• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Матричні методи оцінки стратегічної позиції підприємства

Матриця Бостонської консультаційної групи «зростання — частка ринку»

Аналіз портфеля допускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

Матриця «зростання — частка ринку» побудована так. Горизон­тальна вісь показує частку ринку, яку займає кожен продукт (СОБ). Ця частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалі­зованої лідером. Тобто якщо фірма продає даного продукту менше, ніж лідер, то продукт потрапляє в праву половину матриці та буде переміщений навпроти відповідної частки, якщо більше — то в ліву половину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, розпо­діли нанесені за логарифмічною шкалою. Вертикальна вісь показує річний темп зростання продукту певної галузі: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється як розділ між швидким і повільним зростанням.

Рис. 6.1. Матриця «зростання — частка ринку»

При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: «важкі діти» (знак питання), «зірки», «дійні корови» та «собаки» (рис. 6.1.). Застосовується наступна класифікація (табл. 6.1):

‒ знак питання («важкі діти») — високий темп зростання, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт на зірку;

‒ зірка — високий темп зростання, висока частка ринку. Про­дукт може давати достатньо грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі;

‒ дійна корова — низький темп зростання, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на розроблення «знаків питання» та вирощування «зірок»;

‒ собака — низький темп зростання, низька частка ринку. Про­дукт вимагає великої уваги та зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях «зростання — частка ринку». Діаметр кола пропорційний об­сягу продаж продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей.

Таблиця 6.1

Характеристики товарів і маркетингових стратегій за матрицею «зростання — частка ринку»

Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна про­стежити за розвитком кожного СОБ в часі та розробити певні страте­гії. Для «зірок» — збереження лідерства; для «собак» — вихід з ринку або низьку активність; для «знаків питання» — інвестування та ви­бірковий розвиток; для «дійних корів» — отримання максимального прибутку [5, с. 317].

До основних переваг матриці «зростання — частка ринку» нале­жать: використання об’єктивних критеріїв привабливості та конку­рентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’єктивізму; забезпечен­ня поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку та розподіл коштів між окремими СОБ.

Однак методичні принципи моделі Бостонської консалтингової групи зазнають критики. Повну недовіру викликає обґрунтування методики визначення масштабів ринків, темпів їхнього зростання, контрольованої організацією частки ринку; механізм перерозподі­лу прибутку між СОБ, які перебувають на різних фазах життєвого циклу попиту, та досягнення «ідеальної» збалансованості господар­ського портфеля з позицій грошових потоків усередині організації. Вважають, що високоприбутковий портфель може бути цілком не-збалансованим, тоді як добре збалансований портфель може вияви­тися малоприбутковим або зовсім збитковим [5].

Таблиця 6.2 [7]

Порівняння канонічної та модифікованої матриць БКГ

Таблиця 6.3

Рекомендації щодо стратегічних дій у сегментах для підприємства на основі аналізу модифікованої матриці БКГ*

Оскільки за сучасних умов одним з ключових завдань підприєм­ства є збільшення абсолютних обсягів збуту, параметр «частка рин­ку» доцільно замінити на параметр «частка в загальному обсязі реалі­зації підприємства».

Через те, що лінійний тренд (Y= А×Х + В) реалізації визначає напрям руху підприємства (розвиток або занепад), а коефіцієнт «А» визначає темп зміни обсягів реалізації, розрахунок лінійних трендів для кожного сегмента (або групи продукції) покаже їх позитивний чи негативний внесок у загальний тренд збуту.

Певна модифікація матриці дає можливість уникнути недоліків канонічної матриці БКГ, зберегти простоту і наочність аналізу, ви­користати доступну внутрішню кількісну інформацію та приймати обґрунтовані стратегічні рішення.

Модифікована матриця БКГ дає можливість приймати стратегіч­ні рішення на основі достовірної кількісної інформації, що є незапе­речною перевагою. Слабкою стороною цього інструменту є обмежене врахування ринкових тенденцій, а також багатьох факторів, які ви­значають внутрішні можливості підприємства.

Матриця «привабливість — конкурентоспроможність» («McKincey» — «General Еlectric»)

Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з консультативною компанією «McKinsey», яку називають матри­ця «привабливість — конкурентоспроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис. 6.2.

Найхарактерніші позиції знаходяться в кутових квадратах ма­триці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою ін­шого або є середні оцінки за всіма критеріями [6, с. 324]. Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють стратегіч­ні альтернативи, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці «зростання — частка ринку»:

Рис. 6.2. Матриця портфельного аналізу «McKincey» — «General Electric» (Матриця «привабливість — конкурентоспроможність»)

Зона А (низька привабливість — слабка конкурентоспро мож­ність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація -продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».

Зона В (висока привабливість ринку — слабка конкуренто­спроможність) за основними ознаками відповідає «знакам пи­тання». Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість — сильна конкурентоспромож­ність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

Зона D (низька привабливість — сильна конкурентоспро­можність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стра­тегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Основні показники (індикатори), що використовуються для оцін­ки привабливості галузі (ринку): розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської кон’юнктури.

Конкурентоспроможність СОБ визначається за такими показни­ками: розмір; темп зростання; частка ринку за сегментами; прихильність покупців; прибутковість; ефективність розподілу; технологічний потенціал; гнучкість; організаційна структура.

Вибір індикаторів здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання таких умов:

‒ рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

‒ якщо якість індикатора необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути од­наковими для всіх ринків, що зіставляються;

‒ бажано, щоб оцінки відображали не тільки поточний, а й очі­куваний рівень індикатора;

‒ за результатами аналізу проводиться загальне оцінювання, яке характеризує загальну привабливість товарного ринку та конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Чинник зростання ринку в моделі «McKincey» трансформувався в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а чинник частки ринку — у стратегічне положення (конкурентні позиції) СОБ. Причому фахівці «McKincey» вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі й позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому для аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільше відповідають специфіці даного ринку, а потім об’єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Можливий список таких чинників наведено в табл. 6.4.

Таблиця 6.4

Читайте також:

1. IV група- показники надійності підприємства
2. IV. На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну стратегію.
3. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
4. WEB - сайт підприємства в Інтернет
5. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
6. Автоматизація водорозподілу на відкритих зрошувальних системах. Методи керування водорозподілом. Вимірювання рівня води. Вимірювання витрати.
7. Автопідприємства вантажних автомобілів
8. Агрегативна стійкість, коагуляція суспензій. Методи отримання.
9. Адаптовані й специфічні методи дослідження у журналістикознавстві
10. Адміністративні (прямі) методи регулювання.
11. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
12. Адміністративні методи управління

Переглядів: 3420