Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Структура стратегічного плану

Найскладнішою проблемою стратегічного управління є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства.

Перш за все стратегічний план має бути:

- інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність "стратегічного набору" підприємства;

- визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

- визначеним за витратами;

- гнучким, що реагує на зміну в середовищі;

- чітким, ясним, легким для сприймання;

-легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план налічує кілька "зрізів":

-"часовий", який передбачає існування довгострокових планів,
проектів і програм;

-"функціональний", який визначає напрямки та темпи розвитку окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

- "ресурсний", який визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

- "виконавчий", який вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм, які зорієнтовані на довгострокове продовження "життєвого циклу" підприємства.

Загальна структура стратегічного плану:

1. Загальний стратегічний план розвитку підприємства, який включає такі основні стратегічні напрямки та орієнтири:

- стратегію маркетингу, яка охоплює такі питання: концепцію стратегічного маркетингу, функцію і задачі відділу маркетингу, технологію і результати стратегічної сегментації ринку, стратегію ціноутворення, прогнози цін на товари підприємства, стратегію охоплення ринків, стратегію розробки нових товарів; вибір ресурсної стратегії, вибір методів і способів поширення товарів, стратегію стимулювання збуту товарів, вибір стратегії реклами товару, вибір стратегії розвитку підприємства на перспективу, нормативи конкурентоспроможності;

- стратегію використання конкурентних переваг підприємства, яка охоплює аналіз факторів макросередовища, інфраструктури регіону та мікросередовища підприємства; аналіз стану техніки, технології, організації виробництва, забезпечення кадрами; виявлення конкурентних переваг підприємства; вибір та обґрунтування конкурентних переваг підприємства; адаптацію стратегічних факторів конкурентних переваг до стратегії підприємства;

- стратегію оновлення продукції, що виробляється, яка передбачає: побудову "дерева" ефективності товарів фірми; прогноз показників конкурентоспроможності товарів підприємства; опис наукових підходів, систем принципів, методів, технологій, які були застосовані при розробці стратегії оновлення продукції, що виробляється; техніко-економічне обґрунтування інвестиційних проектів; розробку стратегії підвищення якості товарів і стратегії ресурсозбереження;

– стратегію розвитку виробництва, яка спрямована на висвітлювання таких питань: аналіз організаційно-технічного рівня виробництва; аналіз соціального розвитку колективу, аналіз діяльності підприємства щодо охорони навколишнього середовища; аналіз організаційної структури підприємства; техніко-економічне обґрунтування прогнозів; узгодження стратегії розвитку виробництва тощо;

- стратегію забезпечення виробництва, яка охоплює: аналіз якості методичного, інформаційного, ресурсного, правового забезпечення виробництва усіма необхідними ресурсами; налагодження оптимальних зв'язків із постачальниками ресурсів, розробка нової стратегії забезпечення виробництва нормативно-методичними документами; техніко-економічне обґрунтування та узгодження заходів по реалізації стратегії забезпечення виробництва ресурсами;

– стратегію міжнародної діяльності підприємства, яка розкриває: стратегічні цілі експортера, стратегічні цілі імпортера, прогнозування та вибір стратегії міжнародної діяльності підприємства, обґрунтування та узгодження стратегії міжнародної діяльності підприємства;

- стратегію розвитку системи менеджменту, яка розглядає такі питання: аналіз якості та ефективності функціонування системи менеджменту підприємства за минулі п'ять років; виявлення вузьких місць в структурі, змісту та взаємозв'язків компонентів системи менеджменту підприємства та ін.

2. Стратегічний план розвитку конкурентних переваг, який включає:

- стратегічний план досліджень, направлений на розробку нової продукції, вивчення ринку, забезпечення фінансування науково-дослідних робіт тощо;

- стратегічний план диверсифікації;

- стратегічний план поглинання та злиття;

- стратегічний план ліквідації;

- стратегічний план по персоналу підприємства;

- стратегічний план по інформаційному забезпеченню;

- стратегічний план розвитку виробництва;

- стратегічний план по маркетингу;

- стратегічний план по фінансах;

- стратегічний план розвитку системи управління.

3.Плани поточної діяльності.

4.Плани виконання стратегічного плану (планів, проектів, програм).

5.Плани-графіки стратегічного обліку, контролю, аналізу. Типові операції та процедури прийняття рішень у галузі

стратегічного планування наведені в табл. 4.1 [72].

Слід зазначити, що стратегічні програми і проекти мають істотні відмінності.

Стратегічна програма - це координуючий документ по підвищенню конкурентоспроможності або соціального розвитку колективу, який є економічно та науковообґрунтованою системою пов'язаних між собою і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями та забезпечених необхідними ресурсами.

Таблиця 4.1 Операції та процедури стратегічного планування

Програма складається з певних заходів. Програмний захід - це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов'язаної з досягненням стратегічних цілей через "дерево цілей"), для виконання якої обґрунтовано встановлено виконавців, терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Дії стратегічної програми спрямовані на контрольовані внутрішні фактори (програма автоматизації праці, програма зниження витрат, програма раціоналізації структури виробничих і допоміжних процесів тощо) та зовнішнє середовище (програма створення страхових запасів із використанням іноземних джерел ресурсів, програма нагромадження банків стратегічної інформації, програма рекламної компанії для виведення на ринок нової продукції тощо). Стратегічні програми будь-якого змісту реалізуються через систему стратегічних, поточних та оперативних планів (рис. 4.8) [72].

Стратегічний проект визначає цілі досягнення (створення) і спрямовується на внутрішнє середовище (проект створення нового виду продукції, проект розробки нової технологічної лінії тощо) або на зовнішнє середовище (проект будівництва спільного з постачальниками підприємства з очищення промислових відходів, проект наукових розробок щодо створення нових матеріалів, проект створення торговельної мережі тощо).

Необхідно зазначити, що тільки взаємопов'язана система стратегічних, поточних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні перетворення на підприємстві. На рис. 4.9 показано схему взаємозв'язку стратегічних і поточних планів та відмінності в їхньому змісті [72].

Потрібно здійснювати коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів передбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегічних настанов. Поточні плани підкріплюються оперативно-тактичними планами, календарними планами на півріччя, квартал, місяць та бюджетами, без яких неможливий розвиток підприємства.

У календарних планах детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани, наприклад, виробництва складаються на основні відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по спорудженню нових підприємств, тобто між календарними планами виробництва та планами науково-технічного та організаційного розвитку існує тісний зв'язок.

Квартальні й місячні плани визначають межі виконання виробничої програми по кількісних і якісних показниках кожним підрозділом підприємства.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів, які складаються на підприємстві на різних рівнях терміном на один рік по кожному окремому підрозділу, а потім вже об'єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план підприємства.

У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:

- загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);

- підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;

- аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;

- підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ресурсів і використанням фондів.

Варіанти розвитку на ринку та розподілу ресурсів між окремими напрямками діяльності підприємства відображаються в системі альтернативних планів. Альтернативні плани - це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має здійснити підприємство, щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в разі кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.

Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічному, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: "Що буде якщо».

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

-розробка методики формування альтернативних планів;

- ідентифікація можливих подій, що впливатимуть на зміст і часові характеристики плану;

- розрахунки техніко-економічних показників, які б характеризували параметри можливих подій для кожного з випадків, і які мають високу ймовірність;

- оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або пе–ехід до альтернативного плану;

- моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі потреби, введення альтернативного плану.

Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі та організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень.

Одноразові плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) основного плану.

Постійно діючі плани розробляються для таких типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу.

Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень - це постійно діючі стандартні плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття і виконання типових рішень для існуючої організації.

Організаційні плани є постійно діючими, вони розробляються для забезпечення виконання основних планів. В організаційних планах описано правила та процедури виконання окремих видів діяльності, що існують в організації, вони тісно пов'язані з іншими організаційними документами (наприклад, посадовими інструкціями тощо). Через організаційні плани забезпечується залучення співвиконавців до реалізації стратегічних планів.

Послідовність розробки деяких видів робіт стратегічного плану підприємства в загальному вигляді представлено в табл. 10.2 [72].

Зміст планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники.

Основні показники деяких окремих планів стратегічного плану такі:

- план маркетингу - обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

- план з виробництва - обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;

Таблиця 10.2 Послідовність розробки стратегічного плану підприємства

- фінансовий план - прибутковість, рентабельність, авансовий
капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності,

- інансової усталеності тощо;

- план по персоналу - чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;

- план по НДДКР - науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна "чистота" розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.

Досягнення поставлених завдань в умовах стратегічних змін забезпечується налагодженням постійного зворотного зв'язку на основі відповідного обліку, аудиту та контролю.

Деві́з (від народнолатинського dīvīsa — розпізнавальний знак, пов'язаного з лат. dīvido — розподіляю; відрізняю), також. Це короткий вислів, що, як правило, пояснював певний зміст. Стисле формулювання провідної ідеї, програми дій.

Кредо (від лат. credo — вірю) — основи світогляду, переконань.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Моделі стратегічного планування діяльності підприємства	\|	Поняття та об’єкти стратегічного аналізу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.