• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Типологія стратегій підприємства

Поняття «стратегія» увійшло до управлінських термі­нів у 50-их роках, коли проблема своєчасної реакції на раптові зміни в зов нішньому середовищі набули важливого значення. Спочатку слово «стратегія» застосовувалось виключно у військовій практиці та визначалось як «наука та мистецтво розгорнення військ до бою». В ті часи багато керівників компаніями та вчених ставили під сумнів корисність нового поняття: на їхніх очах протягом півсторіччя аме­риканська промисловість чудово розвивалася в умовах відсутності будь-яких «стратегій».

Наведемо основні підходи до визначення поняття «стратегія»:

‒ стратегія — цілеспрямовані рішення, які визначають і розкри­вають цілі компанії; приводять до розроблення принципових планів і політик організації, які спрямовані на досягнення цілей; визначають рамки ділової активності компанії і тип людської та економічної орга­нізації; визначають природу економічного та неекономічного вкладу, який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівни­ків, клієнтів і громадськості (К. Андрюс);

‒ 5Р —ріап (план) — свідомо вибрана послідовність дій;ріоу (хи­трість) — «маневр» з метою обійти конкурента; розіііоп (позиція) — місцезнаходження в середовищі; регзресіте (світогляд) — особистий спосіб світосприйняття; рге/егепсе (перевага) — створення конку­рентної переваги (Мінцберг);

‒ стратегія — це спосіб поведінки або план, який інтегрує осно­вні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає спрямову­вати та розміщувати ресурси унікальним чином, який заснований на відносних внутрішніх перевагах і недоліках організації, очіку­ваних змінах в оточенні та пов’язаних з ними діями конкурентів (Дж. Б. Куін);

‒ стратегія — план управління фірмою, спрямований на закріп­лення її позиції, задоволення потреб та досягнення визначених ці­лей;

‒ стратегія — дії та підходи управлінського персоналу щодо до­сягнення встановлених показників діяльності;

‒ стратегія — комбінація запланованих дій і швидких рішень сто­совно адаптації до нових досягнень та нової диспозиції на полі кон­курентної боротьби;

‒ стратегія — встановлення основних довгострокових цілей і на­мірів організації, а також напряму дій і ресурсів, які необхідні для до­сягнення цілей (А. Чандлер);

‒ стратегія — набір правил для прийняття рішень, якими органі­зація керується в своїй діяльності (Г. Ансофф);

‒ стратегія — узагальнена модель дій, які необхідні для досяг­нення встановлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії (Б. Карлоф);

‒ стратегія — комплексний план, сформований для здійснення
місії організації та досягнення її цілей (А. Мескон).

Стратегія — це довгостроковий якісно визначений напрям роз­витку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволен­ня потреб споживачів та досягнення поставлених цілей. Стратегію вирізняють довгостроковість та впровадження інновацій. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми — забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ре­сурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координа­ції та передбачення майбутніх змін у діяльності (табл. 1.5).

Стратегія організації постійно розвивається. Не завжди вдаєть­ся продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім тривалий час жити без змін. Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Тому вдоско­налюється стратегія безкінечно. Стратегія компанії завжди повинна поєднувати в собі заплановану та продуману лінію поведінки, а також можливість реагувати на все заплановане нове.

Чого не дає стратегія:

‒ негайного результату;

‒ 100% передбачення майбутнього, котре забезпечувало б у поточ ному періоді прийняття «винятково правильних рі­шень»;

‒ продажу товарів у запланованих обсягах;

‒ забезпечення необхідними кількісними та якісними харак­тери стиками ресурсів за низькими цінами тими постачаль­никами, що були заздалегідь визначені;

‒ 100% виконання вcix стратегічних інструкцій;

‒ визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стра­тегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

‒ обов’язкового виживання організації в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує імовірність виживан­ня організації взагалі).

Фактори, що найсуттєвіше впливають на зміст стратегії:

‒ потреби клієнтів;

‒ наявність можливості та період впровадження необхідних но­вовведень різних типів;

‒ наявність необхідних ресурсів;

‒ можливості використання власних і залучених капіталовкла­день;

‒ рівень діючої технології та можливості її модифікації;

‒ тип і масштаб використання сучасних інформаційних техно­логій;

‒ кадровий потенціал тощо.

Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

‒ орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяль­ності;

‒ передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;

‒ ототожнення стратегії й тактики діяльності;

‒ недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, вико­ристання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

‒ відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керу­вати опором.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розроблення стратегій, як правило, завершується формуванням обґрунтованих стратегічних планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак сту­пінь його розвиненості визначається особливостями організації.

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

► за рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

► за стадією «життєвого циклу» підприємства;

► за характером поведінки на ринку;

► за позицією в конкурентному середовищі.

В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

► корпоративну;

► ділову;

► функціональну;

► ресурсну;

► оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

► стратегії зростання;

► стратегії стабілізації;

► стратегії скорочення;

► стратегія реструктуризації.

За характером поведінки ha ринку розрізняють:

► активну;

► пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характери, зується:

1) Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2) Технологічною орієнтацією (фірма розробляє новупродукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3) Наступальністю (бажанням випередити конкурентів увипуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2) Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості длярозробки товару, який може задовольнити ці запити).

3) Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії боротьби.

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2) ділова стратегія- для визначення кожного окремого виду діяльності;

3) функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

4) операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається.

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія (рис.7.2).

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації- проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого ^лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрями в один, більш ефективний, і/або набуваючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низь-коприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність У бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоздатність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визначених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що до. зволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Та-. кий аспект стратегії, як формула «2+2=5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні Довгострокові конкурентні позиції.

Рис.7.3. Визначення стратегії для вузькопрофільної компанії

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні :

1) прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах);

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, незвичайно висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентоздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкуренто-здатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Базова, чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний, не простий у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних підрозділів.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) інноваційну стратегію;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) екологічну стратегію;

7) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

Наведемо загальну класифікацію стратегій за вказаними ознаками у табл.

Таблиця 2.1

Класифікація стратегій

Глобальні (загальнокорпоративні) стратегії

Основні стратегії досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії):

1) стратегія мінімізації витрат полягає у встановленні оптимального значення обсягу виробництва (виробничий ефект масштабу), просування і збуту.

Факторами, які сприяють застосуванню стратегії мінімізації витрат, є:

‒ галузь робить досить стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

‒ попит еластичний за ціною;

‒ ймовірність переорієнтації споживачів на інші товари невелика.

Стратегія мінімізації витрат має такі недоліки:

‒ зайве завантаження обладнання > 95 % ВП;

‒ практично неможлива диференціація продукції.

2) стратегія фокусування передбачає обслуговування вузького сегменту споживачів. Найбільш успішно стратегія може бути реалізована, коли:

‒ існують великі групи споживачів, що відрізняються потребами;

‒ унікальні потреби не задоволені належною мірою;

‒ ресурси підприємства невеликі і не дозволяють обслуговувати великі групи споживачів зі стандартними потребами;

‒ наявність сильних конкурентів в інших сегментах ринку.

Стратегія фокусування має наступні недоліки:

‒ є небезпека зникнення „унікальних потреб”;

‒ можливе переключення на стандартну продукцію при зниженні цін.

3) стратегія диференціації основана на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє підприємству обслуговувати більше число споживачів з різними потребами. Диференціація може бути горизонтальною (диференційовані товари, однакові за ціною) і вертикальною (диференційовані товари, різні за ціною).

Використання стратегії диференціації корисне, коли попит нееластичний за ціною, тобто переважає нецінова конкуренція і галузевий ринок має складну структуру. Але ця стратегія має наступні недоліки:

‒ не використовується ефект масштабу;

‒ великі витрати на виробництво, реалізацію та маркетинг;

‒ велика імовірність псевдодиференціації.

4) стратегія інновацій передбачає набуття конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, задоволення існуючих потреб новим способом. Ця стратегія зав'язана із достатньо високим ризиком, але в результаті успіху підприємство отримує надприбуток.

5) стратегія оперативного реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Частіш за все ця стратегія обирається компаніями – імітаторами, які здійснюють підробку продукції відомих фірм.

Деякі порівняльні характеристики глобальних стратегій наведені в табл.:

Таблиця

Порівняльні характеристики глобальних стратегій

Ділові стратегії

1)наступальні та оборонні стратегії - це сукупність заходів з утримання або придбання конкурентних переваг, що мають характер, який випереджає, або характер реакції.

Напрямки реалізації наступальної стратегії:

‒ наступ на сильні сторони конкурента (досягнення переваги над більш слабкими конкурентами, перехоплення частки ринку, зниження цін, реклама і т.д.)

‒ наступ на слабкі сторони конкурента (розвиток бізнесу в нових географічних регіонах, робота з новими сегментами, створення або модифікація продуктів);

‒ багатоплановий наступ - передбачає одночасне здійснення заходів у різних напрямках (зниження цін, збільшення рекламних витрат, запуск нових товарів і т.д.)

Партизанський напад – нанесення раптових вузьконаправлених ударів по незакріпленим позиціям конкурента. Тут важливий фактор раптовості.

Попереджуючі дії – заходи по створенню конкурентних переваг, які конкуренти не зможуть або бояться повторити (нарощування виробничих потужностей у розрахунку на ріст попиту, зниження цін і рентабельності і т.д.)

Напрямки реалізації захисної стратегії:

‒ розширення номенклатури виробів;

‒ підтримка низьких цін на товари в порівнянні з конкурентами;

‒ створення ексклюзивних каналів збуту;

‒ надання знижок і покращення сервісу;

‒ активізація НДДКР і планування;

‒ вплив на конкурентів з метою завадити напад.

2) стратегія вертикальної інтеграції - впровадження організації на ринок постачальників (обернена вертикальна інтеграція) або посередників (пряма вертикальна інтеграція). Характеристики:

‒ укріплення конкурентноздатності підприємства за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і посередників;

‒ поздовжнє розширення бізнесу, коли нема можливості рости “у ширину”;

‒ необхідність великих інвестицій;

‒ збільшення ризику;

‒ менша мобільність по відношенню до технологій;

‒ іноді неможливо використовувати ефект масштабу.

3) стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі представлені в табл.

Таблиця

Можливі стратегії на різних етапах життєвого циклу продукції

Функціональні стратегії

Функціональні стратегії деталізують ділові стратегії. Деталізовані напрямки реалізації ділових стратегії є функціональними стратегіями.

Наприклад, ділова стратегія є стратегією наступу, а функціональні стратегії підтримують ділову за напрямками партизанської війни, багатопланового нападу, та ін.

Функціональні стратегії напрямлені на підтримку реалізації ділових стратегій у розрізі функціональних завдань:

1) стратегії маркетингу – стосуються вдосконалення асортименту та якості товару, портфелю замовлень; перерозподілу коштів між стадіями продажу, просування та реклами товару; зміни каналів збуту.

2) стратегії фінансів – зміни обсягу постійних та змінних витрат; джерел та способів фінансування.

3) стратегії розвитку та досліджень – управління рівнем інноваційного потенціалу (дизайн продукту, експериментальна база, інформаційне забезпечення); кваліфікацією та мотивацією наукового персоналу; використанням результатів наукових досліджень.

4) стратегії виробництва – стосуються концепції управління виробництвом; характеру та напрямку інвестицій; управління рівнем організації виробництва, якістю, продуктивністю праці, ефективності виробництва.

5) стратегії постачання – управління асортиментом постачань, кількістю постачальників; забезпеченістю складами, засобами транспортування; планами постачань.

6) стратегії кадрів – характеризують підхід до вибору кадрів, використання робочого часу, взаємозамін між різними рівнями виконавців.

Характер наведених стратегій визначається, виходячи з базових стратегії підприємства.

Читайте також:

1. IV група- показники надійності підприємства
2. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
3. WEB - сайт підприємства в Інтернет
4. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
5. Автопідприємства вантажних автомобілів
6. Адміністративно-правовий статус торговельного підприємства
7. Активами торговельного підприємства
8. Активи підприємства, їх кругооборот і оборот
9. Альтернативні варіанти довгострокового фінансування діяльності підприємства
10. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
11. Амортизація основних фондів підприємства. Методи нарахування амортизації
12. Амортизація основних фондів підприємства. Методи нарахування амортизації.

Переглядів: 6281