Крок 11. Управління стратегічними змінами

Якщо, віддавши наказ, ви можете передбачити, що відбудеться, то ви — краща людина, німе я. (Гаррі С. Трумен)

Цей етап — практичний (огнанізаційно-виконавчий, регулятивно-корекційний). Коли стратегічний план розроблено, необхідно швидко діяти щодо його впровадження. Це позбавить від нових думок, пріоритетів, пропозицій, які тепер можуть бути на заваді.

Організація виконання проекту, як правило, забезпечується певною управлінською структурою, в якій передбачені відповідні посади, обов'язки, права.

Для впровадження стратегічного плану можна створити робочу групу, до якої можуть входити як розробники, так і безпосередні виконавці. До групи впровадження стратегічного плану слід залучати рішуче налаштованих, активних, авторитетних людей, які є прибічниками ідей розвитку. Не можна залучати до реалізації проекту, слід нейтралізувати, уникати людей, які не сприймають стратегію з тієї чи іншої причини. Керівники-координатори — це ті менеджери різних рівнів управління, які відповідають на стан певних цілей-напрямів діяльності, це високого ґатунку професіонали, відповідальні та патріотично налаштовані по відношенню до організації.

Стратегічні плани повинні бути конкретизовані тактичними. Як правило, це плани дій на рік. Без подібних планів стратегії залишаться паперовими витворами.

Управління впровадженням програми розвитку навчального закладу передбачає такі види діяльності керівника, як:

— встановлення зворотних зв'язків, мотивація;

— аналіз;

— корекція, внесення доповнень, уточнень;

— контроль, регулювання;

— стимулювання.

Головне, щоб був задіяний моніторинг стратегічного розвитку. Моніторинг повинен охопити усі види стратегії:

— загальну (генеральну) всієї організації;

— стратегію підрозділів, структурних елементів;

— стратегію управління.

Традиційна механічна структура характерна для управління закладом освіти в режимі функціонування. Для ефективного управління

інноваційними процесами необхідні органічні структури управління. А. Г. Поршнєв, 3. П. Румянцев, Н. А. Соломатін визначили основні характеристики цих підходів. Вони представлені у таблиці 47.

Таблиця 47

Порівняльні характеристики механічного та органічного управління

№ з/п	Параметри структури управління	Тип структури управління
механічний	органічний
1.	Концепція побудови	Чітко визначена ієрархія	Відсутність чіткої ієрархії (гетерархія)
2.	Тип керівництва	Моноцентричний, постійний	Поліцентричний, ситуаційна зміна лідера
3.	Формалізація стосунків	Чітко визначені права і обов'язки	Постійна зміна системи і норм цінностей
4.	Організація праці	Жорсткий розподіл функціональних обов'язків	Тимчасове закріплення функцій
5.	Джерело ефективності	Раціонально спроектована структура	Розвиток персоналу, самоорганізація, ініціатива працівників

Контроль за результатами — це непрямий спосіб впливу на стратегію. Його мета — виявити відхилення, викрити шляхи усунення проблем, які виникли. Важливо, щоб контроль «не задушив» стратегію, оскільки у період впровадження все виглядає не досить привабливо, тим більше для запеклих «контролерів». Це виглядає приблизно так, коли до вас завітали гості, а ви робите генеральне прибирання. Що вони можуть побачити:

а) вам не дуже зручно, у холодильнику пусто, в хаті ніде сісти і т. д.;

б) їм ніяково, що вас потурбували в незручний час; розуміють, що відсутність оригінальної страви пов'язана із зосередженням господині на прибиранні; що вікна блищать, а до паркету ще не дійшли руки і т. д.

Тобто важливий кут зору перевіряючого (його песимістичний чи оптимістичний погляд), доброзичливість.

Контролінг в системі впровадження стратегії повинен забезпечити досягнення цілей.

Концепція контролінгу передбачає орієнтацію на:

— кількісні та якісні показники перевірки досягнення цілей;

— відповідну корекційно-регулятивну діяльність.

У полі зору керівника повинна бути проблема культури організації, тому що будь-які зміни, тим більше стратегічні, інноваційні, впливають на уявлення, цінності, стосунки в колективі. Процес змін будують більш впорядкованими, безболісними, ефективними, якщо:

— відповідатимуть цінностям колективу;

— будуть концептуально обґрунтованими;

— базуватимуться на причинно-наслідкових зв'язках;

— суть змін буде зрозумілою;

— буде впевненість про можливість практичного втілення;

— не передбачатимуть зайвих бюрократичних процедур, перерозподілу ресурсів;

— не вимагатимуть перекваліфікації персоналу;

— підготовчий період буде достатнім для осмислення змін, визначення своєї ролі в них, своїх переваг від реалізації стратегії;

— буде задіяна система морального та матеріального стимулювання.

Впровадження стратегічного плану не може не викликати змін у компетенціях персоналу. Це провокує потреби навчання, самонавчання. Тобто процеси підвищення кваліфікації є обов'язковим чинником стратегічного розвитку.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Оцінка можливостей та умов реалізації програми	\|	Коригування стратегії розвитку організації

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.012 сек.