МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів
Контакти
Тлумачний словник Авто Автоматизація Архітектура Астрономія Аудит Біологія Будівництво Бухгалтерія Винахідництво Виробництво Військова справа Генетика Географія Геологія Господарство Держава Дім Екологія Економетрика Економіка Електроніка Журналістика та ЗМІ Зв'язок Іноземні мови Інформатика Історія Комп'ютери Креслення Кулінарія Культура Лексикологія Література Логіка Маркетинг Математика Машинобудування Медицина Менеджмент Метали і Зварювання Механіка Мистецтво Музика Населення Освіта Охорона безпеки життя Охорона Праці Педагогіка Політика Право Програмування Промисловість Психологія Радіо Регилия Соціологія Спорт Стандартизація Технології Торгівля Туризм Фізика Фізіологія Філософія Фінанси Хімія Юриспунденкция |
|
|||||||
Недостатні навички розв’язання проблемПравильна постановка проблеми - це вже п'ятдесят відсотків її рішення. Але п'ятдесят відсотків, що залишаються завжди найбільш важкими, особливо якщо враховувати, що не можна вирішувати кожну проблему окремо. Знайти взаємозв'язок проблем ще сутужніше, хоча в цьому й полягає головне в досягненні ефекту рішення. Сучасні менеджери стикаються з різноманітними цікавими й суперечливими ситуаціями. Робота менеджера ніяк не вкладається в якусь одну площину й потребує від особи володіння широким колом навичок. Усі навички поділяються на три категорії: концептуальні, людські й технічні. Концептуальні — це пізнавальні властивості людини сприймати організацію як єдине ціле й водночас чітко вирізняти взаємозв’язки між її частинами. До таких навичок належать мислення менеджера, його вміння опрацьовувати інформацію, яка надходить, а також здатність планувати. Менеджер повинен уявляти собі як роль окремого відділу в організації, так і місце організації в галузі, суспільстві та більш широкій діловій структурі, соціальному середовищі. Під людськими навичками розуміють здатність менеджера працювати з людьми та з допомогою людей, а також уміння ефективно взаємодіяти в ролі члена команди. Вони виявляються в тому, як менеджер ставиться до працівників: як стимулює їх, допомагає їхній діяльності й координує її, подає приклад, як він спілкується та розв’язує конфлікти. Технічні навички — це спеціальні знання та вміння, необхідні для виконання виробничих завдань. Це навички використання методів, технологій, обладнання, необхідних для виконання конкретних функцій, таких як дослідження й розробки, виробництво й фінанси. Володіння менеджера технічними навичками зумовлене наявністю професійних знань, аналітичних здібностей і вміння правильно застосувати інструментальні та інші засоби для розв’язання проблем у конкретній галузі. Ми розглядаємо процес розв'язання проблеми, який відбувається у п'ять етапів (плюс запровадження та зворотний зв'язок), хоча фактична їх кількість визначається власне проблемою. 1. Діагностика проблеми. Є два способи вирішення проблеми. Згідно з першим, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі недосяжні. Однак часто керівники розглядають як проблему тільки ситуації, в яких щось мало б статися, але не сталося. Проблемою вважають також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності певного підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде застерігаючим управлінням. У цьому разі ви усвідомите проблему, коли зрозумієте: щось можна зробити або для покращання перебігу справ, або для вигоди з наданої можливості. Перший етап у діагностуванні кожної проблеми полягає в усвідомленні та визначенні труднощів або наявних можливостей. Виявлення таких ознак допомагає визначити проблему загалом. З метою з'ясування причин виникнення проблеми слід зібрати та проаналізувати потрібну внутрішню та зовнішню інформацію, яку можна отримати на основі формальних і неформальних методів. Важливо усвідомити відмінності між ревалентною та недоречною інформацією й уміти відокремити їх. Ревалентна інформація — дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети та періоду часу; це основа для рішення, тому варто добиватися максимальної її точності та відповідності до проблеми. 2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він має усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато з можливих вирішень проблеми організації не будуть реалістичними, оскільки в керівника або організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Окрім того, причиною проблеми можуть бути сили, розміщені за межами організації (наприклад, закони, які керівник не в змозі змінити). Обмеження зменшують можливості в прийнятті рішень. Щоб перейти до наступного етапу процесу, керівник має визначити сутність обмежень і тільки після цього виявляти альтернативи. Деякими загальними обмеженнями є: неадекватність засобів; недостатня чисельність працівників, котрі мають потрібну кваліфікацію та досвід; неспроможність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, яку ще не розроблено або занадто дорога; гостра конкуренція; закони й етичні міркування; зменшення повноважень. Керівникові також потрібно встановити стандарти, за якими мають оцінюватися альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називають критеріями прийняття рішень; вони є рекомендаціями з оцінювання рішень. 3. Визначення альтернатив. На цьому етапі бажано виявити всі можливі дії, які б усунули причини проблеми і, отже, дати змогу організації досягти своїх цілей. 4. Оцінка альтернатив. Під час оцінювання рішень керівник визначає позитивні аспекти і недоліки кожного з них та можливі загальні наслідки. З метою зіставлення рішень варто мати у своєму розпорядженні стандарти, стосовно яких з'ясовують імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи та які визначаються на другому етапі. Важливим у процесі оцінювання є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. 5. Вибір альтернативи. Керівник лише обирає альтернативу з найсприятливішими загальними наслідками. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Реалізація. Простий вибір напрямку дій має невелику цінність для організації. З метою вирішення проблеми або отримання вигоди з наявних можливостей рішення має бути реалізованим. Зворотний зв'язок. На цьому етапі визначаються й оцінюються наслідки рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник мав отримати. Зворотний зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дає змогу керівникові скорегувати його, доки організації ще не завдали значного збитку. Керівництво оцінює рішення насамперед за допомогою функції контролю. Читайте також:
|
||||||||
|