• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Формування кадрового резерву та планування кар’єрного росту персоналу

Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, які ставляться посадою того чи іншого рангу, які пройшли відбір і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Розрізняють наступні типи кадрового резерву:

1. За видом діяльності:

- резерв розвитку - група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій). Вони можуть вибрати один із двох напрямків кар'єри - професійну або керівну;

- резерв функціонування - група фахівців і керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.

2. За часом призначення:

група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;
група В - кандидати, висунення яких планується в найближчі один - три роки.

Формування кадрового резерву грунтується на наступних принципах:

• актуальність резерву - потреба в заміщенні посад повинна бути реальною;
• відповідність кандидата посади і типу резерву - вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді;

• перспективність кандидата - орієнтація на професійний ріст, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді і динамічність кар'єри в цілому, стан здоров'я.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, а й професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби, цеху, дільниці, а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:

• керівні працівники апарату, дочірніх акціонерних товариств та підприємств;

• головні і провідні спеціалісти;

• фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

• молоді фахівці, успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів - всі фахівці підприємства, наступний рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв складають керівники різних рангів.

Виділяють наступні етапи роботи з резервом:

1) аналіз потреби в резерві,

2) формування та складання списку резерву,

3) підготовку кандидатів.

1. Аналіз потреби в резерві. Перш ніж почати процедури формування резерву, слід:

• спрогнозувати зміну структури апарату;

• удосконалити просування працівників по службі;

• визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

• визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).

В результаті стає можливим визначити поточну та перспективну потребу в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно встановити:

• потреба підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

• фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;

• приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад через невиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в інший район;

• кількість працівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.

2. Формування і складання списку резерву включає: формування списку кандидатів у резерв і створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву варто визначити:

1) кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

2) хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

3) яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.

Для формування списку резерву використовуються наступні методи:

• аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;

• інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеному плану чи запитальника або без визначеного плану для виявлення цікавлячих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);

• спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);

• оцінка результатів трудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т. п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

• метод заданого групування працівників - порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди. Цей метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм: усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.
3. Підготовка кандидатів. Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування співробітників - важливо правильно підготувати їх до посади й організувати просування.
Для професійної підготовки можуть бути використані наступні методи:

• індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;
• стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;
• навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм:

1) Загальна програма включає теоретичну підготовку - оновлення та поповнення знань з окремих питань науки і практики управління виробництвом; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, пов'язаних з їх колишньої (базової) підготовкою; навчання спеціальних дисциплін, необхідним для підвищення ефективності управління виробленим. Форма контролю - здача іспиту (заліків).

2) Спеціальна програма передбачає поділ всього резерву за спеціальностями. Підготовка, поєднує теорію і практику, здійснюється за такими напрямами: ділові ігри з загальнотехнічних і спеціальних проблем; вирішення конкретних виробничих завдань за спеціальностями. Форма контролю - розробка конкретних рекомендацій по | поліпшенню виробництва та їх захист.

3) Індивідуальна програма включає конкретні завдання щодо підвищення рівня знань, навичок і вмінь для кожного фахівця, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних та закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді. Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів та затверджуються керівниками підприємства. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів та працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.

Кар'єра - це результат усвідомленої позиції і поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаний з посадовим або професійним зростанням.

Кар'єру - траєкторію свого службового руху - людина будує сама, погодившись з особливостями реальності і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями й установками.

Професійна кар'єра означає зростання знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, що пов'язане з розширенням інструментарію та галузей діяльності).

Внутрішньоорганізаційна кар'єра пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:

• вертикальної кар'єри - посадовий ріст;

• горизонтальної кар'єри - просування всередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

• доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником, менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, що відбувається на даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності і головне - специфіку індивідуальної мотивації.

Один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування фахівців, є планування кар'єри - це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар’єрограму - формалізоване представлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб отримати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.
Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Читайте також:

1. А середній коефіцієнт росту в такому випадку визначається як
2. Абстрактна модель оптимального планування виробництва
3. Адаптація персоналу: цілі та завдання. Введення у посаду
4. АДАПТОВАНА ДО РИНКУ СИСТЕМА ФОРМУВАННЯ (НАБОРУ) ОКРЕМИХ КАТЕГОРІЙ ПЕРСОНАЛУ. ВІДБІР ТА НАЙМАННЯ НА РОБОТУ ПРАЦІВНИКІВ ФІРМИ
5. Адміністративний проступок: поняття, ознаки, види.
6. Алгоритм планування податкових платежів. Вибір оптимального варіанту оподаткування та сплати податків.
7. Алгоритм формування комплексу маркетингових комунікацій
8. Алгоритм формування потенціалу Ф2
9. Алгоритм формування статутного фонду банку
10. Альтернативні джерела формування підприємницького капіталу
11. Аналіз ефективності формування та використання банківських ресурсів
12. АНАЛІЗ ОБОРОТНИХ АКТИВІВ ЗА ДЖЕРЕЛАМИ ЇХ ФОРМУВАННЯ

Переглядів: 2622