворожості між суб'єктами конфлікту;

- перебільшення значення "перемоги";

- тривале святкування "перемоги" тощо.

Переміни включають зміну організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою. Переміни приводять до нововведень, які найчастіше викликають наступні зміни.

- оцінка і зміна цілей організації;

- зміна структури, тобто розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо;

- зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

- модифікація (зміна) можливостей або поведінки працівників (підготовка до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінка роботи і т.д.);

- зміна організації виробничо-господарської діяльності (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції та ін.)

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, дії на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та вироблення певної протидії.

Світовий досвід показує, що для здійснення перемін доцільно залучати всіх працівників до керівництва. Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями організації:

1) Поділ повноважень, коли керівники і підлеглі разом визначають необхідні переміни, розробляють альтернативні підходи.

2) Однобічні дії. Цей спосіб базується на використанні законної влади для здійснення перемін. При цьому розв'язання проблеми здійснює верховне керівництво.

3)Делегування повноважень, при якому керівництво вищого рівня на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність перемін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Разом з тим у будь-якій організації існує певний опір змінам. Дуже часто працівники опираються перемінам через наступні причини:

- невизначеність ситуації, яка склалась;

- відчуття можливих власних втрат;

- переконання, що переміни не принесуть нічого доброго;

- очікування негативних наслідків.

Опір перемінам можна подолати з допомогою:

- відкритого обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, доповіді, меморандуми тощо);

- залучення підлеглих до прийняття рішень;

- підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

- переговорів для підтримки новинок (деколи зі залученням матеріальних стимулів);

- прийняття рішень із встановлення конкретних планів дій;

- реалізації планів дій;

- проведення оцінки результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого циклу.

Охарактеризовані складові елементи організаційного розвитку діють згідно розробленого членами організації за участю консультанта плану, який може передбачати наступні види конкретних заходів:

- проведення діагностичних робіт;

- організація використання отриманих результатів досліджень;

- навчання та підвищення кваліфікації працівників організації;

- зміна структури організації;

- проведення консультацій з групових процесів;

- здійснення впливу на формування та діяльність неформальних груп в організації;

- формування формальних груп в організації;

- організація міжгрупової взаємодії;

- розробка пропозиції з метою подолання можливих конфліктів;

- залучення ключових фігур організації для діагностики;

- залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

- забезпечення підтримки керівників більш високого рівня:

- реалізація заходів, які дозволяють підвищити розуміння суті організаційного розвитку;

- залучення співробітників відділів кадрів, соціології, психології, охорони праці з метою оптимізації трудових відносин;

- оцінка результатів тощо.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Сутність конфлікту та управління конфліктною ситуацією в організації	\|	Організаційний розвиток

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.