Студопедия
Новини освіти і науки:
Контакти
 


Тлумачний словник






Моделі тактики репутаційного менеджменту

Репутаційного менеджменту.

Позиціонування організації за допомогою

Кожна організація зміст своєї діяльності повинна розглядати дедалі ширше, долаючи іміджеві орієнтації суто маркетингового характеру, адже такий підхід є надто вузьким для розв'язання численних проблем організації як соціального організму. «Торгівля приходить і відходить, – пишуть Леонард Сафір та Джон Таррант. – Натомість репутація є надійним містком, який прокладається між організацією і суспільством» Незважаючи на розміри та сфери діяльності, організації повинні розуміти, що зміцнення репутації (репутаційний менеджмент) передбачає найрізноманітніші напрями роботи, а маркетинг, попри всю його важливість, – це лише один зріз проблем, з якими вони мають справу.

Таке розуміння менеджменту отримало підтвердження результатами соціологічних досліджень. Так, керівники корпорацій США вважають, що репутація організації насамперед залежить від враження (іміджу), яке вона справляє на своїх акціонерів (79% опитаних). Далі йде враження, яке організація справляє на керівну ланку службовців –73 % та аналітиків з фінансових питань – 66%. Аналогічні дослідження 1980-х та 1990-х pp. зафіксували приблизно таку саму картину: репутація організації, на думку респондентів, залежить від того, яке враження вона справляє на керівні кола (77%), на громадськість у цілому (67%) та акціонерів корпорації (66%). Отже, репутація організації істотно залежить від враження, яке вона справляє на бізнесові, фінансові кола та громадськість у цілому.

Унаслідок зростання тиску з боку громадськості керівництво корпоративних організацій починає дедалі чіткіше усвідомлювати значення репутації як головного капіталу, управління яким потребує особливої уваги. Висока репутація корпорації допомагає зростанню її прибутків та вартості цінних паперів; створює базу для нової продукції, розширення виробництва та інвестування; підвищує цінність акцій; допомагає маркетингу та рекламі; сприяє підвищенню привабливості організації та стабільності висококваліфікованих кадрів; допомагає компанії уникати бойкотів своєї продукції. Ви­знаючи ці переваги, корпорації вдосконалюють свою структурну будову, орієнтуючись на посилення функцій репутаційного менеджменту. «Репутація, – пише Роберт Кендалл, – церезультат тривалої роботи організації в інтересах громадськості». Відповідадьність за цю ділянку публічної роботи покладається на підрозділ зв'язків з громадськістю. «Найчастіше трапляється так, – наголошує він ,– що саме менеджер з паблик рілейшнз стає соціальноюсовістю та захисником репутації організації».

Головним комунікатором організації за своєю посадою і рівнем впливу на процеси формування її репутації, як відомо, виступає перший керівник. Саме він здебільшого сприймається як візуальний символ організації. Тому не випадково підхід до репутаційного менеджменту, який отримав назву «Директор як очевидний символ», передбачає переміщення в центр комунікаційних (паблик рілейшнз) процесів першого керівника організації, який виступає уособленням її іміджу. Відповідно до цієї моделі, зв'язки з громадськістю зосереджуються на директорові як речнику, що виступає від імені організації.

Перевага такого підходу насамперед зумовлена його зручністю, оскільки у центрі уваги знаходиться одна особа, навколо якої кон­центрується процес комунікації з громадськістю. Це, по-перше, дає можливість засобам масової інформації фокусувати свою увагу на особистості керівника. По-друге, тут задовольняється бажання інвесторів мати справу з вищою посадовою особою організації. По-третє, сильна особистість мотивує персонал організації в цілому позитивно реагувати на харизматичного лідера, за яким вони го­тові йти за будь-яких обставин. Нарешті, персоніфікований підхід дозволяє швидше позиціонувати унікальність організації, контрастно виокремити її серед інших.

Але при цьому не варто забувати й про можливі недоліки. Над­мірне використання цієї моделі репутаційного менеджменту як стратегічної лінії зв'язків із громадськістю, перенесення всієї уваги виключно на одну особу може призвести до зниження значення організації як багатогранного утворення, де кожний керівник, кожний підрозділ характеризуються унікальністю і в своїй суміспроможніскласти нову якість. Крім того, вада цього підходу нерідкополягаєв тому, що ЗМІ можуть розчаруватися в першому керівникові як особистості, а через це й у репутації організації, яку він очолює. Далі, обережні у своїх рішеннях інвестори, як правило, прагнуть знати не лише директора як першого керівника, але й інших менеджерів, загальний стан справ в організації. Нарешті, якщо щось трапляється з першим керівником, виникають складнощі для внутрішньої і зов­нішньої громадськості у веденні справ з організацією.

Друга модель репутаційного менеджменту дістала назву «Управлінські працівники як єдина команда». У цьому випадку в центр уваги переміщається весь склад керівників організації, що даєзмогу створити загальне бачення компанії, побачити всі складники її досвіду та гаму знань у сфері менеджменту. Якщо говорити узагальнено, цей підхід концентрує увагу на керівній ланці органі­зації якєдиній команді та апелює у разі потреби до окремих управ­лінських працівників, особливо коли потрібно мати справу з певни­ми групами громадськості.

Перевага такої моделі репутаційного менеджменту полягає, по-перше, в можливості більш ефективного використання робочо­го часу (оскільки здійснюється розподіл обов'язків між членами керівної команди). По-друге, у цьому випадку відбувається використання сил як окремого керівника, так і їх колективної єдності. По-третє, тут розумно, з точки зору обставин та використання часу, в комунікаційну роботу включається той же директор як лідер і візуальний символ організації. Нарешті, «команда» дає змогу одночасно формувати зовнішній імідж компанії, гармонійно поєднувати всі її складові частини в єдине ціле.

Якщо говорити про недоліки цієї моделі, то насамперед слід сказати про небезпеку перетворення окремих керівників на безликих людей, особливо у тих випадках, коли буває необхідно наголосити на індивідуальності кожного. Далі, існує загроза надмірних витрат часу і зусиль, коли виникає потреба досягнення спільної думки цілим колективом людей.

Крім того, не усунута небезпека перетворення команди керівних працівників на об'єкт жартів, на зразок спекуляцій навколо колишнього «кремлівського Політбюро ЦК КПРС». Є ще одна загроза: організація може втратити свою неповторність, відмінність від інших, коли скрізь існують подібні «команди». Але, що найбільш небажано, умов такого «командного» підходу до процесу ухвалення стратегічних рішень можуть залучатися сторонні для деяких організацій и або за межі організації випливатимуть її окремі таємниці.

Модель єдиної команди керівників найкраще спрацьовує у випадках, коли менеджерські здібності кожного користуються певною підтримкою з боку представників фінансових кіл.

Третім підходом до репутаційного менеджменту, який долає проблеми особистісного характеру, є модель «Акцентування на товарах і послугах». Тут увага концентрується на тому, щ0 організація виробляє, а не на тому, хто виробляє. Цей підхідзосереджується як на тих перевагах, які отримує клієнт від користування вже купленими товарами і послугами організації, так і на перевагах нових товарів і послуг, які він може споживати.

Позитивні моменти такої моделі полягають, по-перше, в тому що товари і послуги є матеріальними, оскільки їх уже реально вжи­вають і оцінюють клієнти, а ті нові товари і послуги, що пропонуються і які можна потенційно вживати, використовуються для драматизації розповідей про переваги компанії. По-друге, ця модель дає чітке відчуття сучасного і майбутнього через товари і послуги компанії, а також дає змогу використовувати авторитетні свідчення та заяви «третьої сторони» (споживачів) про нову продукцію організації, що сприяє зміцненню її репутації серед клієнтів.

Недоліком описаного підходу може стати: по-перше, певна анонімність власне організації та її керівництва серед загальної громадськості або інвесторів; по-друге, та обставина, що інженери-конструктори, які залучаються до обговорення технічних переваг виробів, не добре розуміються на питаннях PR; по-третє, надмірне покладання на клієнтів як на авторитетів, що висловлюються про якість споживаних товарів, може виявитися ризикованим та непрофесійним; нарешті, існує небезпека невчасного створення пабліситі новим товарам, пов'язана з тим, що розмови про перевагу їх якості на етапі патентування або визначення вартості можуть виявитися такими, що заслуговують на меншу новину, ніж у якісь інші часи.

Четвертим підходом до репутаційногоменеджменту є використання минулих досягнень компанії як доказу (провісника) її успіхів у майбутньому. Така модель дістала назву «Історія як пролог до майбутнього». У цьому випадку увага зосереджується як на минулих виробничих досягненнях, так і на відомих ветеранах, що продовжують працювати в компанії та виступають гарантією п подальших успіхів.

Перевага такого методуполягає в тому, що минулі досягнення виступають немов стороння «третя сила» (об'єктивний доказ), яка користується особливою довірою, сприяє розбудові сильного внутрішнього почуття власного «я» для організації. Цей підхід можу слугувати інструментом для імпліцитного або експліцитного означення майбутнього розвитку компанії. Але, з іншого боку, особливе покладання на історичний підхід лишні досягнення) має істотну ваду: його не можна довго експлуатувати, оскільки побудована на минулій діяльності довіра має свої межі. Крім того, стратегія з обернутою назад головою, навіть за всіх умов «славетного минулого», наражається на деякі складнощі. Принаймні імпліцитно цей метод потребує від організації бачення майбутнього, про яке вона має говорити, а отже, й готувати відповідне підґрунтя для очікувань майбутніх успіхів. Нарешті, цей підхід може завадити компанії вигідно себе позиціонувати серед ін­ших представників тієї самої галузі, які стали на шлях швидких і постійних інновацій.

П'ятим підходом до репутаційного менеджменту, що долає концентрацію уваги на особистостях або індивідах, є модель, яку називають «Фінансове становище» і яка передбачає постійні повідомлення фінансового характеру в усіх формах комунікації організації, навіть тоді, коли фінансові питання не є темою повідомлень.

Переваги цієї моделі в тому, що вона будується головним чином на кількісних показниках. Це своєрідний статистичний варіант моделі «Історія як пролог» , що найбільше використовується тими організаціями, у центрі уваги яких знаходяться групи інвесторів, що особливо довіряють кількісним підходам. За допомогою кількісного аналізу набагато легше оцінити компанії певної галузі та порівняти їх між собою, ніж за допомогою якісного аналізу.

Недоліки. Компанія, яка використовує цей підхід до репутаційного менеджменту, повинна мати передбачуване, таке, що постійно зміцнюється, фінансове становище для того, щоб підхід спрацьовував успішно. Якщо цього немає, організація негайно потрапляє під вогонь критики.

Разом з тим цей метод не дуже зручний як засіб внутрішньоорганізаційних комунікацій і може мати зовсім протилежний ефект серед працюючого персоналу. До того ж означений підхід не звертає уваги на те, що саме компанія виробляє. А це вже вада, якщо взяти до уваги, що фінансове становище є підсумовуючим показником того, що компанія робить та як нею управляють.

Нарешті, останнім, доволі широким (панорамним) підходом до як до репутаційного менеджменту можна назвати модель «Організація як галузевий лідер». Тут увага зосереджується на діловій стратегії компанії, сприйнятті її як взірця для всієї галузі виробництва.

Переваги названого підходу полягають у тому, що він: по-перше, створює для організації репутацію лідера; по-друге, задовольняє прагнення засобів масової інформації дивитися вперед і шукати приклади в реальному житті; по-третє, безпечний, тому що передбачення організації як галузевого лідера можуть бути й помилковими, але це не страшно, оскільки передбачення завжди потребують великих розмірковувань, навіть фантазувань; по-четверте, дає право організації говорити не тільки про себе, а про більш масштабні справи, що є корисним приводом впливати на ЗМІ, особливо коли новини є нейтральними або неприємними для неї; нарешті, вселяє власним працівникам гордість за те, що вони є частиною компанії яка задає тон усій галузі економіки.

Але користуватися таким підходом до репутаційного менеджменту потрібно надто обережно. Він, насамперед, потребує від організації певної легітимності, морального права говорити від імені інших, довіри з боку компаній-конкурентів до її бачення тенденцій розвитку галузі. Крім того, щоб заслужити довіру, від організації вимагаються безперечні докази реальних успіхів у своєму бізнесі. Нарешті, ефективність використання такого підходу відносно швидкоплинна, оскільки компанія, яка претендує на лідерство або на те, щоб бути взірцем для інших, легко стає об'єктом критики за умов непередбачуваного розвитку подій та їх негативних наслідків.

Отже, наведені моделі репутаційного менеджменту мають свої переваги і недоліки. Але в реальному житті рідко коли будь-яка з них використовується у чистому вигляді. Швидше навпаки, компанія свідомо, а частіше не усвідомлюючи цього, вдається до їх інтеграції з певним акцентом на якійсь одній моделі Прикладом цього може слугувати американська компанія «Крайслер», у репутаційному менеджменті якої більший акцент робився на моделі «Директор як символ», коли позиціонування компанії здійснювалося через її керівника – Лі Якокку, який був не тільки головним директором-розпорядником відомої автомобілебудівної корпора­ції, автором численних праць з питань менеджменту, але й постійним речником, головним комунікатором корпорації з громадськістю. Але при цьому такий підхід поєднувався з акцентуванням особливої уваги на новій автомобільній продукції компанії, яка наочно доводила правильність того, що говорив її директор.

Досвід діяльності багатьох організацій засвідчує, що найбільш ефективною стратегією репутаційного менеджменту може бути певна модифікація моделі «Організація як галузевий лідер». Вона дозволяє, а швидше просто вимагає, використання всієї команди керівників на чолі з головним директором, який має виступати основним речником та PR-гравцем. Разом з тим стратегія також надає можливість кожному членові команди бути помітним серед груп громадськості, з якими він професійно має справу. Крім того, цей підхід дає змогу кожній особистості наголошувати на тому, що є важливим для її ділянки роботи: фінансового становища організації, технологічного прогресу, задоволення потреб клієнтів у нових товарах і послугах тощо.

Особливо важливим для такого підходу, з точки зору внутрішніх PR організації, є те, що її працівники фактично стають єдиною командою, а не натовпом людей, які воюють між собою за владу. До того ж тут головний виконавчий директор стає капітаном команди, її лідером та виразником загальної стратегії.

Ключовим фактором такого модифікованого підходу є функція корпоративних комунікацій. За активної участі та підтримки головного виконавчого директора корпоративні комунікації дають можливість, з одного боку, накопичувати інформацію про внутрішні справи й проблеми організації, з приводу яких мають насамперед здійснюватися комунікаційні зусилля, а з іншого – збирати інформацію й про зовнішнє середовище, про те, де і з ким потрібно налагоджувати громадські зв'язки.

Нарешті, функція корпоративних комунікацій допомагає визна­чити, хто саме з керівників організації повинен у тому або іншому випадку це здійснити на практиці. Тільки за такої координаційної роботи організація буде спроможною уникати суперечностей між тим, що вона говорить і що робить, а отже, й зміцнювати свою репутацію.

Усі ці питання набирають особливої ваги для підприємницьких організацій пострадянських країн, зокрема й України. Відомо, якої непоправної шкоди не тільки підприємницьким структурам, але й самій ідеї ринкового реформування завдали трасти та піраміди першої половини 90-х pp. Довіра й до теперішніх ринкових структур залишається критично низькою. А криза довіри – це свідчення. Неприпустимо низького рівня комунікацій підприємницьких організацій з громадськістю. Без завоювання довіри з боку народу, без зміцнення репутації ринкових структур будь-який крок на шляху Подолання кризи буде приречений на невдачу.


Читайте також:

  1. Автокореляція залишків – це залежність між послідовними значеннями стохастичної складової моделі.
  2. Активи як об’єкт фінансового менеджменту
  3. Аналіз економічноїї політики за допомогою моделі Мандела-Флемінга. Випадки вільного та фіксованого валютного курсів.
  4. Аналіз зарубіжних концепцій менеджменту
  5. Аналітичний підбір математичної моделі.
  6. Базові засади менеджменту
  7. Бізнес-моделювання в системі управління розвитком підприємства. Поняття та етапи формування бізнес-моделі
  8. БУДІВНИЦТВО В ПЕРСПЕКТИВІ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
  9. Вибір підходу до процесу соціальної роботи зале­жить від теоретичної моделі, якої дотримуються соці­альні працівники, обраної стратегії втручання і методу соціальної роботи.
  10. Види ефективності менеджменту
  11. Види ефектів виробництва, пов’язаних з удосконаленням менеджменту організації
  12. Види менеджменту




<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Іміджева атрибутика організації | ПР та конфлікти: загальні міркування.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.002 сек.