Підходи стратегічних альтернатив розвитку підприємства

Існує декілька підходів, вживаних для обгрунтування стратегічних альтернатив розвитку підприємства. Найбільш відомі серед них матриці консультативної групи (БКГ) Бостона, «Привабливість галузі — конкурентна позиція.

Основним прийомом підходів є побудова двомірних матриць, за допомогою яких СГП або продукти можуть порівнюватися один з одним по таких параметрах як темпи зростання продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі і ін. У матрицях різних консультативних груп використовуються різні набори змінних, проте загальним є те, що це двомірні матриці, в яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх чинників, а по іншій - зовнішніх.

Матриця консультативної групи Бостона. Існує декілька простих і складніших методичних підходів для обгрунтування стратегічних альтернатив розвитку фірми. Зручним інструментом для зіставлення різних СЗГ, в яких працюють СЦХ організації, є матриця, розроблена консультативною групою Бостона (БКГ). В основі матриці Бостона лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар в своєму розвитку проходить чотири стадії:

1. вихід на ринок (товари - знаки «питання»);

2. зростання (товари - «зірки»);

3. зрілість (товари, - «дойні корови»);

4. спад (товари - «собаки»).

Матриця БКГ побудована таким чином (мал. 3.1). У ній для перспектив розвитку організації пропонується використовувати показник зростання об'єму попиту. Він задає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі задасться співвідношенням частки ринку, належній фірмі, і частки ринку, що належить її провідному конкуренту. На думку фахівців БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

Матриця БКГ дозволяє організації класифікувати кожне з своїх СЦХ (СОБ) або продукти по їх частці на ринку щодо основних конкурентів і темпів річного зростання і галузі. Матриця дасть можливість визначити, який з СЦХ організації займає провідні позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків.

Рис 3.1. Матриця консультативної групи Бостона

«Зірки» - поєднують високі перспективи зростання ринку з сильними позиціями на цьому ринку. Займають лідируюче положення в галузі, що швидко розвивається, і одночасно вимагають значних об'ємів ресурсів для фінансування зростання, що продовжується, а також жорсткого контролю за цими ресурсами з боку керівництва.

«Дійні корови». Підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрями діяльності приносять йому високий стабільний прибуток, хоча зростання тут не передбачається. Підприємство прагне зберегти частку ринку на наявному рівні. Капіталовкладення обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток, приношуваний «дійними коровами», інвестується в інші, перспективніші, напрями діяльності (СЦХ).

До «собак» відносять СЦХ з обмеженим об'ємом збуту в галузі, що склалася або скорочується. За тривале перебування на ринку цим СЦХ не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони істотно поступаються конкурентам за всіма показниками (частці ринку, величині і структурі витрат, образу товару і т. п.). «Собаки» — ситуація, коли слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами зростання ринку.

«Знаки питання» — напрями діяльності, де позиції підприємства хисткі, але перспективи розвитку ринку достатньо принадні. Їх іноді називають також «дикими кішками» або «важкими дітьми». Такі напрями діяльності вимагають ретельнішої оцінки. Тут у підприємства є декілька стратегічних можливостей:

· інвестувати в такі напрями діяльності, щоб зміцнити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити «знаки питання» на «зірки»;

· ліквідовувати даний напрям діяльності, якщо у підприємства немає можливостей здійснювати інвестиції.

Досвід використовування матриці показав, що вона дуже корисна при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу.

Матриця консультативної групи Бостона має наступні недоліки:

· у ній передбачені тільки два вимірювання - зростання ринку і відносна частка ринку, не розглядаються багато інших чинників зростання;

· недовір'я викликає обгрунтування методики визначення масштабів ринку, темпів їх ріс та, контрольованою організацією частини ринку;

· матриця втрачає значення, якщо відсутня можливість зростання.

Матриця «Привабливість галузі — конкурентна позиція». Ще одним з підходів для обгрунтування стратегічних альтернатив розвитку підприємства є матриця «Привабливість галузі - конкурентна позиція», розроблена компанією консультанта МакКінзлі для фірми «Дженерал електрик». Побудова цієї матриці і відмінність від матриці «Зростання — частка ринку» БКГ є складнішим.

Як випливає з назви матриці, позиціювання стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) або продуктів ведеться в системі координат, однією з осей якої є привабливість галузі, в якій функціонує СОБ, а іншою віссю — конкурентна позицій СОБ в її галузі.

Після того, як одержані оцінки привабливості галузі і конкурентної позиції СОБ, будується матриця позиціювання СОБ (табл. 3.2). По горизонталі відкладається конкурентна позиція, по вертикалі – привабливість галузі. Кожна з осей розбивається на три рівні частини, характеризуючі ступінь привабливості галузі (висока, середня, низька) і стан конкурентної позиції (хороше, середнє, погане). Усередині матриці виділяється дев'ять квадратів, знаходження в яких при позиціонуванні СОБ (продуктів) указує на те, яке місце в стратегії організації винне їм відводитися в майбутньому.

По відношенню до тих СОБ (продуктам), які потрапили в квадрати «Успіх», організація повинна застосовувати стратегію розвитку. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті «знак Питання», можуть мати добре майбутнє, але для цього підприємству слід вжити заходи по поліпшенню їх конкурентної позиції. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті «Прибутковий бізнес», є джерелом отримання грошей. Вони дуже важливі для підтримки нормального функціонування організації. Але ці бізнеси можуть припинити своє існування через низьку привабливість для організації галузі, в якій вони знаходяться.

Знаходження в квадраті «Середній бізнес» не дасть можливості однозначно оцінити подальший розвиток СОБ. По відношенню до неї рішення може бути ухвалене тільки за наслідками аналізу стану всього портфеля бізнесів (продуктів).

Щодо СОБ, що потрапила в квадрат «Поразка», слідуємо зробити висновок, що вона знаходиться в дуже небажаній позиції, вимагає досить швидкого і ефективного втручання з метою запобігання можливим серйозним негативним наслідкам для організації.

Конкурентна позиція

Привлекательность отрасли		Добра	Середня	Погана
	Успіх	Успіх	Знак питання

	Потрібно	Потрібно	Потрібно
Низька	інвестувати кошти	інвестувати кошти	закріплювати свої позиції

	Успіх	Середній бізнес	Поразка

	Потрібно	Потрібно захищати свої позиції	Потрібно відмовитись від бізнесу (збір урожаю)
Средняя	інвестувати кошти

	Прибутковий бізнес	Поразка	Поразка


Висока	Потрібно використати свою позицію	Потрібно відмовитись від бізнесу (збір урожаю)	Потрібно відмовитись від бізнесу (збір урожаю))

— позиціювання фірм в матриці

Мал. 3.2. Матриця «Привабливість галузі-конкурентна позиція»

Матриця МакКінзлі є хорошим інструментом для аналізу портфеля бізнесів (продукції). Основний висновок, якій можна зробити на основі аналізу, полягає у тому, що збалансований портфель повинен мати в своєму складі в основному бізнеси, що знаходяться в квадратах «Успіх», небагато бізнесів, що знаходяться в квадраті «знак Питання», і строго певне число бізнесів — в квадраті «Прибутковий бізнес».

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Сутність стратегії та етапи розробки стратегії організації	\|	Види стратегій

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.