• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Проектування організаційних структур корпоративної системи управління

Корпоративна система управління — це така система, в якій одночасно мінімізується взаємозалежність її частин і максимізується їх схильність до взаємодії.

Організаційна структура системи визначається способом розділення діяльності (розподілом відповідальності) і способами координації і інтеграції (розподілом повноважень).

Необхідність змін в структурі диктується дією внутрішніх і зовнішніх чинників.

До числа зовнішніх чинників відносяться три критерії або аспекти функціонування корпорації:

1) тип результату - продукція або послуги {Y};

2) функціональна структура, що забезпечує отримання результатів (типи ресурсів, виробництво, маркетинг, постачання, фінанси, кадри) {F};

3) зовнішні потреби (ринки, класи споживачів) {V}.

Внутрішні чинники припускають визначення відповідності аспектів централізації (координація, агрегація, синергетичні ефекти, контроль) і децентралізації (ініціатива, реакція на зміну, розширення відповідальності).

Створення нетрадиційної концепції синтезу організаційної структури базується на принципі багатовимірної організації. На рис. 11.6. представлена організація, визначена в трьох вимірах відповідних трьом перерахованим критеріям, що відноситься до класу корпоративних систем.

Рисунок 11.6. Тривимірна структура корпорації

Багатомірно структурована організація характеризується наступними спеціальними властивостями:

· при зміні пріоритету критеріїв немає необхідності кардинально реорганізовувати структуру, - адміністратор просто оперативно перерозподіляє ресурси між підрозділами;

· адміністратор відокремлений від корпорації як цілого, але є, як і корпоративні підрозділи, центром прибутку, здійснюючи координацію і управління через інвестування, різні виплати і стягування платежів з підрозділів; він несе повну відповідальність за ефективність своїх рішень;

· окремі підрозділи можуть створюватися, ліквідовуватися або реорганізовуватися без реорганізації інших структур;

· підрозділи мають в своєму розпорядженні всю можливу самостійність, є центрами прибутку, обкладаються корпоративним податком, встановленим адміністративним органом, і відповідають за всі наслідки своєї діяльності; через функціональну спеціалізацію вони інтенсивно взаємодіють з іншими підрозділами;

· в системі діє одноманітна, явна і практично однозначна міра ефективності роботи корпорації — функція суми отриманого прибутку.

Корпорація в своїй організації може втілювати при необхідності всі три структурні концепції: лінійну, штабну і матричну (рис. 11.7).

Рисунок 11.7 Структура управління багатовимірним проектом з координаторами

В багатовимірній організації підрозділи самі наповнюють свій бюджет; корпорація «закуповує» їх послуги, інвестуючи в них засоби або виділяючи позики. В цьому аспекті їх відношення нічим не відрізняються від відносин із сторонніми клієнтами.

Прикладом найдемократичнішої ієрархії в організації є циклічна структура, утворена в рамках організаційної структури, представленої основними елементами п рівнів. Цикли формуються у вигляді системи порад, кожний з яких функціонує з певною періодичністю, наприклад, щомісячно, має свої робочі процедури, функції і представляє, колективні інтереси (рис. 11.8).

Рисунок 11.8 Циклічна організація ухвалення управлінських рішень в ієрархічній організаційній системі

Склад ради 1: головний керівник, його безпосередні підлеглі, представники зовнішніх акціонерів і представники кожного рівня управлінського і виробничого персоналу, включаючи низькі рівні.

Склад ради 2.1: керівник підрозділу 2.1, його безпосередній начальник, його безпосередні підлеглі.

Склад інших рад аналогічний попередньому.

Рада останнього рівня управління, наприклад К -1: керівник підрозділу К -1, керівник К -1.1, працівники.

Функції рад:

· координація діяльності підрозділів, підлеглих керівнику, до якого відноситься ця рада;

· інтеграція діяльності підрозділів* представлених в ньому як нижчестоячі і безпосередньо керовані відповідно до діяльності верхнього рівня;

· оцінка діяльності підзвітного раді керівника без права звільнення, але з правом переміщення;

· формування політики підлеглого підрозділу (правила ухвалення рішень).

Описана структура відповідає всім умовам колегіального управління, включаючи найвищий рівень мотивації, адаптивності, навчання, демократизації процесу управління. Відзначимо, проте, що не слід плутати відповідальність за ухвалення рішення з відповідальністю за формування політики ухвалення рішень.

Читайте також:

1. Active-HDL як сучасна система автоматизованого проектування ВІС.
2. ERP і управління можливостями бізнесу
3. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
4. I. Органи і системи, що забезпечують функцію виділення
5. I. Особливості аферентних і еферентних шляхів вегетативного і соматичного відділів нервової системи
6. II. Анатомічний склад лімфатичної системи
7. III. Географічна структура світового ринку позичкового капіталу
8. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
9. III. Процедура встановлення категорій об’єктам туристичної інфраструктури
10. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
11. IV. Розподіл нервової системи
12. IV. Система зв’язків всередині центральної нервової системи

Переглядів: 938