• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

ЛК.01 – Основи управлінських рішень 9 страница

1.2 Технологія і засоби систем прийняття рішень.

Кожне управлінське рішення націлене на досягнення конкретного результату, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів і інструментів прийняття рішень, які могли б сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах і обставинах.

Технологія розробки, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій мусить передбачати їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські процедури, необхідно встанов­ити порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних із збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформа­ції, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити інші дії, зумовлені потре­бою розв'язання господарських завдань.

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення має включати наступні стадії: підготовку рішення; прийняття рішення; реалізацію рішення.

Стадія підготовки – проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, який включає пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, що потребують рішення.

Стадія прийняття – здійснюються розробка й оцінка альтернативних рішень; визначаються критерії вибору оптимального рішення; вибирається і приймається найкраще рішення.

Стадія реалізації – розробляються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснюється контроль за ходом його виконання; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату, отриманого внаслідок реалізації рішення.

У найпростішому випадку після виявлення проблеми та встановлення чинників, що призвели до її виникнення в рамках існуючих ресурсних чи інституційних обмежень розробляються рішення, з яких вибирається найкраще – те, яке відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для вирішення проблеми варіантів залежить від багатьох чинників, зокрема, наявних ресурсів, часу, доступності потрібної для обґрунтування рішення інформації тощо. У багатьох випадках за умов нестачі часу приймається не найкраще рішення, а те, що перше спало на думку, якщо тільки воно дозволяє усунути проблему. Після цього пошук і аналіз інформації припиняється.

Необхідним елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, що виконуються на його різних етапах. Так, на етапі діагностики проблеми – це оцінка меж, масштабів та рівня поширення проблеми, на етапі обґрунтування – оцінка різних варіантів, що пропонуються для вирішення проблеми, на етапі прийняття рішення – оцінка очікуваних наслідків від його реалізації. Для цієї мети використовують критерії.

На першому етапі критеріями розпізнавання проблеми найчастіше служить визначена ціль, за відхиленням від якої і виявляють проблему. Отже, керівники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та задачі своєї діяльності. При відсутності їх появу проблеми відчувають чисто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.

На етапі розробки варіантів вирішення проблеми застосовують різні критерії, які дозволяють із багатьох пропозицій вибрати ті, що є найбільш корисними для організації. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, в кінцевому підсумку, адаптивність та ефективність організації. Найповніше розроблена система критеріїв для структурованих проблем, для вирішення яких використовуються економіко-математичні методи. Критеріями тут можуть служити мінімум витрат чи максимум доходності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення буде втілюватися у життя. В умовах високої інфляції чи політичної нестабільності буде надаватися перевага рішенням, що принесуть позитивний результат протягом короткого часу. Слід пам’ятати, що критерії, які використовуються для вирішення завдань на нижчому рівні, мають узгоджуватися з крите­ріями, сформульованими на вищому рівні, і сприяти досягненню цілей цього рівня.

Для неструктурованих чи слабо структурованих проблем важко визначити чіткі критерії відбору рішень, тому тут може використовуватися система зважених критеріїв, яка за певних умов дає непоганий результат

1.3 Типові помилки процесу прийняття рішень.

Помилка 1:"Керівники і управлінський апарат і так вибирають якнайкращі варіанти зі всіх можливих в кожній ситуації".

Виявилось, що для більшості вирішень характерний спрощуючий підхід, ведучий до виключення частини важливих чинників, неопределенность, що не враховує, і так далі Можна сказати, що аналіз показав прагнення керівників різко спрощувати складні ситуації і приймати рішення, користуючись простими правилами. І саме в цей період мали місце істотні невдачі в зовнішній політиці Нідерландів (зокрема, було програно війну в Індонезії).

Докладаючи свої результати на міжнародній конференції, голландські учені підкреслили, що вони не вважають свій уряд прикладом видатної дурості. На їх думку, подібне дослідження в інших країнах дало б схожі результати.

Якщо звернутися до російських державних вирішень, то можна знайти немало безперечних випадків, коли вони визнавалися невдалими і відмінялися самим же урядом (або з його згоди) незабаром після прийняття. Наведемо лише два приклади: вирішення про приватизацію житла в Москві і вирішення про додатковий податок на горілку в 1994 році.

Помилка 2: Ухвалення важливих економічних або політичних рішень здійснюється абсолютно по іншому, чим вирішення іншого рівня".

При аналізі шляхів вирішення різних за своєю природою проблем зустрічаються одні і ті ж етапи:

• збір інформації,

• виділення основних чинників,

• пошук альтернативних варіантів, їх порівняння,

• оцінка наслідків і так далі.

Дослідження, проведені психологами, показали дивно однакові риси людської поведінки в самих різних завданнях.

При ухваленні важливих рішень різного типа –

• ділових (судді, брокери, лікарки і так далі) або

• особистих (гра в казино, гра на іподромі, гра картярства)

• – люди бувають непослідовні, суперечливі, що і приводить до помилок.

Подібність поведінки визначається наявністю єдиної для всіх людей системи переробки інформації. Зокрема, має значення обмеженість короткочасної (або робочою) пам'яті людини, в якій здійснюється ухвалення рішень, що вимушує людей

• групувати інформацію,

• узагальнювати факти,

• враховувати обмежену кількість чинників,

• використовувати спеціальні прийоми, які отримали назву евристик.

Все це накладає істотний відбиток на будь-який процес ухвалення рішень.

Помилка 3: "У ухваленні рішень найголовніше - успіх. Науковий аналіз навряд чи додасть щось істотне".

Цілком зрозуміла причина виникнення цього міфу у практиків організаційного управління.

При появі нових цілей, нових організацій, нових людей у верхніх ешелонах управління до процедур ухвалення рішень вноситься елемент випадковості.

Якщо керівник спирається лише на своє розуміння проблеми, свою інтуїцію і нехтує систематичним аналізом, то випадкові чинники (телефонний дзвінок, тенденційне повідомлення і так далі) сильно впливають на ухвалення рішень.

Звичайно, ухвалення рішень завжди нестиме в собі суб'єктивний елемент, відбиток особи ЛПР. Але воно повинне спиратися на певну стратегію, на продуманий і вивірений план дій. А створення такої стратегії зводиться до великої, важкої і постійної роботи, де об'єктивне сплітається з суб'єктивним і роль систематичного аналізу стає вельми істотною.

Помилка 4: "Комп'ютери потрібні лише для збору інформації. Вони не можуть допомогти керівникові при ухваленні рішень".

Сучасні засоби аналізу варіантів і підготовки вирішень націлені на те, щоб зробити інтуїцію керівника освіченою і обгрунтованою. Це міняє багато що і, головне, виключає грубі помилки. Природно, комп'ютер не може вивести правильне вирішення, як виводить теореми, але він здатний підказати, за яких умов можливі небажані наслідки.

Сучасним засобом підготовки вирішень є системи підтримки ухвалення рішень. Комп'ютер не обов'язково повинен стояти поряд з керівником або аналітиком, але комп'ютер допомагає аналітикові сформулювати правильні питання.

Слід спеціально підкреслити, що існують програми, що не лише забезпечують спілкування з комп'ютером на звичній мові, але і створюють справжній діалог з кваліфікованим користувачем.

Методи ухвалення рішень є лише одній з складових СПР. У неї входять також

• структурована інформація про проблему,

• описи позицій окремих груп, їх критерії,

• набір відомих варіантів вирішень з оцінками, результати робіт за сценарієм.

1.3 Проблеми у процедурах ухвалення рішень.

Проблема 1. Культура підготовки рішень.

Спільним українським (російським і радянським) правилом є підготовка одного варіанту вирішення. На нього витрачаються часом великі зусилля. При цьому керівник позбавляється вибору: йому пропонують один варіант як єдино правильний і вже погоджений. Видається, варто лише підписати його і "справа піде". Ясно, що при такому підході влада апарату стає набагато вищою за владу керівника, що ми спостерігаємо нерідко.

Аналітична культура полягає в балансі впливів. Апарат готує ряд варіантів, збирає оцінки, а остаточний вибір залишається за керівником. Ця умова видається природною, але на практиці дуже часто воно порушується.

У Европе існує Інститут державної адміністрації (р. Маасріхт), де поряд з навчанням чиновників середнього рівня час від часу проводяться 3-5 денних семінарів для міністрів європейських країн.

Тема одного з них торік - "Поведінка уряду в критичних ситуаціях".

Необхідна також індивідуальна програма постійної підготовки керівників. Дивно, але не так вже і багато корисних книг саме для державних керівників, хоча публікується маса літератури для бізнесменів. Проте бібліотека з 20-40 кращих книг (від Макіавеллі до Киссинджера) вже існує і поповнюється новими виданнями.

Читайте також:

1. A) правові і процесуальні основи судово-медичної експертизи
2. I. ОБРАЗОВАНИЕ СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ 14 страница
3. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
4. R – розрахунковий опір грунту основи, це такий тиск, при якому глибина зон пластичних деформацій (t) рівна 1/4b.
5. V. Прийняття рішень у полі п’ятої інформаційної ситуації
6. VI. Прийняття рішень у полі шостої інформаційної ситуації
7. А. В. Дудник 1 страница
8. А. В. Дудник 10 страница
9. А. В. Дудник 11 страница
10. А. В. Дудник 12 страница
11. А. В. Дудник 2 страница
12. А. В. Дудник 3 страница

Переглядів: 684