• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Сутність стратегії та етапи розробки стратегії організації

План

1. Сутність стратегії та етапи розробки стратегії організації

2. «Стратегічний набір»

3. Підходи стратегічних альтернатив розвитку підприємства

4. Види стратегій:

4.1 базові стратегії;

4.2 загальні та загально конкурентні стратегії;

4.3 продуктово-товарні стратегії;

4.4 ресурсні стратегії;

5. Розробка функціональних стратегій

6. Комплексні стратегії

7. Управління реалізацією стратегії

Історично поняття «стратегія» склалося у військово­му лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

Тепер досить багато місця в економічній літературі займає пи­тання відносно сполучення або розділення підходів до визначен­ня «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінце­вого орієнтиру). У першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання:

1. «Хто ми є?», «Де ми перебуваємо?» («вихідне» для органі­зації положення А);

2. «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?» («кінце­ве», бажане для організації положення Б);

3. «Коли і як ми досягнемо наших цілей?», тобто як можна перейти з положення А у положення Б.

Визначення «стратегії як результату» пов'язано з ототож­ненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі підходи.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збіль­шити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія – це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зов­нішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосу­вання до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів за допо­могою проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизи­тись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.

З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» йо­го керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT- аналізу або інших підходів, що використовуються для аналізу взає­мовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.

У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії – філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. У межах цієї концепції стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організа­ція, що її має. Із цього погляду стратегія являє собою:

• позицію, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнуто­му, а орієнтує на постійний розвиток;

• інтегральну частину менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

• процес мислення, «інтелектуальні вправи», які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

• відтворювану цінність (система цінностей) організації, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегія є найважливішим елементом самовизначення під­приємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'яза­на з характеристиками та особливостями організаційної культу­ри, має, як правило, усі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення страте­гічної діяльності на підприємстві.

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових ці­лей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ре­сурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З од­ного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традицій­ний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ре­сурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. (А. Чандлер зазначає, що «стратегічна альтернатива має будуватися порів­нянням можливостей і ресурсів корпорацій з урахуванням при­йнятого рівня ризику»). З другого боку, у цьому визначенні основ­ний акцент робиться саме на досягнення цілей.

До такого підходу наближається таке визначення: «страте­гія — це загальний, всебічний план досягнення цілей». Отото­жнення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонен­та. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.

Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спря­мованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься зараз та у перс­пективі, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціо­нальних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досяг­ла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управлін­ня» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішення, якими організація керується в своїй діяльності.

Отже стратегія – це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе із альтернативних варіантів керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища починається власне процес вироблення стратегії. Він складається з етапів розробки, доведення і оцінки. На практиці їх важко розділити, оскільки вони є різними рівнями одного процесу аналізу, але використовують різні методи.

На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити, можливо, більше число альтернативних стратегій (стратегічних альтернатив), привернути до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другому етапі стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті, і формується загальна стратегія.

На третьому — аналізуються стратегічні альтернативи в рамках вибраної загальної стратегія фірми і оцінюються за мірою придатності для досягнення її цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

Сучасна концепція стратегічного управління передбачає при розробці стратегії організації використовування ефективною методичного прийому — стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). СЗГ - окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає одержати вихід (зона споживання).

При виборі СЗГ оцінюються перспективи, що відкриваються і даній зоні будь-якому конкуренту з погляду розвитку, норми прибули, стабільності і технології, а це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати в даній зоні з іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація повинна розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою збирається вийти на ринок в даній області.

Визначення СЗГ - складна задача. Це пов'язано з тим, що СЗГ описується безліччю змінних (перспективи зростання і рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні чинники успішної конкуренції і т. д.) Всі вони важко передбачені. Для того, щоб ухвалити раціональне рішення по вибору СЗГ і розподілу ресурсів між ними в процесі сегментації, керівники повинні перебрати велике число комбінацій параметрів.

Аналіз самих параметрів теж представляє складну задачу. Так, наприклад, перспективи зростання повинні оцінюватися не тільки по темпах зростання галузі, але і по характеристиках життєвою циклу попиту. Якщо дослідження життєвого циклу попиту на продукцію фірми виявить, що вона знаходиться на стадії насичення або сповільненого зростання, керівництво організації повинне думати про розробку нову, модернізацію продукції, що випускається, або зміну СЗГ, щоб підтримати бажані темпи зростання. Очікуваний рівень нестабільності може досягати такої відмітки, при якій перспективи можуть змінитися.

2. «Стратегічний набір»

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності під­приємства, треба зазначити необхідність існування певного пере­ліку взаємопов'язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває спе­цифіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Теорія та практика стратегічного управління довели необхід­ність побудови обгрунтованого «стратегічного набору», що мо­же бути досягне ним за умови виконання певних вимог.

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей (виходячи з того, що стратегія — це спосіб досягнення цілі);

• ясність змісту та розуміння необхідності застосування пев­ного набору (системи) стратегій;

• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, ос­новні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

• орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов'яза­них стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостя­ми (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

• надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто враху­вання змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що від­бувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а та­кож, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

• баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегі­ями, основними та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї са­мої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі.

Отже, немає двох однакових організацій, що мають однакові можливості пристосування до особливостей се­редовища їхнього функціонування, тому не може бути двох од­накових «стратегічних наборів».

Обґрунтований та добре сформований стратегічний набір:

• той, що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації);

• ураховує особливості та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій;

• відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства;

• за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі;

• відповідає прийнятному рівню ризику, який закладений у стра­тегіях;

• дозволяє забезпечити функціонування усієї організації у стра­тегічному режимі.

При прийнятному рівні ризику добре керовані фірми мо­жуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають ро­бити деякі речі, які сильні фірми можуть І не робити (напри­клад, формувати стратегічне мислення персоналу, оскільки в успішних фірмах воно вже наявне та «працює» на користь роз­витку організації).

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

• загальні для всієї організації в цілому;

• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

• продуктово-товари і для кожного з напрямків діяльності ор­ганізації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

• функціональні для кожної з функціональних підсистем під­приємства;

• ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієн­тирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина.Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажани­ми орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об'єкті управління, називають проблемою.

Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об'єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв'язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або спе­цифічні, довго-або короткострокові, перспективні або поточні, зага­льні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати об­грунтовані рішення з метою уникнення або пом'якшення їхнього впливу на підприємство (організацію) та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявле­них проблем з метою наближення (переведення) наявних тенден­цій розвитку в ба­жані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) І заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

• пошук нових можливостей зростання;

• активний пошук інновацій різних типів для забезпечення до­сягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ве­дення конкурентної боротьби;

• визначення таких сфер діяльності, де підприємство (органі­зація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підви­щення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

•перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто­спроможні напрямки діяльності;

• вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв'язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або лік­відації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Читайте також:

1. III. Етапи розробки програмного забезпечення
2. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
3. PR-відділ організації: переваги і недоліки
4. V Практично всі психічні процеси роблять свій внесок в специфіку організації свідомості та самосвідомості.
5. АГЕНТ З ОРГАНІЗАЦІЇ ОБСЛУГОВУВАННЯ АВІАПЕРЕВЕЗЕНЬ
6. Акти з охорони праці в організації.
7. Акти з охорони праці, що діють в організації, їх склад і структура.
8. Актуальні тенденції організації іншомовної освіти в контексті євроінтеграції.
9. Алгоритм розробки методичних основ бюджетування
10. Алгоритм розробки техніко-економічного обґрунтування будівництва нового та реконструкції діючих підприємств харчування.
11. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
12. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства

Переглядів: 3847