• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Практичний приклад. Екстраверт і інтроверт

Комунікація

І. Іванов. Активно обговорює питання, багато говорить, перескакує з одного на інше, міркує вголос, часто перебиває співрозмовника.

В.Пупкін. Віддає перевагу мовчати, відповідає стисло, намагається звузити обговорювану тему.

Результат

І. Іванов: «Цей Пупкін просто не цікавиться проектом! У нього, мабуть, є справи важливіші, про які він весь час думає! »

В.Пупкін: «Цей Іванов постійно намагається на мене тиснути, нав'язує свої рішення! Не хоче мене чути! Він, напевно, намагається пробитися в начальники! »

Інший приклад комунікаційних проблем, які можуть виникнути при спілкуванні між інтуітітом (І. Іванов) і людиною з конкретним сприйняттям (В.Пупкін).

Практичний приклад. Інтуїція і конкретне сприйняття

Комунікація

І. Іванов. Намагається вирішувати проблему для самого загального випадку, повторюється, розглядаючи питання з різних сторін, намагається пов'язати обговорювану проблему з іншими.

В.Пупкін. Постійно задає питання: «А хто? А де? А коли? А ти це пробував? А скільки разів? А це нам зараз треба? »

Результат

І. Іванов: «Цей Пупкін просто тягне час своїми дурними питаннями! Він не хоче нічого міняти! Аби нічого не робити! »

В.Пупкін: «Цей Іванов знову розмірковує про« сферичних конях в вакуумі »! Конкретні питання його не цікавлять! Буде і далі постійно генерувати свої нові ідеї! Аби нічого не робити! »

І ще одна ілюстрація неефективної комунікації, в якій один з партнерів приймає рішення на основі логіки (В.Пупкін), а другий - на основі етики (І. Іванов).

Практичний приклад. Етика і логіка

Комунікація

І. Іванов. «Я переживаю за якість нашого коду, адже комусь доведеться його супроводжувати! Користувачі нашої системи люди, а не машини, вони повинні отримувати задоволення від роботи з нашим інтерфейсом! »

В.Пупкін. «Якщо слідувати логіці, Замовник нам платить за функціональність, а не за якість коду або «бантики» на інтерфейсі! А у нас терміни і бюджет! Скільки ми витратимо часу на коментування коду і переробку інтерфейсу? Ну і що, якщо користувачам необхідно одночасно працювати в трьох вікнах? Потренуються і будуть це робити швидко! Ергономіка - вигадки фахівців з юзабіліті! »

Результат

І. Іванов: «Це Пупкін думає лише про миттєву прибутку! Що скажуть люди в майбутньому про наш продукт, його не турбує! Його не хвилює, що подумають про нього ті, хто буде супроводжувати нашу систему! Добре ім'я компанії для нього порожній звук! »

В.Пупкін: «Цей Іванов дбає тільки про те, щоб всі завжди були задоволені! Прибуток і інтереси компанії для нього нічого не значать! »

Якщо при комунікаціях одержувач інформації постійно відчуває, що не приймаються до уваги його особистісні особливості, «з ним не рахуються», то це може привести його до фрустрації, яка буде проявлятися в гнітючому напрузі, тривожності і почутті безвиході.

Наступна необхідність - умова ефективності комунікації - вміння активно слухати. Люди різні, і зрозуміти, які вони насправді, зрозуміти їхні почуття і наміри, можна, тільки чуючи, що вони говорять. Мало просто слухати співрозмовника важливо чути, що він говорить. Необхідно спочатку прагнути зрозуміти, а потім - бути зрозумілим, спочатку ставити діагноз, а потім виписувати рецепт, - це важкий, але абсолютно вірний принцип для самих різних сфер життя. Перш ніж піднімати проблему, перш ніж оцінювати і наказувати, перш ніж викладати свої ідеї - прагнете зрозуміти. Такий підхід відрізняє всіх справжніх професіоналів. Програміст-непрофесіонал просто пише код. Професіонал вирішує проблеми і задовольняє потреби користувачів.

Люди противляться будь-якої спробі маніпулювати ними. Ніякі прийоми або техніки, які ми вміємо застосовувати, не будуть ефективними, якщо вони не будуть засновані на щирому бажанні зрозуміти. Люди прагнуть бути понятими. І скільки б часу не довелося цього присвятити, віддача буде набагато більшою, оскільки ваші дії будуть спиратися на точне розуміння проблем та обставин.

Коли ми по-справжньому глибоко розуміємо один одного, ми відкриваємося для творчих рішень і третіх альтернатив. Відмінності між нами перестають бути нездоланними перешкодами для спілкування та розвитку. Навпаки, вони стають ступенями, провідними до синергії.

Фахівці з ефективності комунікацій виділяють чотирьох рівнях, на яких ми можемо слухати:

- Ігнорувати мовця, не слухати його взагалі або робити вигляд, що слухаємо: "Угу! Так-так! Так-так!" Так, звичайно ми розмовляємо з дітьми, які відволікають нас від «важливих» справ.

- Слухати вибірково, вихоплюючи з розмови тільки окремі, цікаві нам частини.

- Уважно слухати, концентруючи увагу, зосереджуючись на вимовних словах.

- Емпатичних слухання дозволяє подивитися на речі з позиції іншої людини, проникнути в його систему уявлень. Завдяки цьому ви можете уявити собі світ таким, яким бачить його інша людина, ви розумієте його парадигму (внутрішню карту його світу), ви розумієте, що він відчуває.

Вищий четвертий рівень - емпатичне слухання - це не один з хитрих психологічних «прийомчиків», а мета, до якої потрібно прагнути, щоб досягти ефективності при взаємодії. Його суть не в оволодінні якимсь технічним навичками або безліччю правил, а у внутрішньому прагненні (установці) якомога глибше і повніше розуміти свого співрозмовника. Емпатичне слухання означає розуміння почуттів, пережитих іншою людиною, і у відповідь вираз свого розуміння цих почуттів. Суть емпатичних слухання полягає не в тому, що ви з кимось погоджуєтеся. Його суть в тому, що ви повністю, глибоко розумієте цієї людини - як розумом, так і серцем. Більшість людей слухає нема з наміром зрозуміти, а з наміром відповісти. Ці люди постійно проектують своє власне бачення на поведінку інших, не ставлячи діагноз, прописують свої власні окуляри, які їм особисто допомагають вже 10 років кожному, з ким взаємодіють.

Практичний приклад. Емпатичне слухання

Бесіда менеджера (М) з програмістом (П).

Сценарій 1. Ніщо так не заважає ефективності комунікації, як оцінки і поради

П: «Я не розумію, чому я повинен слідувати цій архітектурі? Кому вона потрібна! »

М: «Ти просто недооцінюєш важливість концептуальної цілісності системи». (Оцінка!)

П: «Без усякої архітектури я б міг зробити це набагато швидше!»

М: «Ти помиляєшся. Якщо ти не будеш слідувати архітектурі, то пошкодуєш про це, коли доведеться її супроводжувати. Слід більше довіряти досвіду нашого архітектора ». (Оцінка, рада).

Ця ж бесіда очима програміста виглядатиме таким чином.

П: Я не розумію, чому я повинен слідувати цій архітектурі? Кому вона потрібна! (У мене проблеми і мені від цього погано!)

М: Ти недооцінюєш важливість концептуальної цілісності системи. (Мені ще раз вказали на те, що я поганий програміст!)

П: Без усякої архітектури я б міг зробити це набагато швидше. (Інакше я не зможу справитися із завданням в строк!)

М: Ти помиляєшся. Якщо ти не будеш слідувати архітектурі, то пошкодуєш про це, коли доведеться її супроводжувати. Слід більше довіряти досвіду нашого архітектора. (Зі мною не рахуються і не хочуть зрозуміти!)

На цьому місці, як правило, співрозмовник «закривається» і розмова закінчується. Подальший розвиток подій може піти по одному з трьох однаково неефективних сценаріїв:

1) програміст не вкладеться в термін і впаде в ще більший смуток;

2) стане працювати понаднормово - стомлення, зниження ефективності;

3) відступить від архітектури і зробить по своєму - проблеми в майбутньому.

При емпатичних слуханні виділяються чотири стадії:

1-я стадія. Повторення змісту. Ви просто підтверджуєте, що слухаєте співрозмовника.

П: «Я не розумію, чому я повинен слідувати цій архітектурі? Кому вона потрібна! »

М: «Ти не розумієш, чому ти повинен слідувати архітектурі? Ти вважаєш, що вона нікому не потрібна? »

2-я стадія. Перефразування змісту. Ви підтверджуєте, що слухаєте співрозмовника. Ви думаєте про те, що він сказав і розумієте сенс того, що він говорить.

М: «Ти вважаєш, що тобі не слід дотримуватися архітектури?»

3-тя стадія. Ви відображаєте почуття співрозмовника. Намагаєтеся зрозуміти, почуття, якими керується ваш партнер.

М: «Ти розчарувався в архітектурі нашої системи?»

4-я стадія. Суміщає другу і третю.

М: «Ти розчарувався в архітектурі нашої системи? Ти знаходиш, що тобі слід відступити від неї? »

Якби менеджер не просто слухав свого співрозмовника, а прагнув якомога глибше і повніше зрозуміти його, та ж сама бесіда могла виглядати по-іншому.

Сценарій 2. Уміння побачити світ очима іншої людини, здатність до співпереживання

П: Я не розумію, чому я повинен слідувати цій архітектурі? Кому вона потрібна!

М: «Ти розчарувався в архітектурі нашої системи? Ти знаходиш, що тобі слід відступити від неї? »(П, подумки:« Та це так, якщо не слідувати архітектурі, то я зміг би впоратися із завданням в строк! ")

П: «Без усякої архітектури я б міг зробити це набагато швидше!»

М: «Ти стурбований тим, що на рішення задачі витратиш занадто багато часу?» («Стурбований» - відображає почуття співрозмовника, «багато часу» - перефразований зміст отриманого повідомлення)

П: «Так. Я турбуюся про те, що я не зможу вирішити задачу в термін, оскільки вона виявилася складніше, ніж ми припускали при плануванні. Я не знаю, як мені бути? »(Є,« контакт »встановлено, відбувається« розкриття »співрозмовника, ви отримали право на раду.)

М: «Це не страшно. Так буває. Добре, що ти вчасно підняв це питання. У Васі Пупкіна завдання виявилося набагато простіше, ніж ми оцінювали раніше, і зараз він звільнився. Ти можеш залучити його до вирішення свого завдання, і вам вдасться вкластися в строк ». (Все. Діагноз поставлений вірно. Лікування призначено адекватне.)

Крім обліку індивідуальних особливостей людей, уміння активно слухати, для досягнення ефективності при комунікаціях так само необхідно:

Враховувати історію взаємин: накопичений рівень довіри, щирості, спільності поглядів. З людиною, з якою ви працювали не в одному проекті, достатньо, часом, обмінятися поглядами, щоб зрозуміти те, що кожен з вас хотів сказати в поточній ситуації. З новими людьми необхідні роз'яснення та терпіння.

Враховувати поточну ситуацію: обстановка в компанії, стан проекту, настрій та емоції, як свої так і співрозмовника. Якщо співрозмовник стурбований важливими особистими проблемами, навряд чи з вашого боку буде доречний вольний жартівливий тон і докучання з незначними питаннями.

Враховувати ступінь формальності обстановки. Розмова «віч-на-віч». Нарада з замовником, робоча нарада, кафе.

Завжди проявляти доброзичливість і поважність міжособистісних відносин. Спілкування повинно бути завжди на рівних рівнях.

Уникати модальних дієслів і наказового способу. У листуванні слова у верхньому регістрі сприймаються як підвищений тон.

Ще кілька рекомендацій, дотримання яких може підвищити вашу ефективність при комунікаціях.

«Я-повідомлення». Це стандартний інструмент ефективного спілкування, коли затвердження робиться від власного імені. Наприклад: «Я вважаю, що в нашому проекті проблеми, які необхідно терміново обговорити». Говорячи від першої особи, ви бере на себе відповідальність за свою думку. Ви надаєте співрозмовнику можливість самому вирішити, розділяє він це думка чи ні.

Використовуйте відкриті запитання. Це питання, які дають співрозмовнику можливість детально викласти свою думку, а не просто мають на увазі коротку відповідь «так / ні». Приклад: «Вася, розкажи, будь ласка, що тобі вдалося зробити за нашим проектом на цьому тижні і з якими проблемами ти зіткнувся?» Таке питання надає Васі свободу у виборі форми викладу і дозволяє висловити все, що він вважає за потрібне. Якщо Вася намагається ухилитися від обговорення «незручного» для нього, але важливого для вас аспекту своєї роботи, то ви завжди можете задати додаткове запитання: «Звучить відмінно, але будь добрий, розкажи мені більш докладно як ти вирішував задачу інтеграції систем А і Б? »

Слідкуйте за відхиленнями від теми. Часто обговорення може непомітно переходити з однієї теми на іншу або відразу на декілька, особливо, якщо жодна зі сторін комунікації не стежить за вмістом або метою дискусії. Якщо ми хочемо досягти мети, ми повинні стежити за рамками дискусії і вміти повернути її в потрібне русло. «Все це дуже цікаво, але, схоже, ми відхилилися від теми. Давайте повернемося до неї, поки ми остаточно не забули, навіщо тут зібралися ». Варто, однак, зауважити, що зловживання цим підходом може принести шкоду, оскільки вас можуть порахувати педантом, який пригнічує свободу, ініціативу і творчість.

Якщо обговорення починає «буксувати». Мета не досягнута. Висловлювані судження починають повторюватися. Багато відверто занудьгували. Слід спробувати поглянути на проблему по-іншому. Вчасно поглянути на проблему з іншого боку - це завжди акт творчості.

Присікати домінування. Досить типова ситуація, коли одна людина весь час намагається домінувати на нарадах. Активно нав'язує свою думку. Іншим членам команди це явно не подобається. Встановіть регламент. «Сьогодні ми поспішаємо. Кожен говорить не більше 3 хвилин. Висловлюватися будемо все, по колу ».

Уникайте проекції. Проекція - це приписування іншим своїх власних думок і почуттів. Ніхто не зобов'язаний розділяти ваша особиста думка по якомусь питання, думати як ви. Слід формулювати власну думку за допомогою «я-повідомлення», а не у вигляді констатації «об'єктивної істини». І завжди треба щиро цікавитися думкою інших.

Остерігайтеся зміщення. Зміщення відбувається, коли сильна негативна емоція або почуття, що виникли в одній ситуації, зміщується на співробітника, який нічим не заслужив такого звернення. «Потрапив під гарячу руку». Завжди намагайтеся контролювати свої почуття і емоції. Перш ніж розпочати наступну комунікацію, переконайтеся, що ви володієте своїми емоціями. Або, принаймні, інформуйте співрозмовника про свої негативні почуття, які до нього не мають ніякого відношення. «Я розсерджений після наради з босом, не візьмеш, будь ласка, мою напруженість на свій рахунок».

Бійтеся стереотипів. Стереотипи - це тенденція представлення різних типів відносин в спрощеному вигляді. Категорії: «Начальник», «підлеглий», «колега», «замовник», «великий бос». Без урахування індивідуальних особливостей кожної конкретної особистості ефективність комунікацій сильно знижується. У вас створюється враження, що ви всі знаєте наперед. Це обмежує вашу здатність чути і співпереживати.

Проводите наради ефективно. Наради бувають різних типів. Статус мітинги, «мозкові штурми», інформаційні, агітаційні та інш. Але якщо результатом зборів повинні стати розробка і прийняття рішення з конкретних проблем, то воно має бути сплановано, підготовлено та належним чином організовано. (Джерело - форум RSDN. Спасибі автору під ніком bkat, більш чіткою, лаконічною і повної формулювання я не зустрічав.)

Цитую:

- Мітинг (воно ж збори) треба планувати.

- Повинна бути чітка повістка зборів (мета зібрання, що обговорюється і в який час).

- До зборів всі повинні готуватися заздалегідь.

- У кожного учасника повинна бути своя роль, якої треба дотримуватися. Ролі повинні бути відомі заздалегідь з порядку. Обов'язкові ролі: модератор (веде збори) і секретар (пише протокол).

Модератор веде збори по повістці і стежить за тим, щоб не йшли від теми.

Якщо до зібрання народ не підготувався, то таке зібрання треба переносити.

Всі учасники зібрання зобов'язані підкорятися модератору. Особливо це стосується віпів та інших, які норовлять перехопити увагу на себе і намагаються за звичкою рулити самі.

В результаті зборів повинні бути прийняті рішення, які природно мають потрапити в протокол.

Це список варто доповнити рекомендаціями від А. Орлова, даними їм при обговоренні чорнового варіанта рукопису книги.

З моєї практики в Іntel. Якщо якесь питання не може бути з'ясований прямо на мітингу, то людині дається AR («Action Required»), який фіксується в протоколі. AR складається з трьох частин: Who, What, When. Наступний мітинг (якщо мова йде про, скажімо, project status мітингах) починається з перевірки AR'ов попереднього мітингу.

На нарадах є ще одна поширена проблема, це коли менеджер запитує «Усі згодні?», То ті, хто не згодні, часто мовчать. А потім не то, що саботують, але працюють без особливої підтримки ідеї.

Хороша штука, яку я почув на тренінгу Джима Маккарті (автор книги «Програмуємо командний дух») - це правило великого пальця. Тобто, людина, що пропонує ідею, запитує «Як вам ідея? Раз-два-три ». На рахунок «три» кожен повинен:

або показати великий палець вгору («підтримую»);

небудь великий палець вниз («ідея не подобається») - тоді він повинен пояснити чому;

небудь великий палець паралельно землі («не проти, але є сумніви») - тоді він також повинен порозумітися, що його бентежить.

Я це, природно, пробував на практиці. Працює.

Конфлікти

Практичний приклад. «Группомисліе»

Спільна робота групи характеризується такими особливостями:

Девіз групи: «Давайте працювати, а не конфліктувати!»

Всі учасники намагаються уникати конфліктів і підтримувати згоду.

Як правило, ніхто не сперечається, всі погоджуються з думкою керівника і дотримуються його вказівок.

При виникненні важких ситуацій, всі чекають рішення від керівника. Рідкісні протиріччя вирішуються загальним голосуванням.

Діагноз. У психології подібна ситуація називається «Парадокс Абілін». Люди приймають рішення, засновані не на тому, що вони самі хочуть, але на тому, що вони думають, що інші хочуть. В результаті виходить, що кожен робить щось, що нікому насправді не потрібно. Подібне уникнення виробничих конфліктів знижує здорову інтелектуальну конкуренцію, веде до шаблонності і застою.

Рекомендації. В цьому випадку слід цілеспрямовано мотивувати інакомислення та інтелектуальну конкуренцію в команді. Наприклад, призначати рецензентів - критиків, які повинні знайти слабкі сторони в рішенні, запропонованому їх колегою для загального обговорення. Або доручити двом розробникам вирішити одну і ту ж критичну для проекту задачу, використовуючи різні підходи або технології, а потім доручити порівняти і оцінити отримані результати третього колезі.

Виробничі конфлікти - це джерело розвитку. Інтелектуальна конкуренція змушує членів команди працювати, максимально напружуючи свої здібності. Конфлікти - це профілактика шаблонів, можливість нестандартних ефективних рішень. Конфлікти дозволяють виробляти більше «креативний» продукт. І, нарешті, без конфліктів не буває справжніх команд. Саме конфлікти забезпечують більшу згуртованість команди, і її ефективність в досягненні кінцевої мети.

Обмовлюся відразу, мова в даному розділі йде виключно про виробничі конфліктах, а не про особистісні. Особистим конфліктів не може бути місця в ефективних командах. Люди, які служать джерелами міжособистісних проблем, мають бути видалені або, хоча б, ізольовані від інших учасників команди. Мало, що діє так руйнівно на ефективність програмістських команд, як «одне гниле яблуко в кошику».

Конфлікт - зіткнення суперечать інтересів, цілей, бажань людей в ході їх взаємодії. Необхідно розуміти і завжди пам'ятати, що у кожного конфлікту є три складових компонента:

1) об'єкт - предмет конфлікту;

2) привід - зовнішня декларована позиція кожної зі сторін

3) причина - внутрішня позиція кожної зі сторін.

Для ефективного вирішення конфлікту на основі співробітництва, в дусі «виграв / виграв» рекомендується застосовувати наступну послідовність кроків:

Визнати, що конфлікт є.

Відокремити проблему від людей: конкурують ідеї, а не люди.

Домовитися про загальний, що приймається обома сторонами, - формулювання проблеми, що розділяються мети.

- Сформулювати бачення проблеми кожної зі сторін.

- Зібрати якомога більше об'єктивних даних про ситуацію.

- Висунути і розглянути максимум альтернативних рішень.

- Вибрати оптимальне рішення, взаємовигідне для всіх сторін.

- Проінформувати про рішення всіх учасників проекту, яких воно стосується.

Важливо постійно пам'ятати, що ви по одну сторону барикади, а проблема - з іншого.

Однак, далеко не завжди ситуація складається таким чином, що можливо вирішення конфлікту в найбільш ефективній манері. Наприклад, якщо сторонам не вдається знайти взаємовигідне рішення, то можливо піти шляхом взаємних поступок, щоб отримати компромісне рішення в стилі «програв / програв». Це рішення безумовно менш ефективно, ніж рішення в дусі «виграв / виграв», проте в житті зустрічається часто, коли час на вирішення конфлікту обмежено.

Можливий і інший підхід в дусі «виграв / програв», якщо ситуація вимагає негайного вирішення проблеми. Наприклад, у разі виникнення критичний помилка в системі, встановленої у клієнта, через яку він кожну хвилину несе істотні матеріальні втрати. У цій ситуації необхідно, щоб лідер узяв рішення конфлікту і відповідальність на себе і діяв в директивному стилі «виграв / програв». Ще раз підкреслю, що авторитарний стиль вирішення конфліктів застосуємо тільки як виняток у критичних ситуаціях, оскільки може руйнівно впливати на довіру команди до лідера.

Наступний можливий підхід у вирішення конфлікту - це пристосування, дія в дусі «програв / виграв». Наприклад, пожертвувати своїми інтересами, заради інтересів опонента або погодитися з начальником, коли немає можливості схилити його на свій бік. Слід, однак, пам'ятати, що часте вживання цього підходу може послабити ваш авторитет.

І остання рекомендація за способом розв'язання конфліктів - це ухилення. Можна просто відкласти вирішення проблеми. Якщо дозволяє час, можна почекати в надії на те, що з часом конфлікт стане неактуальним або позиції сторін поєднаються, або стане доступна додаткова інформація, яка дозволить вирішити проблему більш ефективно. Протипоказання - з часом конфлікт може поглибитися і загостритися.

Можна ще довго розповідати про приклади ефективного та неефективного взаємодії, але це все одно, що теоретично навчати їзді на велосипеді. Ви ніколи не навчитеся, поки не сядете в сідло і не почнете крутити педалі і кермо. Ще раз нагадаю, образно кажучи, моя мета показати, що «велосипед існує і на ньому можна швидко їздити». І ще одне зауваження. Кожен має те, до чого свідомо чи неусвідомлено прагне. Змінити щось у своєму оточенні можна, лише змінивши себе. Безглуздо оволодівати навичками «емпатичних слухання", не розвинувши в собі вміння побачити світ очима іншої, здатність до співпереживання та взаємодопомоги.

Читайте також:

1. Лекція 4. Практичний політичний аналіз як основа інформаційно-аналітичної діяльності.
2. Наприклад.
3. Наприклад.
4. Наприклад.
5. Практичний блок
6. Практичний досвід
7. ПРАКТИЧНИЙ КУРС: ЗАВДАННЯ
8. Приклад.
9. Приклад.
10. Приклад.
11. Приклад.

Переглядів: 783