Синтез організаційної структури системи управління

Процедура синтезу організаційної структури системи управління носить ще менш формальний і неоднозначний характер. Сильний вплив на процес синтезу надають суб'єктивні чинники:

· що визначать принципи управління в організації;

· тип організації (адміністративна система, корпоративна система, система, що самоорганізовується);

· стиль управління і принципи ухвалення рішень;

· інші.

Ст. Бір пише: «Проблема структуризації навколишнього світу виникає з політики. Ми знаємо, що збираємося робити. Як організувати систему, щоб це зробити? Якщо система організована або структурована, ми знаємо, як забезпечити її механізмом неявного самоврядування. Відповідь кібернетики на питання про те, як система повинна бути організована: вона повинна організувати себе сама. З відомих причин ми не досягнемо великого успіху в побудові жорсткої організаційної структури в складній системі. Складна не тільки задача утримання системи в даному стані, — ми не можемо передбачати організаційні потреби системи, які з'являються достатньо скоро. В сучасній практиці управління це враховується допущенням деякої гнучкості. Але в природі структура управління, її ефективна організація не контролюється пантеоном директорів, який вирішує змінити структуру. Структура, просто змінюється. От чому кібернетики говорять про системи, що самоорганізовуються».

І далі: «Організація — швидше атрибут спостерігача системи, ніж системи безпосередньо».

Організація — цілеспрямована система, що є частиною іншої цілеспрямованої системи, частина якої - люди, що приймають рішення, - мають власні цілі.

Більшість досліджень, присвячених оптимізації організаційної структури, розглядають переважно якісні аспекти цієї проблеми. В них застосовується в основному метод якісних аналогій, який став традиційним, аналітичні методи використання кількісних аналогій застосовуються для дослідження організаційних структур значно менше.

Розрізняються чотири «типові» організаційні структури, що стали класичними:

Лінійна: кожна ланка пов'язана з вищестоящими єдиним зв'язком; забезпечується жорстка централізація і єдиноначальність; ухвалення рішень і контроль виконання - прерогатива центру.

Переваги: чітке розмежування повноважень, стійкість зв'язків, однозначність і несуперечність схвалюваних рішень, сильна мотивація осіб, що ухвалюють рішення (ОПР) - упевненість в майбутньому.

Недоліки: перевантаження вищої ланки управління, значна протяжність каналів комунікації, жорсткий авторитарний стиль управління, украй слабка взаємодія ОПР одного рівня — відсутність координації, наявність передумов для волюнтаризму і бюрократизму, сильний опір неформальної організації змінам в системі, нездатність до самоорганізації.

Оцінка придатності: лінійні структури можуть виявитися ефективними в критичні періоди функціонування системи, коли взаємодією підсистем можна нехтувати, а вся відповідальність покладається на лідера, що наділяється максимальною владою.

Лінійно-штабна: лінійна структура доповнюється штабними ланками, що підготовляють рішення, здійснюють контроль і цільові консультації системи.

Переваги: наявність системи підготовки рішень, розділення функціональних повноважень і часткове делегування їх по вертикалях вниз, виникнення умов для координації, розширення області мотивації, зниження опору неформальної організації центру.

Недоліки: тенденція до розростання штабної структури, заплутаність процесів ухвалення рішень, зростання і виживання переважають над ефективністю функцій, створення перешкод оцінці ефективності структури.

Оцінка придатності. Лінійно-штабна структура відноситься до числа традиційних і застосовується в тих випадках, коли організаційні підрозділи спеціалізовані функціонально і відрізняються відносною автономністю. Тип вживаної координації — прогнозування взаємодій.

Матрична створюється для здійснення проектів без виділення спеціальних паралельних служб.

Переваги: розвантаження*вищої ланки управління, організація комунікацій по вертикалях і горизонталях, інтенсивність взаємодії підсистем, спеціалізація управління, децентралізований контроль, колегіальне керівництво і управління, неформальна організація ідентична формальній, значна гнучкість і найсприятливіші умови для самоорганізації.

Недоліки: численність управлінського персоналу, високі вимоги до комунікацій, зміна ролі і функцій керівників, складність ухвалення рішень, відсутність єдиноначальності, рішення конфліктів через компроміси, можливість значних витрат в ході визначення якнайкращого рішення.

Оцінка придатності. Матрична структура застосовується для організацій, підсистеми яких були сильно зв'язані між собою і в яких інтенсивно виникають нові задачі.

Складна - багатопараметрична матрична організація, окремі ланки якої впорядковані за принципом ієрархії. Система поєднує позитивні характеристики як лінійної, так і матричної організації.

Переваги: розвантаження вищої ланки управління; прямі канали комунікації і координації; координація за різними принципами на різних рівнях агрегації; збереження централізованого управління і поєднання його з колегіальним управлінням на всіх рівнях; спеціалізація за функціями управління залежно від масштабу проблем на різних рівнях керівництва, легкість розширення при залученні нових областей управління; оскільки потреби областей перетинаються, полегшується процес проектування; високі здібності до навчання і адаптації; повна інтегрованість системи управління.

Недоліки: дуже високі вимоги до комунікацій, необхідність динамічної модифікації повноважень, можливість дуже великого числа компромісів, небезпека значних втрат часу пои виробленні загального рішення, незахищеність від зовнішнього і від внутрішнього контролю, подвійне підкорення, яке, на думку Р. Акоффа, приводить до «організаційної шизофренії».

Оцінка придатності. Складні організаційні структури властиві складним системам, в яких підсистеми були сильно зв'язані, неоднорідні, багатофункціональні і задіяні в розв'язанні різноманітних задач.

Реальні організації частіше за все використовують структури, що є синтезом перших трьох.

Зв'язок між лінійною, матричною і складною організаційною структурами показаний на рис. 11.5.

Узагальнення досліджень з теорії організації дозволяє виділити ряд аксіом оптимальної організації:

· розширення прав і делегування повноважень підвищує продуктивність і потенціал системи ухвалення рішень;

· надання повної свободи ухвалення рішень в системі приводить до втрати нею працездатності;

· структуризація підпроцесів сприяє підвищенню ефективності роботи складної системи в порівнянні з лінійно організованою;

· максимальне делегування повноважень на нижні рівні підвищує вірогідність успіху в досягненні мети з високим ступенем оперативності;

· децентралізація ухвалення рішень і надання автономії покращує процес досягнення цілей в складній організації;

· інформаційні лаги в каналах прямого і зворотного зв'язків знижують вірогідність досягнення організацією її цілей;

· оперативність отримання інформації по каналах зворотного зв'язку підвищує вірогідність досягнення цілей;

· повна координація, керованість і оптимальність часткових організаційних структур не гарантує наявності цих якостей у генеральної структури, отриманої через безпосереднє об'єднання структур.

Рисунок 11.5 Побудова складної організаційної структури

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Синтез функціональної структури системи управління	\|	Методи синтезу організаційних структур управління

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.013 сек.