• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Розробка стратегії підприємства

Рис. 3.7. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації

Далі побудову «і/або» - «дерева цілей» методом дезагрегації ви конують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється НІ елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативнії\ дій для їхнього досягнення.

Елементи «і/або» «дерева цілей» далі можна не поділяти на ниж­чі рівні в таких випадках:

а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов'язаний
з основною системою та не дає нічого цінного для її функціонування;

б) якщо елемент, що розглядається, є тривіальним та його існую­
чий варіант влаштовує дослідника та виконавця.

Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Автором цього підходу є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графів прогнозування розвитку науково-технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків. Схе­матично метод забезпечення необхідних умов наведено на рис. 3.8.

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформу-іьована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та по-іудови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо умов, необхідних для досягнення мети, пропонують переоцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній систе­мі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприк­лад: 1.1 — залучення інвестицій; 1.2 — одержання кредитів; 2.1 -— придбання та налагодження устаткування; 3.1 — залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 —зміни в структурі організації тощо.

Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідаль­ність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв'яз­ку між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Декомпозиція цілей методом, що розглядається, дає змогу довес­ти на нижчих рівнях (на 4-му або 7-му, залежно від складності мети та системи, відносно якої вона сформульована) окремі цілі до вико­навців — підрозділів або посадових осіб. Масштаби робіт для досяг­нення окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв'язок між окремими гілками — встановити ефективну кооперацію між виконавцями.

Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей» організації. Перше — має плановий характер, друге — характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є завдан­ням, яке розв'язує стратегічне управління.

Цілі визначають у кількісно-якісних показниках внесок до за­гальних результатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця -робітника (залежно від змісту конкретної мети та діяльності, яка пов'язана з її досягненням).

Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Цілі підприємства — це описані у формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго- та короткостроковому періоді.

Стратегічні цілі пов 'язані з:

‒ реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;

‒ конкурентним положенням на ринку та сприйманням його спо­живачами та суспільством;

‒ інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке ба жає зайняти підприємство на фінансовому ринку;

‒ внутрішніми особливостями та можливостями підприємства зі безпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкрет­них показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кож­не підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує сис­тему показників для їхньої характеристики.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі ор­ганізації, найчастіше згруповані таким чином:

‒ загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельнос­ті (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

‒ маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

‒ цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробни­цтва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифі­кації; рівень ефективності тощо;

‒ фінансові цілі: мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

‒ науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка но­вих продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «кпо\у-по\у» до умов виробництва тощо;

‒ кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продук­тивності праці тощо;

‒ організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних тех­нологій управління; оптимізація часових характеристик для при­йняття рішень; упровадження ефективних методів організації виро­бництва та управління тощо.

Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різ­номанітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей.

Роль акціонерів у АТ різних типів однотипна: вони є законними власника підприємства, забезпечують їх капіталом, розраховуючи на певні прибутки на свої капіталовкладення. Акціонери отримують доходи двома способами: 1) у вигляді дивідендів; 2) від оцінки на­явного капіталу підприємства на ринку, який виражається в курсовій вартості акцій.

З метою задоволення інтересів акціонерів більшість АТ встанов­лює як головну мету розвитку максимізацію добробуту акціонерів, що відображається в показнику КОІ (прибуток/інвестиції). Цей по­казник є досить обгрунтованою загальною характеристикою ефек­тивності діяльності підприємства загалом, оскільки свідчить про на­явність перспектив розвитку. Практика зарубіжних корпорацій свід­чить, що високий рівень показника КОІ зумовлює зростання попиту на акції. Попит на акції підвищує їхню ціну, тобто є ринковою оцін­кою вартості капіталу підприємства.

Однак КОІ не може бути єдиним показником, що є цільовим орі­єнтиром розвитку підприємства. З одного боку, тут є певний ризик захопитися хибною управлінською практикою максимізації КОІ у короткостроковому періоді. Це може проявитись в економії «несут­тєвих витрат» на НДДКР, маркетинг, довгострокові проекти різного типу тощо. Завдяки цьому «поточне КОІ» зростатиме, але «перспек­тивне КОІ» опиняється в небезпеці через відсутність потенціалу ін­новацій, знання ринку та ін. Сьогоденні «доходи» акціонерів у май­бутньому обертаються на збитки. З метою захисту від такого розвитку подій П. Друкер і ще понад 25 років тому довів необхід­ність існування додаткових до КОІ цілей, які б урівноважували ко­ротко- та довгострокові орієнтири підприємства. До таких цілей (за Друкером, «другорядних») належать: частка ринку, рівень іннова­цій, продуктивність, забезпеченість матеріальними та фінансовими ресурсами, рівень управлінської діяльності та розвиток, якість вико­нання рішень і якість взаємовідносин, соціальна відповідальність. Ці цілі в деяких випадках, на думку П. Друкера, на певних етапах роз­витку підприємства такі ж важливі, як і місія.

У ринковій економіці довгострокова прибутковість є безперечним джерелом інвестицій, що забезпечують життєздатність і розвиток фір­ми; зважаючи на це можна сподіватися на досягнення інших цілей під­приємства. Вони є способами виконання місії та допомагають сформу­вати стратегії. Так, підприємство може визначити для себе за мету бути першим чи другим на кожному сегменті ринку, де воно конкурує. Тоді це знайде вираження в певному наборі стратегій, які створюватиму!і. ринкове лідирування, а не орієнтацію на певну ринкову нішу. Однак

якою б не була місія підприємства, всі або більшість цілей підприємст­ва спрямовані до одного: максимізація добробуту власників підприємс­тва — одноосібного чи колективного (в тому числі, акціонерів).

Сучасний стан економіки України такий, що для окремих підприємств майбутнє не дуже зрозуміле, а цілі дещо розмиті, тому виникає захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» резуль-

татами, «управлінням для управління», що, власне, й було однією з причин виникнення кризового становища фірми «Банкомат-Сервіс».

Для виходу з кризи та подальшого процвітання керівництво підприємства «Банкомат-Сервіс» прийняло рішення впровадити «цільовий підхід до управління» у формі стратегічного управління.

Першим кроком щодо визначення концепції стратегічного управління є визначення місії як відправної точки стратегічних дій. Процес визначення основних характеристик місії підприємства складався з таких етапів [2]:

1) визначення закономірних та необхідних характеристик фірми для відображення їх у місії;

2) визначення можливих, але небажаних характеристик, передбачення заходів, що дають змогу відокремити їх вплив на місію;

3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх у місію;

4) розроблення заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об’єктивно неможливих обставин.

Після виконання всіх необхідних складових вище розглянутого процесу мета підприємства «Банкомат-Сервіс» у поточному періоді (N рік) набула такого вигляду: в N році поновити та зберегти лідируюче положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку до 30% та рівня комерційної рентабельності продукції — до 10%, а також підвищення стратегічного рівня підприємства.

Після визначення місії були сформульовані цілі, досягнення яких повинне наблизити підприємство до досягнення основної мети. Цілі підприємства — це описані в формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти в довго- та короткостроковому періодах. Цілі мають бути встановлені для кожного напряму діяльності, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Для правильного формулювання цілей було використано комплексний підхід, тобто створено систему цілей, що відбиває потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього

середо вища (на підставі проведеного раніше стратегічного аналізу).

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок у стратегічний успіх підприємства кожного з працівників. Це було забезпечено за допомогою декомпозиції цілей та завдань, тобто побудови «дерева цілей», де й були встановлені конкретні, вимірювані завдання, що лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної мети на підцілі, завдання та окремі дії. Вимоги до його побудови такі [10]: повнота відображення процесу або явища; на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; декомпозиція метина підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом; усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

Ієрархія цілей, що застосовується при побудові «дерева цілей», дала змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язків між ієрархічними рівнями організації та цілями. Слід зазначити, що у зв’язку з високим рівнем економічної та політичної нестабільності в нашій країні місія та цілі підприємства розроблялися лише в середньостроковій та короткостроковій перспективі (на N+1 рік), з тим щоб на початку

N+3 року провести аналіз ефективності впровадженої системи стратегічного управління та внести необхідні зміни в структуру цілей і стратегію розвитку загалом. При цьому, беручи до уваги низький

стратегічний рівень підприємства, метою сформульованих цілей на N+1 рік було опанування «стратегічного мислення» та впровадження стратегічного планування, тобто перехід на третю фазу організації діяльності підприємства — управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище. Повне впровадження системи стратегічного управління (четверта завершальна фаза) є метою в довгостроковій перспективі.

«Дерево цілей» підприємства «Банкомат-Сервіс» на N+1 рік показане на рис. 1.5.

Задача по дереву цілей.

Розробка корпоративної стратегії підприємства

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями).

Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергетичного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у непов'язаних галузях. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь в розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Схему розробки загальної (комплексної) стратегії представлено на рис. .

З рис. видно, що загальна стратегія підприємства залежить від факторів оточення, внутрішніх характеристик та внутрішнього потенціалу фірми та окремих функціональних стратегій. З іншого боку, всі функціональні стратегії повинні повністю відповідати та підпорядковуватися комплексній стратегії підприємства.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати переваги перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Розробка ділової стратегії підприємства

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідні конкурентні переваги.

Розробка ділової стратегії, що дає стійкі конкурентні переваги, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою й одночасно оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні:

1) прагнення стати виробником з низькими витратами;

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна переваги, висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентноздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Розробка функціональної стратегії

Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх.

Розробка операційної стратегії

Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

Способи розробки стратегії

Компанії та керуючі по-різному виконують завдання з роз­робки стратегії. Існує чотири способи розробки стратегії:

1. Головний стратегічний підхід - керуючий особися виступає головним стратегом та здійснює сильний вплиd на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає го­ловним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» - у цьому випадку відповідальний керуючий передає розробку стратегії ін­шим. Можливо, персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спо­стерігає зі сторони, за допомогою звітів та переговорів пе­ребуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідно, керів­ництво. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий керую­чий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує про­цес. Такий стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стра­тегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів. Недоліком тут є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.

З. Спільний (колабораціоністський) підхід - це проміжний варіант між двома попередніми. За цього підходу прямі підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть під­тримувати основні учасники. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Участь у розробці стратегії, яку підлеглі ке­руючі мають втілювати у життя, посилює їх прибічність успішній розробці стратегії. Коли підлеглі вносять свій вклад у розробку генеральної стратегії, вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала належним чином.

4. Ініціативний підхід - керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в очоленні групи «гене­раторів ідей» для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захис­тити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випад­ку стратегія рухається знизу вверх. Старші менеджери ви­ступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропози ції, які їм пропонують. Такий підхід найкращий для круп них, диверсифікованих корпорацій, де виконавчий дирск тор не може особисто спрямовувати розробку стратегії ко­жного підрозділу. Керівництво корпорації може сформулк і вати головні стратегічні напрями як директиви для органі заціїв цілому. Проте ключем до розробки стратегії є стиму­лювання та винагорода нових стратегічних ініціатив пра цівників. При цьому підході вся стратегія складається із су­ми ініціатив, які мають бути схвалені та захищені. На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні (від­сутній корпоративний рівень). Це продовжується доти, доки до уваги не беруться спроби диверсифікувати свою діяльність в інші сфери. Табл. 7.1 містить види стратегічних дій, що відпові­дають кожному з чотирьох рівнів розробки стратегії.

Якщо цілі і стратегії вищого рівня керування не відповіде ють цілям і стратегії більш низьких рівнів, то це аналогічно ситуації, коли кожний рівень ієрархії має свої власні цілі і ви­конує стратегію самостійно.

Об'єднані цілі і стратегії не зможуть бути розроблені там, де кожний менеджер має абсолютну незалежність. Дійсно менеджерам функціонального й операційного рівнів вмінено п обов'язки самим винаходити систему дій і стратегічні методи, що вплинуть на досягнення цілей компанії і підвищать ефек­тивність її ділової стратегії.

Процес гармонізації цілей і стратегій від відділу до відділу і від рівня до рівня може виявитися дуже стомливим, що по­требує численних зборів і погоджень, щорічних переглядіи стратегій або їхнього остаточного схвалення, що займе місяці, а іноді навіть і роки для досягнення консенсусу в організації. Політика досягнення консенсусу і боротьба за об'єднання зу­силь усіх менеджерів і відділів, концентрація цих зусиль на діяльності, що сприяє росту компанії, завжди зіштовхується І великими проблемами.

На рис. 7.4 зображено, як розробляються цілі і стратегії в системі ієрархічних зв'язків фірми. Двокінцеві стрілки відо­бражають існування взаємного впливу верхніх і нижчих рів­нів. При належному керуванні завдяки цим зв'язкам може бу­ти створена ідеальна взаємопосилююча структура. Чим краще скоординована робота цих відділів, тим більше взаємозалеж­ними стають їхні цілі і стратегії.

Координація гарантує, що не відбудеться ніяких відхилень від напряму, обраного вищим керівництвом компанії.

Читайте також:

1. IV група- показники надійності підприємства
2. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
3. WEB - сайт підприємства в Інтернет
4. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
5. Автопідприємства вантажних автомобілів
6. Адміністративно-правовий статус торговельного підприємства
7. Активами торговельного підприємства
8. Активи підприємства, їх кругооборот і оборот
9. Альтернативні варіанти довгострокового фінансування діяльності підприємства
10. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
11. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
12. Амортизація основних фондів підприємства. Методи нарахування амортизації

Переглядів: 3490