• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Процесні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації

Рис.7.1. Спрощена модель процесу мотивації

Історичний аспект мотивації.Виді­ляють три підходи до мотивації: традиційний, з позиції людських відно­син і людських ресурсів. Новітні теорії мотивації утворять ще один, чет­вертий напрям, що одержав назву сучасних підходів.

Традиційний підхід. Самий старий спосіб навмисного впливу на людей з метою виконання завдань організації здійснювався за допомогою примусу й заохочення (метод «батога й пряника»). До початку XX століття ці умови мало в чому змінилися. Але Тейлор і його послідовники зрозуміли неефективність злидарського становища працівників. Була визначена денна норма виробітку, а працю понад цю норму почали оплачувати пропорційно його величині. В результаті такої удосконаленої мотивації різко зросла продуктивність праці, яка підсилю­валася спеціалізацією і стандартизацією.

Увага прихильників цього напряму зосереджена на оплаті праці, тобто працівник розглядається як економічна людина, гото­ва робити більше за великі гроші. Розвиток даного підходу привів до роз­робки стимулюючих систем оплати праці, коли рівень заробітної плати працівника жорстко прив'язаний до кількості і якості зробленої ним про­дукції.

Підхід з позицій людських відносин. Першим, хто встановив, що чітко розроблені робочі операції і гарна заробітна плата не завжди ведуть до підвищення продуктивності праці, був Е.Мейо. Дослідження проведені ним наприкінці 20-х років на робочих місцях, дозволили зробити висновок, що на продуктивність праці впливають такі людські фактори, як соціальна взаємодія і групова поведінка. Нарешті почалося вивчення "людини працюючої" як людини в повному розумінні слова, що ознаменувало народження кон­цепції соціальної людини. Подальші дослідження показали, що зміни поведінки працівника в кращу сторону можна домогтися навіть у тому ви­падку, якщо вплив обмежується підвищеною увагою до нього менеджера ("хоторнський ефект ").На виснов­ках Мейо була заснована теорія "людських відносин".

Підхід з позиції людських ресурсів. Підхід з позиції людських ресурсів є подальшим розвитком концепцій "економічної людини" і "людини соціальної". Відповідно до теорій "цілісної людини" кожен індивід – багатогранна особистість, якою руха­ють різноманітні фактори. Наприклад, Д. Мак-Грегор стверджує, що кожна людина хотіла б мати хорошу роботу, а праця – такий же природний стан, як гра. Прихильники концепції людських ресурсів відстоювали ту точку зору, що попередні наукові підходи були спрямовані на маніпулювання поведінкою найманих робітників за допомогою використання економіч­них або соціальних винагород. Якщо менеджер ставиться до своїх підлег­лих як до компетентних, які прагнуть до високих досягнень, він одержує могутній важіль підвищення продуктивності праці. Концепція людсь­ких ресурсів – фундамент сучасних підходів до мотивації працівників.

Сучасні підходи. Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основ­них теоретичних напрямів.

До першого типу відносяться змістові теорії мотивації, що аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити недоліки підлеглих. Увага прихильників прецесійних теорій мотивації сконцентрована на вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини, поясненні того, якими способами працівники праг­нуть до винагороди. Нарешті, теорії підкріплення досліджують на навчанні працівників на прийнятних у процесі праці зразках поведінки.

Змістовний підхід до мотивації поєднує групу концепцій, які стверджують, що основною причиною діяльності людей є прагнення задовольняти потреби. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створити умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найвідоміші змістовні теорії мотивації:

1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

2) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга;

3) теорії Х та Y Д. Мак-Грегора.

1. А. Маслоу припустив, що людина мотивується задоволенням низки потреб, вибудованих в ієрархію або піраміду (рис. 7.2) у зростаючому порядку, а саме:

- фізіологічні, або базові, потреби (їжа,тепло, притулок тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці ;

- потреби безпеки (захист, порядок). Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством в профспілках тощо ;

- соціальні потреби (потреба належати кому-небудь, перебу­вати у дружніх стосунках, входити до якої-небудь групи);

- потреби в повазі (самоповага й повага інших, наприклад, символи статусу, престиж, слава);

- потреба самореалізації, тобто потреба цілком розвинути свій потенціал (творчі результати, досягнення у вихованні дітей і т.їн.).

Потреби

у самореа-

лізації

Потреби у шануванні

Соціальні потреби

Потреби у безпеці

Фізіологічні потреби

Рис. 7.2. Ієрархія потреб за А. Маслоу

Основні ідеї теорії А. Маслоу:

- люди постійно відчувають певні потреби;

- групи потреб ієрархічно розміщені один до одного, тобто вони можуть бути впорядковані за критерієм зростання їх важливості для людини;

- люди звичайно спрямовується намаганням задовольнити її найсильнішу на даний момент потребу;

- якщо певні потреби незадоволені, то вони спонукають лю­дину до дій, а задоволені потреби не мотивують;

- якщо одна потреба задовольняється, згодом виникає інша;

- людина відчуває одночасно декілька різних потреб. Якщо одночасно існують дві або більше однаково сильних потреби, то домінуючою є потреба нижчого рівня. Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня;

- вищі потреби можна задовольнити більшою кількістю спо­собів.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації.

Ще одна популярна теорія мотивації, а саме двофакторна теорія, пропонована Фредеріком Герцбергом . В її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання про те, коли вони відчувають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони незадоволені і трудитися їм зовсім не хочеться. Аналіз даних опитування показав, що задоволення і незадоволеність від виконан­ня робочих завдань формується під впли­вом двох основних груп факторів ( табл. 7.1):

1) фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів";

2) фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори називаються "гігієнічними".

Таблиця 7.1

"Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга

На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (–)до (0), а інші – від (0) до (+) (рис. 7.3).

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі не спроможні мотивувати людину. У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне ставлення до роботи.

Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні фактори.

Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Наприклад, проблеми з безпекою праці чи підвищений рівень шуму викликають у працівників незадоволеність процесом праці, але їх усу­нення ніяк не позначається на рівні задоволеності працею, ніяк не моти­вує працівників до більш високої продуктивності. Відповідальність за задоволення працею "несуть" такі мотиватори, як складність поставле­них робочих завдань, прийняття на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.

Рис. 7.3. Вплив гігієнічних та мотиваційних факторів у теорії Ф. Герцберга

Отже мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи.

Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:

1) робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:

- пред’являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності;

- мати певну завершеність, тобто конкретний результат.

2) передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати:

- свободу дій в плануванні його роботи;

- можливість вибору способу виконання;

- певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.

3) наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.

До змістовних теорій мотивації відноситься теорії Х та Y Д. Мак-Грегора. Аналізуючи діяльність менеджерів Д. Мак-Грегор зауважив, що одні з них завжди досягають успіху, а інші – ні, і вирішив, що все полягає в прийомах мотивації.

У звязку з цим він висунув теорію «Х» та «Y».Зміст ії полягає у оцінці людини з двох протилежних точок зору. Теорія «Х» виражає підхід до оцінки працівника з позиції традиционалізму. Портрет « людини Х» характеризується наступними рисами:

- вона не любить працювати, бо від природи має вроджену огиду до роботи, і намагається будь- яким способом уникнути ії;

- ії необхідно примушувати працювати наказами та погрозами;

- вона безініціативна, уникає відповідальності й воліє, щоб нею керували.

Портрет « людини Y » характеризується такими рисами:

- праця для неї є джерелом задоволення;

- людина не лише бере на себе відповідальність, але і прагне до неї;

- зовнішній контроль і погрози не є визначальними в ії трудовій діяльності.

Мак-Грегор дає зрозуміти, що в умовах сучасного виробництва працівник прагне до незалежності, відповідальності, росту. Якщо адміністрація хоче досягти успіху у виробництві, необхідно опиратися на мотиваційні « пружини» людини.

Як показала практика, слабкість змістовних концепцій мотивації полягає в тому, що вони не враховують суб'єктивні моменти, які впливають на поведінку людини: оцінку їм ситуації, власних можливостей, справедливості, винагороди та ін.

Процесуальні теорії розгля­дають мотивацію в дещо іншому плані: як людина розподіляє зусилля для дося­гнення поставлених цілей і як обирає конкретний тип поведінки. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб. Вони також визнають їх мотивуючу роль, але сама мотивація розглядається з точки зору того, що примушує людину спрямовувати свої зусилля на досягнення мети.

Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації разом з потребами обумовлюють:

1) сприйняття працівником конкретної ситуації;

2) очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією;

3) оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.

Розглянемо три процесуальні теорії мотивації:

- теорія очікувань (сподівань) В. Врума;

- теорія справедливості С. Адамса;

- теорія постановки цілей Е. Лока .

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:

1) наявність зв’язку між затратами праці і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає. Наприклад: менеджер може очікувати більш високу оцінку своєї діяльності, якщо витратить додаткові зусілля і підготує документацію вчасно. Відсутність цього взаємозвязку, помітно знижує мотивацію;

2) реальність отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Відсутність такого зв’язку послаблює мотивацію. Наприклад: робітник може сподіватися, що , підвищивщи свій розряд він одержуватиме більшу заробітну плату або стане бригадиром;

3) цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагорода може і не представляти для людини цінності, тобто мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Наприклад: за виконану роботу менеджер може одержати надбавку до заробітної плати, а розраховував він на просування по службі, або навпа­ки: робітник розраховував на підвищення в посаді, а йому лише підвищили заробітну плату. Таким чином, якщо валентність низька (цінність одержуваної
винагороди для людини не дуже велика, то, згідно з теорією очікування, моти­вація трудової діяльності буде слабшати.

Співвідношення зазначених трьох факторів виглядає так (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Модель мотивації за теорією сподівань В. Врума

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

У межахтеоріі справедливості С. Адамса передбачається, що люди піддають суб'ективній оцінці співвідношення винагороди і затрачених зусиль і порівнюють ії з тим, що одержали інші робітники за аналогічну роботу. Несправедлива, за іх оцінками , винагорода спричиняє напругу. У цілому, якщо в результаті людина бачить, що до неї підходять з тією ж міркою, що й до інших, і винагорода справедлива, вона почуває себе задоволеною і буде відповідно працювати.

Якщо ж порушення виявляються, а тим більше стають хронічними, людина починає «відновлювати справедливість» шляхом висування додаткових вимог, використання протиправних способів збільшення доходу; регулювання продуктивності; переходу в інший підрозділ або звільнення. У той же час якщо людям переплачують, свою поведінку вони міняти не схильні. Тому необхідно мати чіткі критерії винагороди, що враховують психологію людей, відкрито обговорювати спірні питання, пов'язані з ними, виключати які б то не було таємниці відносно його розміру, підтримувати сприятливий морально-психологічний клімат у колективі;

Теорія постановки цілей Е. Лока виходить з того, що люди в тій або іншій мірі сприймають ціль організації як свою власну й прагнуть до її досягнення, одержуючи задоволення від виконання роботи, яка цього потребує. Її результативність багато в чому визначається прихильністю людини до цілей, їхньою ясністю, прийнятністю, справедливістю оцінок;

Так, якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим більше результаті досягає людина в процесі їх виконання, в протилежному випадку цілі перестають бути засобом мотивації. До високих результатів веде ясність і визначеність цілей, чіткість та конкретність в постановці. Чим вище допустимість цілей для працівника, тим наполегливіше він буде намагатися виконати їх, не дивлячись на складність, специфічність та інші перепони.