• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Соціально-психологічні методи управління

Адміністративні методи становлять систему прямого адміністра­тивного впливу на підлеглих, що здійснюється управлінським органом чи окремим керівником у межах своїх повноважень для досягнення поставлених цілей.

Цей вплив використовується для виконання актів управління, які можна поділити на нормативні й індивідуальні.

Нормативні акти управління (Статут підприємств, положення про нормативні акти управління, структурні підрозділи, інструкції тощо) визначають мету, завдання, функції, права та відповідальність підприємства (об'єднання), його підрозділів і службових осіб апарату управління.

Індивідуальні акти управління (накази, розпорядження, вказівки тощо) адресують певним об'єктам управління, визначають їм чергові завдання.

У процесі використання адміністративних методів реалізуються вимоги насамперед принципу єдиноначальності—обов'язкового підпорядкування нижчого керівника вищому. Завдання організаційно-розпорядчого впливу такі: створення оптимальної системи управління; оперативне регулювання числен­них параметрів і приведення виробничих процесів у відповідність з новими завданнями. Це забезпечується розробкою ефективно. В структури управління, підбором і розстановкою кадрів, регламен­тацією функцій, розподілом повноважень і відповідальності, підго­товкою і прийняттям управлінських рішень; проведенням виробни­чого інструктажу, погодженням діяльності виконавців, координа­цією їх трудових зусиль; нормуванням управлінської праці, під­триманням дисципліни, організаційним стимулюванням кадрів оперативним контролем за виконанням поставлених завдань. На відміну від економічних методів, що передбачають багатоваріантність рішень, організаційно-розпорядчі методи завдяки обо­в'язковості мають одноваріантний характер. Ці. методи управління ґрунтуються не на економічних інтересах людей, а на авторитеті влади. Цим пояснюється можливість волюнтаризму, ігнорування реально існуючих економічних умов. Захоплення чисто адміністра­тивними методами управління на шкоду економічним і всупереч реальним економічним умовам призводить до зниження ефектив­ності господарювання.

Водночас організаційно-розпорядчі і економічні методи пов'яза­ні між собою і в правильному співвідношенні є різними сторонами господарського управління

Адміністративні заходи ефективні тоді, коли вони закріплюють економічний вплив, раціональну організа­цію І технологію виробництва, коли керівні кадри призначаються та звільняються відповідно до реальних результатів їх роботи, коли в потрібних напрямах розподіляються матеріальні й фінансові ресурси.

Адміністративні методи повинні спиратися на пізнання і правильне використання економічних законів, додержання наукових принципів управління.

Важливим питанням господарського управління є правильне співвідношення між методами примусу і виховання. Практика свід­чить про те, що при розв'язанні виробничих питань не можна у всьому покладатися тільки на силу наказів і розпоряджень: Слід враховувати і морально-політичні наслідки рішень. Господарський керівник будь-якого рангу зобов'язаний уміло поєднувати адміні­стративну роботу з вихованням людей і в процесі управління вико­ристовувати всі три важелі впливу: переконання, стимулювання, примус.

На відміну від організаційного впливу методи розпорядчого впливу відображують динаміку процесу управління і спрямовані на регулювання виробництва та усунення збоїв і перешкод, що виникають у роботі, їх здійснюють шляхом прийняття адміністра­тивно-управлінських актів керівником або колегіальним органом, проведенням спеціальних організаційних заходів (засідань, диспет­черських нарад, планерок тощо).

Розпорядчий вплив реалізується у формі наказу, постанови, роз­порядження, вказівки, (письмово чи усно). За допомогою цього впливу здійснюють цільове налагодження системи, запобігають її відхиленню від заданої програми, забезпечують переведення сис­теми з одного стану в інший, гармонізують окремі елементи системи ї реалізують впливи на різні параметри систем управління.

Розглянемо деякі загальні правила оперативно-розпорядчої ді­яльності керівників підприємств:

1) у межах своєї компетенції розпорядження (накази) потріб­но давати тільки тоді, коли це дійсно зумовлюється обставинами. Неприйняття потрібних рішень або прийняття половинчастих, як і прийняття зайвих, рішень завжди дезорганізує процес виробництва;

2) розпорядження повинні ґрунтуватися тільки на правових нормах чинного законодавства;

3) розпорядження повинні бути науково обґрунтованими, їх слід приймати на основі законів та підзаконних актів, вірогідної інформації, з урахуванням технічних, економічних, соціальних, пра­вових і екологічних факторів;

4) у процесі опрацювання і прийняття розпорядчих актів повинні брати участь спеціалісти підприємства і безпосередні виконавці;

5) за формою викладу розпорядження мають бути короткими, конкретними, точними і зрозумілими;

6) розпорядження повинні бути призначені для конкретних ви­конавців. Залежно від цього їх слід викладати з різним ступенем категоричності і деталізації завдання;

7) у процесі розпорядництва потрібно додержувати принципів основної ланки, відповідності поставленої мети виділеним засобам і повноваженням працівників, погоджувати завдання окремих ви­конавців;

8) у процесі розпорядництва слід усунути можливість «управ­ління через голову», тобто дачі розпоряджень працівнику, минаючи , його безпосереднього керівника;

9) розпорядження виконавцю потрібно давати завчасно, щоб він мав можливість підготуватися до їх виконання. Не слід давати багато розпоряджень одночасно; важливо завжди переконатися, що виконавець правильно зрозумів розпорядження.

При розв'язанні будь-якого питання розпорядчий акт визначає, що робити і з якою метою, коли і кому, спосіб розв'язання завдан­ня, кінцевий результат, хто, коли і як контролює.

Перевірка виконання має різні форми:

а) звіт працівника перед колегіальним або колективним органом управління;

б) звіт перед керівником;

в) аналіз інформації;

г) контроль на місцях.

Щоб виконати поставлені завдання, запобігти можливим помил­кам і недолікам, контроль слід здійснювати завчасно. Своєчасне і якісне виконання виробничих завдань безпосе­редньо пов'язане із зміцненням трудової дисципліни.

Розрізняють договірну, трудову, технологічну і фінансову дис­ципліну.

Під дисципліною праці розуміють свідоме і сумлінне виконання всіма колгоспниками, робітниками і службовцями радгоспів і об'єд­нань своїх трудових обов'язків, передбачених Законом «Про підприємства в Україні» та Статутом сільськогосподарського підприємства. Правове регулювання праці робітників та службовців здійснюють відповід­но до законодавчих актів України, Типових правил внутрішнього розпорядку і статутів про дисципліну,

Правопорушення, що спостерігаються в процесі роботи, можна об'єднати в три групи:

1) неналежне виконання покладених обов'яз­ків, запізнення на роботу, прогули, перебування на роботі у нетве­резому стані тощо;

2) порушення правил техніки безпеки, виробничої санітарії, правил пожежної охорони;

3) заподіяння шкоди майну господарства внаслідок неправильного використання закріпленої техніки, тварин, будівель і споруд.

У розв'язанні соціально-економічних проблем розвитку вироб­ництва важливу роль відіграють трудові колективи, які є об'єктами і суб'єктами управління.

Колектив— це відносно стійка за складом сукупність людей, що постійно розвивається і зайнята розв'язанням конкретних су­спільних завдань. Для трудового колективу характерними е сумісна праця, цілеспрямованість, суспільне корисна ціль, свідома дисциплі­на, колективізм і співробітництво, взаєморозуміння, поєднання інтересів індивіда й суспільства.

В управлінні трудовими колективами найбільш важливе зна­чення мають такі психологічні фактори, як структура колективу, стадія його розвитку, внутрішньо групові відносини, наслідування, питання, пов'язані з розподілом ролей у колективах, їх згуртованість. Слід також враховувати поведінку, діяльність, свідомість і настрій людини.

Кожний виробничий колектив (підприємство, об'єднання) скла­дається з підструктурних підрозділів, формувань або груп, створю­ваних за різними ознаками, і таких, що мають різний ступінь стійкості. Структура колективу складається залежно від умов праці, соціально-демографічних і психологічних особливостей його членів.

Виробничі колективи поділяють на два види: первинний і основ­ний. Цей поділ ґрунтується на характері і тривалості контактів між членами колективу. Під первинним(малою групою) розуміють та­кий колектив, у якому його члени перебувають у постійному ділово­му й ідеологічному спілкуванні (бригади, ферми, механізовані заго­ни, ланки, відділки і служби). Малі групи—це мікросередовища, в яких кожна людина діє, виявляє себе, безпосередньо розвиваєть­ся і виховується, дістає певну можливість задовольняти свої духов­ні й соціальні потреби, виявляти і розвивати інтереси.

Основний колектив поєднує кілька первинних колективів. У ньому спілкування членів не постійне, часто опосередковується через загальне керівництво (відділки, виробничі дільниці, а в гос­подарствах, де є ланки,—через бригади і ферми). Основний колек­тив становить певну професійну (різні професійні групи), і демо­графічну структури (вік, стать, родинний стан, національність, освіта), а також структуру споживання, соціальної активності, естетичних відносин тощо.

Кожна первинна група має соціальну (формальну) і психологіч­ну (неформальну) структури, які в умовах колгоспів та радгоспів не завжди збігаються. Соціальна структура виражає формальні відносини і зв'язки між працівниками у процесі виконання служ­бових функцій, що мають офіційний характер. Формальні взаємовід­носини регулюються офіційними нормативами. Для створення нор­мальної обстановки у колективі потрібно упорядкувати службові взаємовідносини, чітко визначити обов'язки, права і відповідаль­ність кожного за доручену справу.

Кожний колектив має також складну психологічну структуру, численні зовнішні і внутрішні зв'язки, офіційних і неофіційних ліде­рів, неформальні малі групи.

У процесі неофіційних відносин люди керуються свідомо чи підсвідомо різними мотивами (самолюбство, безпосередність, стрима­ність тощо). Проте, як показують спостереження, вирішальну роль відіграють ідейна позиція, моральна підготовка працівника.

Психологічну структуру колективу утворюють неформальні (не­офіційні) зв'язки і відносини, що не мають регламентованих пра­вових приписів. Вони складаються між працівниками у процесі суспільне корисної діяльності під впливом спільності інтересів, думок і поглядів на різні питання, взаємної симпатії і довір'я, спільності захоплень (спорт, полювання, музика, театр та ін.).

Кількість людей в психологічних групах звичайно коливається у межах 3—10 чол. і визначається можливостями підтримання особистих, контактів. Великий колектив може складатися з кількох психологічних мікрогруп. У ньому до складу психологічних груп нерідко входять працівники різних структурних підрозділів. Харак­терною особливістю психологічних груп є здатність їх до самоорга­нізації, саморегулювання внутрішньогрупових відносин під впливом ' лідерства, престижу, симпатії.

При формуванні будь-якого колективу потрібно забезпечити виробничу єдність у ньому, а також погоджену діяльність праців­ників, спрямовану на досягнення поставлених завдань при мінімальних затратах не тільки мускульної, а й нервової енергії. При цьому слід враховувати такі соціально-психологічні аспекти: чисельність, склад, співвідношення працівників за віком, статтю, рівнем квалі­фікації і громадської активності.

Дослідження показують, що за певного чисельного складу люди частіше спілкуються, краще пізнають одне одного, проникаються довір'ям і пошаною. Верхньою межею чисельності, наприклад меха­нізованих загонів або звичайних ланок у колгоспах і радгоспах, можна вважати 20 чоловік. Якщо ці орієнтовні розміри їх вищі, то це негативно позначається на комунікаціях працівників, на ре­зультатах виробничої діяльності, а також послаблює силу мораль­ного впливу колективу на своїх членів.

Неефективні і надто малі групи. Якщо кількість членів трудо­вого колективу становить менш як 5 чоловік, обмежується вибір партнерів, зразків поведінки, інформації, коло інтересів працівни­ків і знижується дієвість громадської думки в процесі саморегулю­вання.

Важливим психологічним моментом у формуванні колективу є поєднання працівників за віком і статтю. Аналіз численних спо­стережень свідчить, що члени колективу, як правило, повинні бути різними за віком. У такому колективі створюються кращі умови для передачі досвіду, усувається однобічне захоплення і замикання його на інтересах людей певного віку, значно вищі взаємодопомога і підтримка один одного, більш дійовими стають різні заходи стимулю­вання або стягнення.

Щоб ефективно впливати на колектив, потрібно глибоко знати людину, закономірності її поведінки, психологічні відмінності між людьми, їх взаємодію тощо.

Компоненти структури особистості такі:

а) спрямованість, що включає різні властивості особистості — потреби, інтереси, звички, ідейні і практичні установки;

б) можливості (здібності), що визначають успіх в її діяльності;

в) характер—сукупність психічних, особливостей особистості;

г) уміння здійснювати саморегулювання - у практичній діяльності;

д) синзетивність — найменша сила зовнішніх впливів для індивіда, потрібна для виникнення у нього яких-небудь психічних реакцій (нижчий поріг виникнення відчуття);

е) емпатія — здатність розуміти психічний стан інших людей і співпереживати з ними; ж) почуття обов'язку і альтруїзм.

Для того щоб вивчити індивідуальні особливості працівника у практичній діяльності, використовують різні прийоми: спостере­ження за його мімікою, жестикуляцією та інтонацією; бесіду, під час якої з'ясовують цілі працівника, його прагнення, схильність, комунікабельність; спостереження у процесі роботи, особливо в екстремальній ситуації; інтерв'ювання і оцінку відповідей; тесту­вання за спеціальною методикою. ' Різні морально-психологічні якості зумовлюють певний тип по­ведінки кожного працівника при спілкуванні і неоднакове ставлення до нього інших працівників. З урахуванням цих характеристик у трудових колективах можна виділити: колективістів (активно беруть участь у заходах, що проводяться у колективі); індивідуалі­стів (прагнуть до самостійних дій); претензіоністів (активні, само­стійні і наполегливі у досягненні цілей, але мають підвищену пи­хатість), наслідувачів (слабка самостійність мислення, прагнення пристосуватися до умов, що складаються через побоювання яких-небудь ускладнень для себе); пасивних (низький рівень вольової підготовки, суспільне інертні); ізольованих (своїми неправильними діями або розмовами відштовхують від себе людей). Таке віднесен­ня працівників до певного соціально-психологічного виду досить умовне і за певних обставин може змінюватись. Наприклад, індиві­дуалісти можуть стати колективістами, в результаті цілеспрямо­ваної виховної роботи може зменшуватися кількість (або їх вза­галі не буде) ізольованих індивідів тощо.

У процесі діагностики колективу можна виділити екстравертів і, інтровертів. Екстравертивні особистості комунікабельні, схильні до діяльності, спрямованої на зовнішній ефект; інтровертивні — стримані, замкнені, спрямовані на внутрішній світ думок, пережи­вань та ін.

Комплектуючи колектив, слід враховувати типи темпераменту людей, що визначаються особливостями нервової системи: силою, рухомістю і врівноваженістю. Комбінація цих властивостей визна­чає різні типи темпераменту (сангвінік, флегматик, холерик, ме­ланхолік).

Численні спостереження свідчать, що тип темпераменту ще не визначає успіх діяльності і люди з будь-яким темпераментом мо­жуть досягати високих результатів за певних умов. Тому роботу потрібно розподіляти з урахуванням темпераменту виконавців, за­безпечувати диференційний підхід до них. Так, сангвінік високопродуктивно працює в тому разі, коли перед ним регулярно ставля­ться нові завдання, що вимагають високого напруження й зосере­дженості. До холерика слід виявляти особливо велику витримку і терпіння. Нагадувати йому про конкретні завдання слід рідше, ніж, наприклад, флегматику, якого треба поступово включати в активну діяльність і давати дещо більше часу на «опрацювання» при зміні завдань. Меланхолік для ефективного виконання своїх обов'язків потребує постійної підтримки товаришів, прихильного ставлення до нього керівника.

При формуванні колективу доцільно розставляти людей, врахо­вуючи особливості їх характеру, які відображуються на їх діяль­ності і поведінці у цілому. Насамперед важливо враховувати став­лення людини до праці, її ретельність і акуратність. Сумлінні й ініціативні працівники створюють у колективі потрібне трудове на­пруження і змагальність. При цьому усувається необхідність частого втручання у трудовий процес керівника підприємства і спе­ціалістів.

Успіх діяльності колективу значною мірою зумовлюється такими його соціально-психологічними якостями, як згуртованість, сприят­ливий соціально-психологічний мікроклімат, висока громадська активність його членів тощо.

Соціально-психологічний клімат — це соціально-психологічний стан колективу, характер ціннісних орієнтацій, міжособистісних відносин і взаємних очікувань у ньому. Найбільш загальним показ­ником соціально-психологічного клімату є рівень групової згурто­ваності.

Поняття групової згуртованості трактується по-різному: як міжособистісна взаємоприйнятність, спільність думок і установок, сенсомоторна погодженість (перевіряється у лабораторних умовах).

Психологічну сумісність членів колективу вивчають за допомо­гою соціометричного тестування в результаті якого визначають кількість позитивних і негативних відповідей (наприклад на питан­ня «З ким би Ви хотіли працювати разом?») у досліджуваній групі.

Згуртований колектив характеризується високою організова­ністю, єдністю інтересів і цілей, спільністю поглядів та думок пра­цівників.

Крім згуртованості, у процесі обробки матеріалів соціометрич­ного тестування встановлюють неформальну структуру колективу. референтну групу, соціометричний статус працівників (їх престиж, визнання у колективі), а також, хто е неформальним лідером, «ізольованим», «знехтуваним». В управлінському процесі важливу роль відіграє лідерство. Лі­дерами можуть бути керівник колективу (формальний лідер) та інші особи, здатні впливати на працівників завдяки своїм діловим і особистим якостям (неформальні лідери).

В ідеалі роль лідера (формального і неформального) виконує той самий індивідуум: керівник підприємства, начальник відділу, керуючий відділком та ін. Проте часто керівник (формальний лі­дер) не є одночасно визнаним і неформальним лідером. Тому важ­ливо, щоб формальний і неформальний лідери мали тісний контакт, досягали взаєморозуміння і поєднували свої зусилля у формуванні громадської думки, ціннісних установок колективу тощо.

Неформальних лідерів умовно можна поділити на ділових, що користуються визнанням у колективі за високий кваліфікаційний рівень, успішне виконання покладених обов'язків, і емоційних, які мають такі морально-психологічні якості, що викликають почуття симпатії, бажання наслідувати та ін.

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
4. Oracle Управління преміальними
5. А. Видання прав актів управління
6. Автоматизація водорозподілу на відкритих зрошувальних системах. Методи керування водорозподілом. Вимірювання рівня води. Вимірювання витрати.
7. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
8. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
9. Агрегативна стійкість, коагуляція суспензій. Методи отримання.
10. Адаптивні організаційні структури управління.
11. Адаптовані й специфічні методи дослідження у журналістикознавстві
12. Адміністративне право і державне управління.

Переглядів: 993