МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів
Контакти
Тлумачний словник Авто Автоматизація Архітектура Астрономія Аудит Біологія Будівництво Бухгалтерія Винахідництво Виробництво Військова справа Генетика Географія Геологія Господарство Держава Дім Екологія Економетрика Економіка Електроніка Журналістика та ЗМІ Зв'язок Іноземні мови Інформатика Історія Комп'ютери Креслення Кулінарія Культура Лексикологія Література Логіка Маркетинг Математика Машинобудування Медицина Менеджмент Метали і Зварювання Механіка Мистецтво Музика Населення Освіта Охорона безпеки життя Охорона Праці Педагогіка Політика Право Програмування Промисловість Психологія Радіо Регилия Соціологія Спорт Стандартизація Технології Торгівля Туризм Фізика Фізіологія Філософія Фінанси Хімія Юриспунденкция |
|
|||||||
Сутність стратегії та етапи розробки стратегії організаціїПлан 1. Сутність стратегії та етапи розробки стратегії організації 2. «Стратегічний набір» 3. Підходи стратегічних альтернатив розвитку підприємства 4. Види стратегій: 4.1 базові стратегії; 4.2 загальні та загально конкурентні стратегії; 4.3 продуктово-товарні стратегії; 4.4 ресурсні стратегії; 5. Розробка функціональних стратегій 6. Комплексні стратегії 7. Управління реалізацією стратегії Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів. Тепер досить багато місця в економічній літературі займає питання відносно сполучення або розділення підходів до визначення «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінцевого орієнтиру). У першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання: 1. «Хто ми є?», «Де ми перебуваємо?» («вихідне» для організації положення А); 2. «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?» («кінцеве», бажане для організації положення Б); 3. «Коли і як ми досягнемо наших цілей?», тобто як можна перейти з положення А у положення Б. Визначення «стратегії як результату» пов'язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі підходи. Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія – це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів за допомогою проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища. Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT- аналізу або інших підходів, що використовуються для аналізу взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ організації. У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії – філософську та організаційно-управлінську. Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. У межах цієї концепції стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. Із цього погляду стратегія являє собою: • позицію, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток; • інтегральну частину менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє; • процес мислення, «інтелектуальні вправи», які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур; • відтворювану цінність (система цінностей) організації, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу. Стратегія є найважливішим елементом самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, усі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу. Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві. Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. (А. Чандлер зазначає, що «стратегічна альтернатива має будуватися порівнянням можливостей і ресурсів корпорацій з урахуванням прийнятого рівня ризику»). З другого боку, у цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія — це загальний, всебічний план досягнення цілей». Ототожнення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації. Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься зараз та у перспективі, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану. У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішення, якими організація керується в своїй діяльності. Отже стратегія – це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе із альтернативних варіантів керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики. Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища починається власне процес вироблення стратегії. Він складається з етапів розробки, доведення і оцінки. На практиці їх важко розділити, оскільки вони є різними рівнями одного процесу аналізу, але використовують різні методи. На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити, можливо, більше число альтернативних стратегій (стратегічних альтернатив), привернути до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант. На другому етапі стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті, і формується загальна стратегія. На третьому — аналізуються стратегічні альтернативи в рамках вибраної загальної стратегія фірми і оцінюються за мірою придатності для досягнення її цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Сучасна концепція стратегічного управління передбачає при розробці стратегії організації використовування ефективною методичного прийому — стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає одержати вихід (зона споживання). При виборі СЗГ оцінюються перспективи, що відкриваються і даній зоні будь-якому конкуренту з погляду розвитку, норми прибули, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою збирається вийти на ринок в даній області. Визначення СЗГ - складна задача. Це пов'язано з тим, що СЗГ описується безліччю змінних (перспективи зростання і рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні чинники успішної конкуренції і т. д.) Всі вони важко передбачені. Для того, щоб ухвалити раціональне рішення по вибору СЗГ і розподілу ресурсів між ними в процесі сегментації, керівники повинні перебрати велике число комбінацій параметрів. Аналіз самих параметрів теж представляє складну задачу. Так, наприклад, перспективи зростання повинні оцінюватися не тільки по темпах зростання галузі, але і по характеристиках життєвою циклу попиту. Якщо дослідження життєвого циклу попиту на продукцію фірми виявить, що вона знаходиться на стадії насичення або сповільненого зростання, керівництво організації повинне думати про розробку нову, модернізацію продукції, що випускається, або зміну СЗГ, щоб підтримати бажані темпи зростання. Очікуваний рівень нестабільності може досягати такої відмітки, при якій перспективи можуть змінитися.
2. «Стратегічний набір» Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов'язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір». Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність побудови обгрунтованого «стратегічного набору», що може бути досягне ним за умови виконання певних вимог. Вимоги до стратегічного набору: • орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей (виходячи з того, що стратегія — це спосіб досягнення цілі); • ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій; • ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень; • орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов'язаних стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостями (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу; • надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість; • відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку; • гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії; • баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними. Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств. Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Отже, немає двох однакових організацій, що мають однакові можливості пристосування до особливостей середовища їхнього функціонування, тому не може бути двох однакових «стратегічних наборів». Обґрунтований та добре сформований стратегічний набір: • той, що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації); • ураховує особливості та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій; • відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства; • за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі; • відповідає прийнятному рівню ризику, який закладений у стратегіях; • дозволяє забезпечити функціонування усієї організації у стратегічному режимі. При прийнятному рівні ризику добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть І не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, оскільки в успішних фірмах воно вже наявне та «працює» на користь розвитку організації). Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»: • загальні для всієї організації в цілому; • загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; • продуктово-товари і для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); • функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; • ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій. Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку. Стратегічна прогалина.Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі. Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об'єкті управління, називають проблемою. Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об'єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв'язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні. Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго-або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обгрунтовані рішення з метою уникнення або пом'якшення їхнього впливу на підприємство (організацію) та окремі його підсистеми. Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані («верхня межа» «стратегічної прогалини»). Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) І заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають: • пошук нових можливостей зростання; • активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби; • визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства; •перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкурентоспроможні напрямки діяльності; • вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв'язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.
Читайте також:
|
||||||||
|