Матричні методи оцінки стратегічної позиції підприємства

Матриця Бостонської консультаційної групи «зростання — частка ринку»

Аналіз портфеля допускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

Матриця «зростання — частка ринку» побудована так. Горизонтальна вісь показує частку ринку, яку займає кожен продукт (СОБ). Ця частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто якщо фірма продає даного продукту менше, ніж лідер, то продукт потрапляє в праву половину матриці та буде переміщений навпроти відповідної частки, якщо більше — то в ліву половину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, розподіли нанесені за логарифмічною шкалою. Вертикальна вісь показує річний темп зростання продукту певної галузі: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється як розділ між швидким і повільним зростанням.

Рис. 6.1. Матриця «зростання — частка ринку»

При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: «важкі діти» (знак питання), «зірки», «дійні корови» та «собаки» (рис. 6.1.). Застосовується наступна класифікація (табл. 6.1):

‒ знак питання («важкі діти») — високий темп зростання, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт на зірку;

‒ зірка — високий темп зростання, висока частка ринку. Продукт може давати достатньо грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі;

‒ дійна корова — низький темп зростання, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на розроблення «знаків питання» та вирощування «зірок»;

‒ собака — низький темп зростання, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги та зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях «зростання — частка ринку». Діаметр кола пропорційний обсягу продаж продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей.

Таблиця 6.1

Характеристики товарів і маркетингових стратегій за матрицею «зростання — частка ринку»

Товар Характеристика Маркетингова стратегія
«Важкі діти»	Проблематичний товар. Невелика част ка ринку, сильна конкуренція	Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку
«Зірка»	Товари — лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає	Стратегія стримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування
«Дійна корова»	Товар у стадії зрілості. Не потребує інвестицій, приносить великий прибуток	Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту
«Собака»	Нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку	Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат

Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожного СОБ в часі та розробити певні стратегії. Для «зірок» — збереження лідерства; для «собак» — вихід з ринку або низьку активність; для «знаків питання» — інвестування та вибірковий розвиток; для «дійних корів» — отримання максимального прибутку [5, с. 317].

До основних переваг матриці «зростання — частка ринку» належать: використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку та розподіл коштів між окремими СОБ.

Однак методичні принципи моделі Бостонської консалтингової групи зазнають критики. Повну недовіру викликає обґрунтування методики визначення масштабів ринків, темпів їхнього зростання, контрольованої організацією частки ринку; механізм перерозподілу прибутку між СОБ, які перебувають на різних фазах життєвого циклу попиту, та досягнення «ідеальної» збалансованості господарського портфеля з позицій грошових потоків усередині організації. Вважають, що високоприбутковий портфель може бути цілком не-збалансованим, тоді як добре збалансований портфель може виявитися малоприбутковим або зовсім збитковим [5].

Таблиця 6.2 [7]

Порівняння канонічної та модифікованої матриць БКГ

Характеристики	Канонічна матриця БКГ	Модифікована матриця БКГ
Об’єкти аналізу	Стратегічні зони господарювання	Групи продуктів, сегменти
1-й параметр	Частка ринку	Частка групи продуктів (сегмента) в загальному обсязі реалізації підприємства. Формула для розрахунку: Y_i K_i = ×100% , Y_o де Y_i — обсяг збуту і-ї групи продуктів (сегмента); Y — загальний обсяг збуту
2-й параметр	Зростання ринку	Частка групи продуктів (сегмента) в темпі зміни обсягів реалізації Формула для розрахунку: A_i T_i = ×100% , A_o де А_і — коефіцієнт тренду і-ї групи продуктів (сегмента); А_о — коефіцієнт тренду загального збуту за період

Таблиця 6.3

Рекомендації щодо стратегічних дій у сегментах для підприємства на основі аналізу модифікованої матриці БКГ*

Оскільки за сучасних умов одним з ключових завдань підприємства є збільшення абсолютних обсягів збуту, параметр «частка ринку» доцільно замінити на параметр «частка в загальному обсязі реалізації підприємства».

Через те, що лінійний тренд (Y= А×Х + В) реалізації визначає напрям руху підприємства (розвиток або занепад), а коефіцієнт «А» визначає темп зміни обсягів реалізації, розрахунок лінійних трендів для кожного сегмента (або групи продукції) покаже їх позитивний чи негативний внесок у загальний тренд збуту.

Певна модифікація матриці дає можливість уникнути недоліків канонічної матриці БКГ, зберегти простоту і наочність аналізу, використати доступну внутрішню кількісну інформацію та приймати обґрунтовані стратегічні рішення.

Модифікована матриця БКГ дає можливість приймати стратегічні рішення на основі достовірної кількісної інформації, що є незаперечною перевагою. Слабкою стороною цього інструменту є обмежене врахування ринкових тенденцій, а також багатьох факторів, які визначають внутрішні можливості підприємства.

Матриця «привабливість — конкурентоспроможність» («McKincey» — «General Еlectric»)

Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з консультативною компанією «McKinsey», яку називають матриця «привабливість — конкурентоспроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис. 6.2.

Найхарактерніші позиції знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями [6, с. 324]. Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють стратегічні альтернативи, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці «зростання — частка ринку»:

Рис. 6.2. Матриця портфельного аналізу «McKincey» — «General Electric» (Матриця «привабливість — конкурентоспроможність»)

Зона А (низька привабливість — слабка конкурентоспро можність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація -продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».

Зона В (висока привабливість ринку — слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам питання». Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість — сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

Зона D (низька привабливість — сильна конкурентоспроможність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Основні показники (індикатори), що використовуються для оцінки привабливості галузі (ринку): розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської кон’юнктури.

Конкурентоспроможність СОБ визначається за такими показниками: розмір; темп зростання; частка ринку за сегментами; прихильність покупців; прибутковість; ефективність розподілу; технологічний потенціал; гнучкість; організаційна структура.

Вибір індикаторів здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання таких умов:

‒ рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

‒ якщо якість індикатора необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що зіставляються;

‒ бажано, щоб оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

‒ за результатами аналізу проводиться загальне оцінювання, яке характеризує загальну привабливість товарного ринку та конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Чинник зростання ринку в моделі «McKincey» трансформувався в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а чинник частки ринку — у стратегічне положення (конкурентні позиції) СОБ. Причому фахівці «McKincey» вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі й позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому для аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільше відповідають специфіці даного ринку, а потім об’єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких чинників наведено в табл. 6.4.

Таблиця 6.4

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Портфельний аналіз підприємства	\|	Чинники привабливості ринку та стратегічного положення бізнесу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.007 сек.