• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Колективи (групи) працівників в організації

Кожна організація складається з формальних і неформальних груп (колективів), які внаслідок дії різноманітних чинників взаємодіють у різних конфігураціях, що впливає на загальну якість і ефективність діяльності.

Колектив (група) — дві й більше осіб, які взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на конкретних людей (пра­цівників) і одночасно перебуває під впливом інших осіб [2, с. 37; 3, с. 30-31].

Формальні групи працівників.Зі всього видового різноманіття організацій можна виділити формальні і неформальні. Головною ознакою формальних організацій є узаконена система норм, правил, принципів діяльності, стандартів поведінки членів організації. Формальна організація забезпечує проходження ділової інформації, необхідної для функціональної взаємодії її членів. Вона включає різних регулювальників, що нормують і планують діяльність даної соціальної спільності. Формальна організація раціональна — в її основі лежить принцип доцільності, свідомого руху до мети. Вона принципово безособова, оскільки розрахована на абстрактних індивідів, між якими не повинно бути жодних стосунків, що виходять за рамки службових. Формальна організація характеризується сильною тенденцією перетворитися на бюрократичну організацію. Необхідно відзначити, що переважаюча точка зору на організаційний процес полягає в тому, що він виконується бюрократично.

Група і колектив є ідентичними за своєю суттю термінами (перший поширеніший на Заході, другий — у пострадянських країнах). Групи, які створені волею керівників організації, називають формальними. Здебільшого вони виникають при поділі праці:

— горизонтальному (формування підрозділів);

— вертикальному (виникнення рівнів управління) [2, с. 37].

Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей.

У кожній організації існує три типи формальних груп:

— групи керівників (командні групи);

— цільові виробничі (господарські) групи;

— комітети [2, с. 38].

До груп керівників можуть належати: президент компанії та віце-президенти; директор магазину і завідува­чі відділами; командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер; директор заводу та його заступники;, началь­ник цеху та його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи формують особи, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, самі планують свою роботу, є вузькоспеціалізованими, щодо них застосовують окремі елементи цільового стимулювання тощо. Так, групу технологів і конструкторів, створену для проектування нової моделі автобуса, можна додатково стимулювати нарахуванням премії в розмірі до 50% посадових окладів. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, постачальників, рекламознавців, економістів, маркетологів, дизайнерів та ін.

Комітет — це група, якій організація делегує повноваження для виконання конкретного завдання. До комітетів належать ради, комісії, збори, команди, товариства тощо. За функціональним призначенням виділяють два основні типи комітетів:

— спеціальний (тимчасовий) — створюється для виявлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, вироблення альтернативних рішень тощо;

— постійний — діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу мету (рада директорів, науково-технічна рада організації, ревізійна комісія, товариство покупців у процесі приватизації, група планування, комісія з розгляду скарг працівників, комісія з перегляду і заробітної плати та ін.).

На нижчих рівнях управління комітети можуть створюватися з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості продукції, удосконаленню технології, розв'язанню соціальних проблем, пога­шенню конфліктів у колективі працівників тощо. Так, в компанії «ІВМ» важливу стратегічну та оперативну роль в управлінні відіграє рада директорів. Очолюють її голова і президент, два члени (колишні її голови), а всі інші — представники від корпорацій. Голова ради директорів, президент компанії, два старших віце-президенти утворюють комітет з менеджменту, який формує політику компанії.

Створювати комітети доцільно:

— під час розв'язання проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності;

— за необхідності прийняття непопулярних рішень (скорочення чисельності працівників, зменшення заробітної плати, ліквідація підрозділів, зниження на посаді тощо);

— з метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих працівників і колективів;

— для підняття морального духу працівників організації, стимулювання «бійцівських» якостей окремих посадових осіб;

— з метою децентралізації управління, делегування певних повноважень «вниз», поділу сфер впливу між рівнями управління;

— для ефективнішої реалізації загальних функцій менеджменту;

— при виборі та коригуванні менеджером конкретного стилю керівництва.

Можливе виникнення і неформальних комітетів (наприклад, страйкового комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати «правила гри», характерні для неформаль­них груп. Ефективною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Формальні групи повинні працювати як єдиний налагоджений колектив. Чим краще керівник володіє механізмами управління групами і факторами впливу на них, тим сильніше він впливатиме і на окремих осіб (працівників), і на результати діяльності організації. Лі Якокка, видатний практик-менеджер у книзі «Кар'єра менеджера» зазначав, що головну увагу менеджер повинен звертати на створення згуртованого, цілісного та цілеспрямованого колективу. За його словами, у бізнесі колективи працівників слід формувати як спортивні команди, починаючи з найелементарніших речей. Гравці (члени колективу) повинні знати основні правила та прийоми гри і вміти правильно обирати свої позиції. Далі потрібно встановити дисципліну та навчити її дотримуватися, запровадивши певні стимули та санкції. Команда повинна бути дружною та націленою на досягнення певної глобальної мети, відчувати свою безпосередню причетність до бізнесових результатів.

Неформальні групи працівників.Неформальні організації існують одночасно з формальними. Для них характерна система не наказаних соціальних ролей, неформальних інститутів і санкцій, еталонів поведінки, переданих звичаями і традиціями. Їх поява пов'язана зі своєрідністю дії «людського чинника» в організації, що ще раз підкреслює роль особи в організаційному процесі. При виконанні виробничих функцій люди вступають в багаточисельні контакти, сприяючі встановленню спонтанних особистих зв'язків, що частково носять емоційне забарвлення. Інакше кажучи, існує розділення між професійною функцією, що виконується людиною, і самою особою. Неформальна організація як спонтанна спільність людей передбачає особові службові стосунки, вирішення виробничих завдань способами, відмінними від формальних розпоряджень. Утворення неформальних груп є форма дез­організації, сприяюча підтримці соціальної цілісності, зняттю соціальної напруженості в колективі. Неформальна організація виступає своєрідним буфером між індивідом і жорсткою формальною організацією. Не виключена, проте, і негативна роль неформальних організацій: інколи приватний інтерес певної групи може переважати над загальною метою організації.

Менеджер повинен звертати на них особливу увагу, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, проникати в інші не­формальні й формальні групи і відчутно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник чи навіть керівник усвідомлює те, що він уже опинився в складі неформальної групи.

Для виявлення природи неформальних організацій американські дослідники, до яких з часом приєднався Елтон Мейо (1880—1949), провели кілька експериментів на заводі Хоторна (компанія «Вестерн Електрик», м. Чикаго).

На першому етапі (без участі Е. Мейо) дослідники зосередилися на з'ясуванні впливу інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітників було поділено на контрольну і експериментальну групи. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп зросла. Так було виявлено, що в колективі діють чинники, які характеризуються не лише фізичними параметрами, особливостями технології, обладнання, організації виробництва.

На другому етапі (з участю Е. Мейо) було проведено лабораторний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць). їм надали велику свободу спілкування, практикували додаткові перерви, скорочення робочого дня, тижня тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилось і те, що продуктивність не знизилася і після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі внаслідок багатьох бесід, опитувань, у яких узяло участь понад 20 тис. працівників, було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації було запроваджено колективне матеріальне стимулювання продуктивності праці. Очікувалося, що кращі робітники будуть заохочувати працювати продуктивніше менш дисциплінованих і вправних. Але виявилось, що висококваліфіковані робітники уповільнювали темп роботи через небажання долати норми, встановлені групою. А робітники, які раніше відставали, старалися працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці. Хоторнський експеримент навів на такі висновки:

— важливими у менеджменті є чинники поведінки;

— значний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих з керівниками;

— учасники експерименту працюють старанніше від усвідомлення особистої причетності до експерименту (так званий Хоторнський ефект);

— важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;

— соціальні та психологічні чинники мають сильніший вплив на продуктивність праці за належно організованої роботи, ніж фізичні (відкриття Е. Мейо дає змогу з'ясувати види соціальної взаємодії);

— кожна організація є також і соціальною системою [2, с. 40].

Результати Хоторнського експерименту активізували процес вивчення неформальних груп.

Неформальні та формальні групи мають певні спільні характеристики:

· ними управляють лідери з метою розв'язання пев­них завдань на основі конкретної ієрархії;

· мають певну структуру управління і взаємодії;

· використовують у своїй діяльності неписані пра­вила (норми);

· застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Не менш суттєвими є і відмінності між ними:

· формальні групи створюються продумано, за планом, а неформальні спонтанно;

· структура формальних груп формується свідомо, неформальних — унаслідок соціальної взаємодії;

· до формальної групи вступають з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, до неформальної — для задоволення потреб у при­четності, взаємодопомозі, взаємозахисті, тісному спілкуванні;

· формальна група створюється, як правило, за рішенням керівників, неформальна — внаслідок зацікавленості, симпатії тощо.

Основні особливості неформальних груп:

· застосування соціального контролю, який здійснюється через встановлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

· опір змінам, який виникає у зв'язку із загрозою існуванню неформальної групи;

· наявність неформальних лідерів, які посідають таке ж становище, що й лідери формальних груп. Відмінність між ними лише в тому, що лідер формальної групи отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної — через визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації, але все-таки його основні функції стосуються допомоги групі в досягненні цілей та закріпленні її існування [2, с. 41].

До характеристик, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, освіта, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, харак­тер, розміщення робочого місця, свобода пересування. Інколи у групі можуть існувати два лідери: один — для досягнення цілей групи, другий — для соціальної взаємодії.

Американський дослідник груп Дж. Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взає­модію, внаслідок чого виникають позитивні та негатив­ні емоції в колективі, а також щодо керівників. Емоції можуть спричиняти зниження ефективності діяльності організації, прогули, плинність кадрів, появу скарг. Модель Хоманса показано на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Графічне зображення моделі Дж. Хоманса

Неформальні групи та організації можуть перешкоджати досягненню формальних цілей, негативно впливати на дисципліну праці, поширювати неправдиві чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробничо-господарської діяльності.

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно управляти ними. Для цього доцільно:

— визнати існування неформальної групи, а також те,що її ліквідація може спричинити розпад формальної організації;

— вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів і лідерів неформальної групи;

— впливати на діяльність неформальних груп шляхом застосування загальних методів менеджменту;

— оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії управлінців з неформальною групою;

— залучати лідерів і членів неформальних груп до участі у виробленні управлінських рішень;

— здійснювати оперативне забезпечення працівників точною інформацією з метою запобігання неправдивим чуткам, які може поширювати неформальна група (організація).

Висновки до лекції за темою 4:

1. Найважливішим компонентом соціальних систем є людина. Людина — перш за все суспільне, свідоме, пов'язане з іншими людьми тисячами найрізноманітніших стосунків і форм взаємодії істота. Індивід дає організованому цілому постійну різноманітність, що дозволяє цьому цілому адаптуватися до зовнішнього середовища, а значить, забезпечує йому необхідну стійкість. Передумовою появи нової інформації виступає перш за все процес соціалізації індивіда, в ході якого стабільність його фізіологічних інтересів супроводжується посиленням динамізму, властивого розширенню різноманітності духовних потреб, завдяки вступу індивіда до контактів з іншими колективами.

2. Соціальна організація, на відміну від інших масових спільностей, характеризується наступними рисами: стійкою взаємодією елементів, сприяючій міцності і стабільності їх існування у просторі та часі; відносно високою мірою згуртованості; виразно вираженою однорідністю складу; входженням в ширші спільності як елементи структурних утворень.

3. На практиці соціальні системи реалізуються у формі ор­ганізацій, компаній, фірм, установ, органів. У теорії організа­ції виділяють різні види соціальних організацій: соціально-економічні, соціально-політичні, соціально-освітні.

4. Еволюція соціально-економічних систем якісно відрізняється від еволюції природних систем. Основний еволюційний принцип — принцип доцільності — не виявляється в межах суспільства так само однозначно, як у природній системі. Відомо, що за природного відбору вижи­вають найбільш пристосовані особини. У людини в порівнянні з іншими живими істотами скромніші фізичні можливості пристосування. Особливість соціально-економічної еволюції полягає в на­явності загальних прогресивних тенденцій в її розвитку, що підтверджується всією історією людства.

5. Групи, які створені волею керівників організації, називають формальними. Здебільшого вони виникають при поділі праці: горизонтальному (формування підрозділів); вертикальному (виникнення рівнів управління). Неформальні організації існують одночасно з формальними. Для них характерна система не наказаних соціальних ролей, неформальних інститутів і санкцій, еталонів поведінки, переданих звичаями і традиціями. Їх поява пов'язана зі своєрідністю дії «людського чинника» в організації, що ще раз підкреслює роль особи в організаційному процесі.

Читайте також:

1. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
2. PR-відділ організації: переваги і недоліки
3. V Практично всі психічні процеси роблять свій внесок в специфіку організації свідомості та самосвідомості.
4. АГЕНТ З ОРГАНІЗАЦІЇ ОБСЛУГОВУВАННЯ АВІАПЕРЕВЕЗЕНЬ
5. Адаптація працівників.
6. АДАПТОВАНА ДО РИНКУ СИСТЕМА ФОРМУВАННЯ (НАБОРУ) ОКРЕМИХ КАТЕГОРІЙ ПЕРСОНАЛУ. ВІДБІР ТА НАЙМАННЯ НА РОБОТУ ПРАЦІВНИКІВ ФІРМИ
7. Адміністративні правопорушення в галузі охорони здоров'я. Адміністративна відповідальність медичних працівників.
8. Акти з охорони праці в організації.
9. Акти з охорони праці, що діють в організації, їх склад і структура.
10. Актуальні тенденції організації іншомовної освіти в контексті євроінтеграції.
11. Аналіз ефективності діяльності працівників банку
12. Аналіз сильних та слабких сторін організації

Переглядів: 4256