Чинники привабливості ринку та стратегічного положення бізнесу

Привабливість ринку Стратегічне положення
Характеристика ринку (галузі)
Розмір ринку (внутрішнього, світового).	Частка ринку, яка контролюється
Темпи зростання ринку (бажано за	фірмою.
останні 10 років).	Темпи зростання СОБ.
Географічні переваги ринку.	Конкурентоспроможність фірми.
Динаміка цін, чутливість ринку до цін.	Характеристика продуктового
Розміри ключових сегментів ринку.	асортименту.
Циклічність ринку (щорічні коливан-	Ефективність системи маркетингу
ня продажу).
Важливість зовнішніх ринків
Чинники конкуренції
Рівень конкуренції на ринку.	Відносна частка ринку (звичайно
Тенденції зміни кількості конкурентів.	оцінюється частка внутрішнього
Переваги лідерів галузі.	ринку та частка ринку відносно
Чутливість до товарів-замінників	трьох головних конкурен тів).
	Потенціал фірми та її конкурентні
	переваги
Фінансово-економічні чинники
Бар’єри входу та виходу з галузі.	Рівень використання потужностей
Рівень завантаження виробничих по-	фірми.
тужностей.	Рівень рентабельності.
Галузевий рівень рентабельності.	Технологічний розвиток.
Структура галузевих витрат	Структура витрат фірми
Соціально-психологічні чинники
Соціальне середовище.	Корпоративна культура.
Юридичні обмеження бізнесу	Ефективність роботи співробіт-
	ників.
	Імідж фірми

Для побудови матриці «зростання — частка ринку» рекомендується:

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши такі процедури:

а) вибрати істотні критерії оцінки (КФУ для даного галузевого ринку);

б) надати важливість кожному чиннику, яка відображає його значущість у світлі корпоративних цілей (сума ваги рівна одиниці);

в) дати оцінку ринку за вибраними критеріями від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже привабливий);

г) розраховуємо сумарну зважену оцінку/рейтинг привабливості ринку СОБ за всіма чинниками (табл. 6.5)

Таблиця 6.5

Приклад оцінки привабливості галузі

Критерії	Важливість	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір	0,15		0,6
Темп зростання	0,25		0,75
Структура конкуренції	0,15		0,45
Галузева рентабельність	0,25		0,75
Чутливість до інфляції	0,1		0,2
Енергоємність	0,1		0,4
Сумарна зважена оцінка	3,15

Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ран-гуються від одиниці — привабливість низька (конкурентні позиції слабі) до п’яти — висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу); оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

Оцінити «силу» бізнесу (конкурентну позицію) з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка, або рейтинг, конкурентної позиції аналізованої СОБ.

Усі підрозділи корпоративного портфеля, проранговані на попе редніх етапах, позиціонуються, а їх параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожного кола збігаються з обчисленими на етапах 1 і 2 параметрами відповідних СОБ. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього потрібно оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на майбутню привабливість галузі та конкурентну позицію СОБ. Менеджери повинні зрозуміти тенденції змін корпоративного портфеля (поліпшення або погіршення). Розрив між бажаним і прогнозованим станом повинен служити стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

Загалом у цій матриці розглядається більше чинників, внаслідок чого вона не приводить до спрощених висновків. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Однак, на відміну від матриці БКГ, в ній немає логічного зв’язку між показниками конкурентоспроможності та грошовими потоками. Разом з тим деякі дослідники зазначають, що, на противагу матриці БКГ, отримані результати засновані на суб’єктивних оцінках. Для підвищення об’єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які властиві й матриці «McKincey»:

‒ труднощі визначення відносної важливості показників, які використовуються для оцінки конкурентоспроможності СОБ та привабливості галузі (ринку);

‒ суб’єктивність оцінок позицій СОБ;

‒ статичний характер моделі;

‒ дуже загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій.

Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці, хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, а й порівняти можливий їх внесок у досягнення ефективності діяльності організації на перспективу. Подальше удосконалення моделі «General Electric» відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, оцінюючи привабливість ринку та конкурентоспроможність організації або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Матричні методи оцінки стратегічної позиції підприємства	\|	Модель портфельного аналізу методом «Shell» — DРМ

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.003 сек.