• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Фінансова політика та бюджетування

Основою функціональної системи управління банком є планування його діяльності з подальшим контролем за реалізацією
розроблених планів.

Насамперед, необхідно визначитися із самим поняттям «планування в банку». Згідно з логікою прийняття рішень планування являє собою визначення пріоритетів подальшого розвитку банку на основі аналітичної обробки отриманої інформації про стан і динаміку умов ринкового середовища. Для того, щоб план не залишився тільки набором цифр, він повинен передбачати засоби досягнення (інструментальний набір) поставлених орієн­тирів (показників), тобто визначати значною мірою етапи конт­ролю і регулювання.

Для банку, на відміну від інших суб'єктів господарської діяльності, основу механізму планування діяльності складає фінансове планування, що є, по суті, процесом розробки сис­теми фінансових планів і планових (нормативних) показників для забезпечення розвитку банку необхідними фінансовими ре­сурсами і підвищення ефективності його фінансової діяльності в майбутньому періоді.

Слід зазначити, що фінансове планування - це основна та найбільш відповідальна складова фінансового менеджменту в банку. Воно дає початок процесу фінансового управління бан­ком, визначає його мету, перспективу, певну послідовність дій, вибір методів та засобів діяльності, їх необхідні пропорції.

Фінансове планування в банку передбачає розроблення системи планів і внутрішніх показників фінансової установи, що забезпе­чує економічний розвиток банку, підвищення ефективності акти­вів, збільшення доходів і зростання ринкової вартості акцій.

Фінансове планування має забезпечити відповідність між рішеннями, що приймаються в даний період, і прогнозами розвит­ку в майбутньому.

Фінансове планування ґрунтується на:

- стратегічному плані розвитку банку в частині визначення концепції його розвитку, формування стратегічних цілей банку;

- тактичному плані на майбутній період (як правило, рік) у частині визначення заходів і встановлення конкретних завдань щодо досягнення стратегічних цілей, розроблен­ня тактики виконання поставлених завдань (стратегії роз­витку бізнесу) тощо.

Фінансове планування в банку передбачає:

- розроблення і узгодження фінансової моделі банку;

- формування прогнозного балансу ресурсів і вкладень, розрахунок прогнозних фінансових результатів, складання плану руху капіталу, плану банківських операцій, плану розроблення та впровадження нових банківських продуктів і послуг;

- формування бюджетів банку;

- встановлення лімітів витрат на утримання банку, визна­чення мінімальної, достатньої маржі та дохідної частини бюджету, розрахунок податкових платежів і обов'язко­вих відрахувань;

- розрахунок прогнозних показників і нормативів.

Чинники, які впливають на специфіку планування в різних
банках:

• розмір банку;
• фінансовий стан;
• організаційна структура і механізм прийняття рішень;
• розгалуженість мережі філій;
• участь у банківському консорціумі;
• перспективи структурних змін

· гострота конкурентної боротьби;

• рівень складності операцій банку;
• необхідність виконання нормативних вимог;
• бажання і потреби клієнта.

Систему фінансового планування в банку можна подати як сукупність стратегічного, тактичного та оперативного фінансо­вого планування .

Усі системи фінансового планування банку є взаємозв'язаними і реалізуються в певній послідовності.

Вихідний етап планування - стратегічне фінансове планування, що передбачає визначення основних напрямків і цільових параметрів фінансової діяльності банку шляхом вибору загальної фінансової політики банку, яка, у свою чергу, визначає завдання і параметри тактичного фінансового планування - процесу, що забезпечує перетворення цілей, завдань банку і заходів щодо їх виконання в конкретні абсолютні і відносні показники та нормативи, відповідно до яких необхідно здійснювати управління філіями банку в плановому періоді.

Тактичне фінансове планування складає основу розроблення та доведення до безпосередніх виконавців бюджетів за всіма аспектами діяльності банку. Оперативне фінансове планування діяльності банку пов'язане з визначенням оптимальних фінансових операцій та перерозподілом фінансових ресурсів між підрозділами банку.

Початковим етапом фінансового планування є розроблення основних напрямків і цільових параметрів розвитку банку, у рамках яких у подальшому визначаються завдання та параметри тактич­ного й оперативного фінансового планування.

Основою фінансового планування в банку є фінансова політика - складова загальної політики банку, зміст якої визначається прийнятою банком концепцією розвитку фінансів, страте­гічними цілями, що розкривають основні напрямки формуван­ня, розподілу й використання фінансових ресурсів та сукупністю заходів, що здійснюються органами управління для досягнення поставлених цілей.

Фінансова політика являє собою систему довгострокових цілей фінансової діяльності та найефективніших шляхів їх досягнення.

Як частина загальної політики розвитку банку фінансова політика має бути підпорядкована і узгоджена з основними цілями та напрямками. Разом з тим фінансова політика сама справляє значний вплив на формування загальної політики економічного розвитку банку.

Тактичне фінансове планування діяльності банку - це про­цес пошуку оптимального розв'язання фінансових завдань бан­ку в межах стратегічних фінансових цілей банку.

Метою даного виду планування є оцінка поточних перспектив банківського бізнесу і відповідне планування його діяльності, щоб найраціональніше і з максимальним прибутком використати на­явні ресурси з урахуванням потенційних можливостей ринку.

Необхідність тактичного планування визначається важливіс­тю розроблення фінансових планів, що дають змогу визначити дже­рела фінансування банку на майбутній період, сформувати стру­ктуру доходів та витрат, передбачити побудову його активів та пасивів на кінець запланованого періоду.

Як правило, формуються два види фінансових планів банку: балансовий та план доходів і витрат. Основним недоліком фінан­сових планів діяльності банку є їх необґрунтованість і неточність через невирішеність фундаментальних питань: які саме ресурси і як потрібно використати для досягнення поставлених цілей.

Бюджет - це фінансовий план, що охоплює всі напрямки діяльності організації та дає змогу порівнювати всі понесені ви­трати й отримані результати у фінансових термінах на майбут­ній період часу в цілому і за окремими підперіодами. Характеризуючи функції бюджетів, необхідно зазначити, що вони виступають як:

• економічний прогноз — основні планові рішення прийма­ються під час розроблення стратегічного фінансового плану, процес формування бюджету, власне кажучи, є перероб­кою цих прогнозів;
• основа, для контролю - у міру реалізації закладених у бюджеті планів реєструються фактичні результати діяль­ності банку. Порівнюючи фактичні показники з заплано­ваними, можна здійснювати так званий бюджетний контроль;
• засіб координації - бюджет являє собою виражений у вартісних показниках план діяльності банку;
• основа для постановки завдання - розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчас­но, до початку діяльності в цей період.

Існує безліч класифікацій бюджетів банку.

Як бачимо існує велика кількість різних підходів до бюджетування в банку, що істотно розрізняються за різними критерія­ми. Кожен з них має певні переваги та недоліки порівняно з іншими, тому неможливо назвати той чи інший тип бюджетування найкращим.

Бюджет банку представлений, насамперед, бюджетом активів і пасивів, бюджетом доходів і витрат, бюджетом руху грошових коштів і кошторисом капітальних вкла­день.

Бюджетування - це технологія складання, коригування, контролю й оцінки виконання бюджетів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ усіх технологій внутрішньобанківського управління.

Розрізняють два основних методи бюджетування - зверху вниз і знизу вверх.

Під час бюджетування «зверху вниз» бюджет будується, ви­ходячи з цілей і обмежень, поставлених керівництвом банку, на основі яких відбувається розподіл ресурсів. Технологічно це відбувається в такий спосіб: спочатку форму­ються і веріфікуються бюджетні цілі для банку в цілому, потім на їх основі формуються бюджети великих підрозділів банку, які, у свою чергу, також поділяються на менш великі бюджети і т.п.

Недоліком даного методу є значні витрати на дослідження ринкових тенденцій, розроблення стратегії банку і, нарешті, на побудову реалістичного прогнозу.

Крім того, централізоване планування діяльності підрозділів викликає негативну реакцію з боку співробітників різних бізнес-
центрів, незадоволених втручанням у їх роботу, оскільки централізоване складання бюджету в багатофіліальному банку не може врахувати всіх особливостей кожного окремого регіону. На сьогодні цей метод бюджетування є популярним серед великих бан­ків у розвинених країнах, адже він забезпечує широкі можли­вості у сфері стратегічного планування.

Бюджетування «знизу вверх», навпаки, передбачає облік і оформлення бюджетних планів окремих підрозділів, які після затвердження складають основу бюджетів більш великихструк­тур і, в остаточному підсумку, усього банку. Технологічно це відбувається шляхом збору й обробки бюджетної інформації від виконавців і керівників нижнього рівня до керівників більш великих підрозділів, а потім до керівництва банку. Основна перевага цього методу - урахування особливостей реальної роботи на місцях» порівняно менша конфліктність, а також зниження управлінських витрат. З іншого боку, відсутність стратегічного центра­лізованого планування залишає банк без чітко поставлених ці­лей і змушує жити сьогоднішнім днем. Крім того, створюються умови для штучного завищення планових витрат і заниження доходів з боку бізнес-центрів з метою створити собі більш ком­фортні умови роботи. Таким чином, короткочасний позитивний ефект від впровадження даного методу надалі може обернутися відставанням, від конкурентів і невмінням пристосуватися до мін­ливих умов зовнішнього середовища.

Таким чином, можна дійти висновку, що обидва методи ма­ють певні переваги й недоліки, і жоден з них не можна назвати оптимальним. Найперспективнішими є комплексні методики, що дають змогу організації поєднати обидва методи бюджетування. Наприклад, побудова первинних бюджетів за методикою «вверх» з подальшим коригуванням даних бюджетів відповідно до цілей стратегічного планування за методикою «вниз». При цьому основним завданням системи бюджетування є узгодження цілей організації, обумовлених топ-менеджментом, і реальних деталь­них знань про шляхи досягнення цих цілей, які є в персоналу бізнес-центрів.

Вибір найбільш зручної та якісної системи бюджетування залежить, насамперед, від самого банку - його величини, структури, спеціалізації тощо. Тільки ретельний аналіз діяль­ності кредитної організації в поєднанні зі знанням особливос­тей різних типів бюджетування дасть змогу зробити правиль­ний вибір і розробити оптимальну технологію банківського бюджетування.

4.3.2 Фінансове й бюджетне планування

Фінансове планування - це процес, що забезпечує перетворення цілей, задач банку і заходів щодо їхнього виконання в конкретні абсолютні і відносні показники й нормативи, відповідно яких необхідно здійснювати управління банком у планованому періоді. Продуктами фінансового планування є:

• фінансова модель і план банківських операцій;
• бюджет банку й бюджети структурних підрозділів;
• розрахунок прогнозованих показників.

Фінансове й бюджетне планування є частиною планування, що створює представлення про банк і перспективи його розвитку. Як уже було зазаначено, планування має три рівні:

1 стратегічне планування - ідеї, цілі, концепції, підходи;

2 тактичне планування - визначення конкретних заходів і задач по виконанню стратегії і досягненню поставлених цілей;

3 фінансове планування й розроблення бюджетів - кількісне вираження цілей, задач, заходів, тобто розрахунок абсолютних і відносних показників і нормативів.

При фінансовому плануванні здійснюється деталізація довгострокового плану, що у границях загальної стратегії й тактики визначає задача на менш короткі терміни в кількісному вираженні.

Фінансовому плануванню передує заглиблений внутрішній аналіз фінансового стану банку, фінансових результатів його діяльності й ефективність операцій і заходів.

Система фінансового планування повинна спиратися на задачах, поставлених перед банком, стратегії й тактиці їхнього виконання. Таким чином, фінансове планування забезпечує:

• визначення конкретних фінансових показників для досягнення стратегічних цілей і тактичних задач банку;
• чітке бачення проблем і перешкод, що виникають у міру перетворення в життя стратегії й тактики банку;
• виявлення нових тактичних напрямків для досягнення стратегічних цілей;
• ефективне оперативне планування.

Фінансові плани є інформаційною базою для оперативного планування й управління діяльністю банку. Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність діяльності банку, прийняти оптимальні управлінські рішення щодо його подальшого розвитку.

Основною відмінністю фінансової моделі від бюджету є те, що призначення фінансової моделі й плану банківських операцій – найбільш повно відобразити джерела й обсяги планових доходів банку у той час як задачі бюджету - детально відображати витрати і капітальні витрати банку.

У фінансове планування входить:

• баланс ресурсів і вкладень банку з розбивкою за збільшеними видами;
• маржа від активно-пасивних операцій;
• прибутковість комісійно-посередницьких операцій;
• витрати на утримання банку;
• загальний фінансовий результат.

Фінансова модель також може містити план руху капіталу банку. Як правило, план руху капіталу є окремим документом, що узгоджується з інвесторами банку.

План руху "капіталу”:

• зростання/зниження акціонерного капіталу;
• формування й витрата фондів з урахуванням даних банківського бюджету.

План банківських операцій містить:

• розподіл активних і пасивних операцій за детальними видами;
• розгляд маржі за видами активно-пасивних операцій;
• обсяги комісійно-посередницьких операцій з розподілом за видами;
• прибутковість окремих видів комісійно-посередницьких операцій.

План банківських операцій передбачає також перерозподіл груп ресурсів і вкладень, визначення пріоритетів у наданні послуг з урахуванням найвищої ефективності з розподілом за підрозділами банку.

Розробці фінансових планів передує поглиблений внутрішній аналіз фінансового стану банку, фінансових результатів його діяльності та ефективності операцій і заходів, що проводяться.

Іншими словами, за допомогою фінансового планування забезпечується перетворення цілей, завдань банку і заходів щодо їх досягнення в конкретні абсолютні та відносні показники і нормативи, відповідно до яких необхідно здійснювати управління банком у плановому періоді.

У загальному вигляді фінансове планування орієнтоване на складання альтернативних бюджетів, що враховують необхідні витрати капіталу на нові програми або проекти, і планових балансів банку, які мають забезпечити реалізацію цих програм і одночасне дотримання затверджених лімітів.

Що ж стосується головного інструменту тактичної реалізації стратегії банку — бюджету банку (budget), то він, власне кажучи, є вираженим у вартісному вимірі планом майбутніх операцій комерційного банку, що формується із використанням особливої технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів. Ця технологія отримала назву «бюджетування» і є, на відміну від традиційного фінансового планування, Інструмен­том управління (тобто планування, обліку і контролю), що поєднує методологію планування з послідовністю кроків на організаційному рівні.

Таким чином, процедура фінансового планування і бюджетування діяльності комерційного банку забезпечує:

• визначення конкретних фінансових показників для досягнення стратегічних цілей і тактичних завдань банку;
• чітке бачення проблем і перешкод, що виникають в міру перетворення в життя стратегії і тактики банку;
• вироблення нових тактичних шляхів для досягнення стратегічних цілей;
• ефективне оперативне планування. Фінансові плани є інформаційною базою для оперативного планування й управління діяль­ністю банку. Порівняння фактичних результатів із запланованими дає змогу визначити ефективність діяльності банку, прийняти опти­мальні управлінські рішення щодо його подальшого розвитку;
• координацію, кооперацію і комунікації. Якщо різні підрозділи або менеджери будуть діяти розрізнено, то шансів на досягнення загальних цілей буде дуже мало. Фінансове планування дає можливість уникнути анархії, узгодити інтереси і дії різних підрозділів та працівників банку;
• створення основ для оцінки і контролю виконання. Оскільки фінансові плани відображають майбутню діяльність банку, то в міру здійснення цієї діяльності вони стають базою для оцінювання діяльності менеджерів;
• усвідомлення витрат на діяльність банку. Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати свої плани і дає змогу усвідомити витрати, пов'яза­ні з їх виконанням. Менеджери не завжди усвідомлюють вартість своїх рішень. Бюджет допомагає їм краще зрозуміти, чого кош­тують ті чи інші дії, і знайти спільну мову при оцінюванні запро­понованих проектів;
• кількісне обґрунтування планів менеджерів. У процесі складання бюджетів менеджер має можливість порівняти витрати і переваги альтернативних напрямів, визначити найефективніші способи використання ресурсів;
• мотивацію діяльності працівників через орієнтацію на досягнення цілей банку. Фінансове планування стимулює працівників банку на досягнення поставлених цілей за умови, що вони брали участь у розроблення бюджетів і зацікавлені в досягненні встановле­них показників. Планові і фактичні результати їх роботи можна також використати як основу для розроблення плану матеріального і морального заохочення;
• виконання вимог нормативних документів і контрактів. У деяких випадках складання бюджетів передбачене законодавством або умовами контрактів. Наприклад, установи, що фінан­суються з держбюджету або за рахунок коштів спецфондів, ма­ють складати бюджети в межах наданих коштів.

Продуктами фінансового планування і бюджетування є:

• фінансова модель і план банківських операцій;
• бюджет банку і бюджети структурних підрозділів;
• розрахунок прогнозних показників.

У фінансовій моделі та плані банківських операцій зада­ються планові обсяги операцій, доходи і видатки за ними, що в остаточному підсумку дає можливість побудувати планові показ­ники для балансу, звіту про прибутки і збитки, які є надійним засобом контролю за показниками діяльності банку в наступно­му році.

Складання балансу ресурсів і вкладень, а також обсягів комісійно-посередницьких операцій нерозривно пов'язане з аналізом їх прибутковості та видатності. Після розроблення цілісної картини операцій банку на прогнозований період необхідно розглянути його на предмет виконання норми прибутку, закладеної в бюджеті. У разі недостачі використовується можливість нарощування об­сягів операцій, перерозподілу груп ресурсів і вкладень для досяг­нення максимальної ефективності, розвиток найприбутковіших видів послуг.

План банківських операцій також може містити в собі план розроблення та впровадження нових програм і проектів, але, як правило, нові програми і проекти є окремим документом, показники якого входять як до бюджету банку, так і, в разі потре­би, в план банківських операцій.

Розрахунок прогнозних показників необхідний для оцінки дотримання банком нормативних вимог регулятивних органів і внутрішніх управлінських нормативів.

У бюджеті передбачаються витрати капіталу, нові програми або проекти, заплановані видатки і фінансові результати діяльності на наступний фінансовий рік як у цілому для банку, так і для окремих підрозділів. Основною відмінністю фінансової моделі від бюджету є те, що фінансова модель і план банківських операцій повинні докладно відображати джерела й обсяги планових доходів банку, в той час як завдання бюджету — детально відображати видатки і капітальні затрати банку.

За допомогою бюджету досягається відповідність видатків банку обсягам та ефективності проведених операцій, рівномірно розподіляються видатки і затрати з метою безперебійної роботи банку на всіх дільницях, визначаються оптимальні розміри видатків і затрат. Для досягнення найкращих фінансових результатів досягається мінімізація податкових платежів та обов'язко­вих відрахувань, розраховується мінімальна операційна маржа на майбутній період.

Для регламентації процедури бюджетування в комерційному банку має бути створений спеціальний регламент, який визначає склад, структуру, цілі та завдання даного документу, а також порядок його розроблення, затвердження та виконання і включає:

• порядок складання і розгляду проекту бюджету;
• порядок затвердження і виконання бюджету;
• порядок коригування і внесення змін;
• порядок розгляду й аналізу звіту про фактичне виконання бюджету.

Бюджети складаються, як правило, на рік, квартал і щомісяч­но. Виходячи із загальноприйнятих правил бюджетування діяль­ності підприємства, бюджет складається терміном на один рік з поквартальною розбивкою. Однак наразі, за умов нестабільності фінансової, економічної політичної ситуації, коли перед банками особливо гостро постають питання підтримки ліквідності і відновлення платоспроможності, інструмент бюджетування доцільно використовувати і для вирішення короткострокових завдань. У зв'язку з цим оптимальний термін для складання поточного бюджету — один місяць. Крім того, інструмент бюджетування може бути покладений в основу розроблення і реалізації плану фінансово­го оздоровлення банку.

Таким чином, технологія бюджетування може використовува­тися як для розроблення статичного бюджету, так і для формування гнучкого, оперативного, який дозволяє робити прогноз на корот­кий проміжок часу і виробляти стратегію дій залежно від зміни зовнішніх ринкових умов функціонування банку. При побудові системи бюджетування необхідно регулярно здійснювати аналіз минулих та поточних тенденцій і умов функціонування на рин­ку, що можуть вплинути на реальність прогнозу. Необхідно ство­рювати різні сценарії прогнозів на основі змінюваних показників (відсоткові ставки і курси валют, ціни акцій, рівень інфляції, рівень ризику та ін.), а також аналізувати їх вплив на стратегічні цілі і завдання банку.

У той самий час, незалежно від горизонту планування, для кожно­го терміну існує два типи бюджетів.

Перший — це прогнозний, або плановий бюджет, що є основним фінансовим орієнтиром при здійсненні оперативного управління.

Другий — це реальний бю­джет, що будується вже за результатами діяльності після завер­шення певного часового періоду.

Планові бюджети будуються за такою схемою. На підставі річ­ного бюджету розробляються більш детальні квартальні, на підставі яких формуються щомісячні бюджети, що є ще більше деталізованими. Реальні бюджети формуються у зворотному порядку. Природно, що завдання фінансового менеджменту в комерційному банку — максимально наблизити ці два типи бюджетів.

Необхідною вимогою до структури бюджетів є їх постатейна деталізація. Це може бути індивідуально розроблена з метою бюджетного планування система ознак надходжень і витрат або статей. Часто для бюджетного планування використовують статті управлінського обліку. Однак у будь-якому випадку статті ма­ють бути грамотно агреговані з економічної точки зору. Система ознак має бути наочна і зрозуміла, тому вона не повинна будува­тися із застосуванням стандартних ознак бухгалтерського обліку. Кількість ознак повинна бути строго обмеженою, оскільки зайва деталізація буде ускладнювати розуміння і заважати наочному оформленню бюджетів.

Як правило, бюджет комерційного банку складається з двох частин: витратна частина являє собою комплекс лімітів з усіх статей бюджету, дохідна — величину мінімальної операційної і достатньої маржі. Для того, щоб краще зрозуміти механізм скла­дання консолідованого бюджету, потрібно детальніше розгляну­ти схему формування кожної з цих частин.

Так,витратна частина містить ліміти з таких груп статей:

• неопераційних витрат — витрат на утримання установи і персоналу банку, а також експлуатаційних та інших витрат, по­в'язаних з поточною діяльністю банку;
• витрат капіталу — витрат із фондів, необхідних для придбання, введення в експлуатацію, ремонту та обслуговування основних засобів нематеріальних активів з метою подальшого розвитку банку;
• податкових платежів і обов'язкових відрахувань.

У свою чергу неопераційні витрати, або витрати на утримання банку, для визначення лімітів за якими використовуються дані кошторисів, скоригованих з урахуванням реальних фінансових можливостей банку, за ступенем контролю поділяються на такі агреговані підгрупи:

• умовно-постійні витрати;
• умовно-змінні витрати;
• додаткові витрати.

Умовно-постійні витрати включають витрати, що не мають прямого взаємозв'язку з обсягами операцій і ефективністю їх проведення. Ці витрати протягом тривалого часу не підвладні значним коливанням, проте в процесі розвитку банку їм власти­вий незначний приріст.

Ліміти за умовно-постійними витратами розраховуються на рівні витрат з усіх статей за попередній період з коригуванням на зміни у штатному розпису, розмірі і складі основних засобів банку, розмірі і складі орендованого майна банку, а також у тари­фах на послуги НБУ, МВС тощо.

Друга підгрупа — умовно-змінні витрати, включають витрати, величина яких знаходиться в прямій залежності від обсягів здій­снюваних операцій банку. При зниженні обсягів і ефективності операцій сума таких витрат може бути зведена до мінімуму. Ця група витрат виділяється з метою додаткового контролю за ними.

Для встановлення лімітів зі статей умовно-змінних витрат, з одного боку, розраховуються середньомісячні значення з усіх ста­тей у поточному році та їх відношення до середньомісячних акти­вів, з іншого боку, розглядаються щомісячні кошториси витрат усіх підрозділів банку. У результаті, планові умовно-змінні витрати розраховуються, виходячи з мінімальних потреб усіх підрозділів банку, але не повинні перевищувати фіксованого відсотка всіх ста­тей умовно-змінних витрат до поточних активів банку.

Додаткові витрати включають усі перелічені вище види, але передбачаються в бюджеті тільки у разі наявності стійкого прирос­ту прибутку банку. При розгляді цих витрат варто наголошувати на вкладених у трудові й матеріальні ресурси, необхідні для під­тримки ефективної роботи банку в довгостроковій перспективі. Ця підгрупа розглядається за підсумками роботи за період після встановлення пріоритетних напрямів розвитку банку на майбутній період.

Наступною великою групою статей витрат є капітальні витрати банку, що включають витрати на придбання основних засобів і нематеріальних активів, модернізацію та ремонтні роботи.

З метою акумуляції необхідного рівня капіталу банку статті і розміри капітальних витрат банку мають бути зведені до мінімуму. Витрати капіталу за ступенем контролю також можна умовно поділити на підгрупи:

• витрати на придбання основних засобів і нематеріальних активів;
• витрати на обслуговування основних засобів і нематеріальних активів;
• додаткові витрати.

Витрати на придбання основних коштів і нематеріальних ак­тивів — це витрати на придбання основних засобів виробничого призначення і нематеріальних активів, що використовуються при здійсненні банківських операцій.

При плануванні розмірів витрат за переліченими статтями враховуються зміни в штаті і розміщенні служб банку, а також напрями розвитку і технічного переозброєння банку згідно стратегії і тактики на найближчу перспективу.

Витрати на обслуговування основних засобів і нематеріальних активів — це витрати на підтримку основних засобів і нематеріальних активів у робочому стані. Вони включають витрати на будівництво, ремонт і модернізацію основних засобів і нематері­альних активів, а також на встановлення техніки. Планування їх розмірів пов'язане з плануванням витрат на придбання основ­них засобів і нематеріальних активів, але у зв'язку з тим, що витрати на обслуговування основних засобів і нематеріальних активів, як правило, призводять до додаткових витрат капіталу, їх розмір має бути скорочений до мінімуму.

Останньою складовою видаткової частини бюджету виступа­ють планові обсяги податкових відрахувань банку, що вклю­чають три умовні підгрупи:

1) нарахування на заробітну платню;

2) обов'язкові платежі до цільових позабюджетних фондів та місцеві податки і збори;

3) податки: на прибуток; податок на додану вартість.

Ключовим поняттям у плануванні дохідної частини бюджету виступає операційна маржа, яка слугує відправною точкою для складання іншої складової системи фінансового планування — плану банківських операцій.

У даному аспекті мінімальна операційна маржа — це мінімальний розмір річного, щоквартального, щомісячного і щоденного операційного прибутку банку як різниці між отриманими доходами і операційними витратами за активно-пасивними, комі­сійними і торговими операціями, розрахованої в абсолютному ви­раженні. Вона забезпечує беззбиткову діяльність банку протягом планового періоду і включає мінімальну маржу між отриманими відсотками і відсотками, сплаченими за активно-пасивними опе­раціями, і мінімальну маржу між отриманими і сплаченими ко­місіями, а також фінансовий результат з торгових операцій бан­ку. Мінімальна операційна маржа планується на підставі плано­вих величин умовно-постійних і умовно-змінних витрат, які ма­ють бути покриті доходами.

Достатня операційна маржа — це розмір річного, щоквартального, щомісячного і щоденного операційного прибутку банку, що забезпечує не тільки покриття всіх витрат, а й необхідне зрос­тання величини капіталу банку. Вона забезпечує необхідний приріст капіталу банку протягом планового періоду і включає достатню маржу між отриманими відсотками і відсотками, сплаченими за активно-пасивними операціями і достатню маржу між отримани­ми і сплаченими комісіями, і фінансовий результат з торгових операцій банку. Достатня операційна маржа планується на підставі планового приросту прибутку банку.

Після визначення розмірів мінімальної необхідної операцій­ної маржі розробляється детальний план банківських операцій, основна мета якого — забезпечити повне своєчасне виконання прибуткової частини бюджету за рахунок детального плануван­ня обсягів і структури майбутньої операційної діяльності.

У свою чергу бюджет і план банківських операцій містять повний перелік базових показників на плановий період і є осно­вою для розрахунку прогнозних форм фінансової звітності, обов'язкових та оцінювальних нормативів і показників ефективності роботи банку, до яких у першу чергу належать:

• прогнозний баланс і звіт про фінансові результати;
• прогноз дотримання нормативів НБУ;
• прогнозний розрахунок системи внутрішніх показників платоспроможності, ліквідності та ефективності роботи банку.

Такі розрахунки дозволяють з'ясувати, чи не заважатиме виконання поставлених і запланованих у бюджеті і плані банківських операцій завдань дотриманню вимог контролюючих органів внутрішніх нормативів банку. У разі відсутності таких супереч­ностей узгодження витратної і дохідної частин бюджету можна вважати завершеним.

Комплексний фінансовий план розробляється на базі попе­редньо узгоджених між собою документів: фінансової моделі, плану руху капіталу, плану розробки та впровадження нових програм і проектів, плану банківських операцій, бюджету і роз­рахунку прогнозних показників.

Слід зазначити, що ефективне фінансове планування і бюджетування повинно здійснюватися у двох напрямах.

Перший напрям — розроблення показників, нормативів, лімітів для банку в цілому, із поділом за окремими видами банківських операцій.

Другий напрям — підготовка функціональних планів і бю­джетів, тобто бюджетів окремих підрозділів банку. Таким чином, підрозділ банку, для якого може бути складений окремий бюджет і передбачений контроль за його виконанням, є бюджетним цен­тром, або центром відповідальності.

Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на основі бю­джетів окремих підрозділів визначається ставка розподілу їх ви­датків за окремими видами банківських операцій. Це дає мож­ливість визначити нормативну калькуляцію собівартості того чи іншого виду банківських операцій. На основі бюджетів усіх підрозділів складається зведений бюджет, фінансова модель і план робіт банку.

Зведений фінансовий план являє собою сукупність фінансових планів (планів робіт і бюджетів) усіх підрозділів банку. Стосовно централізації фінансового планування та участі окремих підроз­ділів у процесі складання і затвердження бюджетів слід зазначи­ти, що існує два протилежні підходи вирішення цієї проблеми: розроблення фінансового плану «згори донизу» і «знизу догори».

Якщо процес іде «згори донизу», фінансові і оперативні зав­дання розробляє керівництво банку, виходячи з необхідних резуль­татів. Потім окремі підрозділи подають свої бюджети, де вказу­ють, як саме вони планують досягти намічених показників. Та­кий підхід особливо ефективний, коли установа мусить швидко реагувати на зміни зовнішніх умов, або якщо перед нею стоїть завдання перебудувати свої дії так, щоб зберегти чи максимізувати прибутковість операцій. При підході «знизу догори» окремі підрозділи подають свої плани для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку в межах загальних напрямів, розробле­них вищим рівнем управління банку. Такий підхід ефективний в умовах налагодженої системи фінансового планування і ста­більної роботи банку та забезпечує більше залучення персоналу до розроблення кінцевих результатів діяльності. Спочатку керівники різних підрозділів (відділів, служб) складають плани стосовно діяльності, за яку вони відповідають, потім ці бюджети послідовно узагальнюються і координуються на вищому рівні управління. Наступним результатом практичного застосування фінансо­вого планування є наявність різноманітних технологій плануван­ня бюджету, які з'явилися в результаті відмінностей банків за роз­міром, видами бізнесу і професійним рівнем персоналу:

1 Багатоваріантність планів, за якої для ухвалення рішення го­тується й аналізується кілька варіантів плану бюджету. Це харак­терно для великих організацій, де у процесі планування бере участь обмежена група висококваліфікованих фахівців. Використову­ється в банках з високим ступенем централізації управління.

2 Ітераційне планування, що полягає в багаторазовому узго­дженні бюджету на різних рівнях відповідальності. Така техно­логія характерна для великих організацій, в яких у процесі бюджетування бере участь багато фахівців — від керівників до кінце­вих виконавців. Ця технологія є кращою для банків з менш твер­дою централізацією управління.

3 Планування «від досягнутого». Ця технологія застосовується як в умовах стійкого, добре прогнозованого бізнесу, так і у випад­ках, коли неможливо зібрати і якісно обробити інформацію про перспективи діяльності (планування «на око»).

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду використовуються як база для розрахунку планових показників. Планові показники розраховуються з певним приростом і коригуються з урахуванням змін в економіці, фінансовій політиці держави та законодавчому полі здійснення банківської діяльності. Перевагою такого методу є його простота, оскільки він не потребує значних видатків на розрахунки. Цей метод завдяки його про­стоті набув широкого практичного застосування. Але він має й недоліки: насамперед, не аналізується доцільність видатків, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. Це може призвести до того, що центрам відповідальності, які мають перевищення бюджету, у наступному періоді можуть бути додатково надані ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

4 Планування «з нуля», — це метод планування, за якого менеджери постійно повинні обґрунтовувати заплановані доходи, видатки та інші показники так, начебто вони здійснюють свою діяльність уперше. Бюджетування «з нуля» вимагає від кожного центру відповідальності детального аналізу діяльності для вияв­лення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. На відміну від попереднього, цей метод дає змогу виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. Проте він дорожчий, оскільки потребує значних затрат часу і коштів.

5 Технологія «Rolling Budget» характерна для венчурних на­прямів, коли ситуація, як зовнішня, так і внутрішня, здатна різко змінюватися. Така технологія дозволяє здійснювати оперативне коригування планів на підставі аналізу результатів виконання бю­джету на попередніх етапах планування. Найбільша увага тут при­діляється плануванню бюджету з урахуванням поведінки ринку.

Як бачимо, існує значна кількість різноманітних методологіч­них підходів до процедури фінансового планування і бюджетування в комерційному банку. Тому надзвичайно важливе значення має вибір правильної моделі побудови і виконання фінансових планів, яка має висвітлювати такі питання:

• порядок формування, узгодження та підготовки до затвердження фінансового плану;
• порядок затвердження і виконання фінансового плану;
• порядок коригування і внесення змін до бюджету та інших складових фінансового плану;
• аналіз результатів роботи і контроль виконання фінансових планів.

Формування, узгодження і підготовка комплексного фінан­сового плану до затвердження керівництвом банку проходить у декілька етапів.

Перший передбачає формування керівництвом основних на­прямів політики банку, пріоритетів та програм і доведення їх до підрозділів та осіб, які відповідають за підготовку фінансових планів. Оскільки фінансовий план є невід'ємною частиною стра­тегічного і тактичного плану й відображає певні етапи досягнен­ня стратегічних цілей, насамперед необхідно поінформувати всі зацікавлені сторони про політику банку на бюджетний період. Тому першим етапом фінансового планування є доведення вищим ке­рівництвом політики банку до керівників підрозділів та інших осіб, що беруть особисту участь у підготовці фінансових планів.

Другий етап являє собою збір, оцінку і консолідацію інформації, підготовку й узгодження вихідних даних (кошторисів і планів робіт) на рівні всіх підрозділів банку:

• визначення планових обсягів і планової прибутковості з усіх видів операцій;
• визначення планових лімітів видатків на утримання банку;
• визначення планових норм і витрат капіталу банку;
• обґрунтування впровадження нових програм і проектів;
• формування планів руху капіталу;
• визначення дохідної частини бюджету (мінімальної і достат­ньої маржі);
• розрахунок податкових платежів і обов'язкових відрахувань.

Третій етап — попереднє формування фінансового плану: підготовка фінансової моделі і плану банківських операцій; форму­вання консолідованого бюджету банку і бюджетів підрозділів; попередній розрахунок прогнозних показників.

Четвертий — документування, або перенесення фінансового плану на папір шляхом формування фінансової моделі, планів ру­ху капіталу, планів банківських операцій, планів нових програм і проектів, бюджетів, прогнозних показників, а також складання пояснювальних записок до них. У випадку виникнення розбіжно­стей між підрозділами, підготовку даних для узгодження з прав­лінням здійснюють у кількох варіантах.

П'ятий — обговорення фінансової моделі і бюджету з вищим керівництвом. Огляд і оцінка фінансового плану, переговори і координація планів з керівництвом, вироблення загальної думки, узагальнення та аналіз результатів обговорення.

Завершальним етапом є безпосередня підготовка одного або декількох варіантів фінансового плану до затвердження керівництвом банку.

Керівництво банку розглядає запропоновані варіанти фінансо­вих планів, вибирає оптимальний і затверджує його

Для ефективного виконання фінансового плану всі підроз­діли банку зобов'язані дотримуватися у своїй роботі затвердже­них фінансових показників. По завершенні звітного періоду (міся­ця, кварталу, року) планово-аналітична служба готує звіт про ви­конання фінансового плану, у тому числі з поділом за підрозділа­ми. Пакет документів у вигляді звіту про виконання фінансово­го плану банку з висновками і пропозиціями передається на роз­гляд керівництву банку.

За результатами аналізу фактичного виконання планових показників керівництво приймає рішення щодо подальшої діяльності і, в разі потреби, про коригування фінансових показників на майбутній період з метою їх оптимізації в мінливих умовах роботи банку.

Таким чином, фінансове і бюджетне планування є не тільки невід'ємною частиною процесу планування, а й важливою частиною фінансового менеджменту, оскільки воно визначає цілий ряд оперативних параметрів для банку в цілому і для всіх підрозділів зокрема, на підставі яких може проводитися щомісячна перевірка. Розбіжності фактичних показників із запланованими є раннім сигналом того, що результати, у тому числі й ризики, можуть відхилятися від допустимого і прийнятного рівня в бюджетному році.

Читайте також:

1. IV. Політика держав, юридична регламентація операцій із золотом.
2. V розділ. Товарна політика підприємства
3. VI розділ. Маркетингова цінова політика
4. VIII розділ. Маркетингова політика комунікацій
5. VIII. Маркетингова політика комунікацій.
6. А) фінансова; б) адміністративна; в) кримінальна.
7. Аграрна політика
8. Аграрна політика як складова економічної політики держави. Сут­ність і принципи аграрної політики
9. Активна і пасивна державна політика.
10. Активна політика зайнятості
11. Алгоритм розробки методичних основ бюджетування
12. Антиінфляційна державна політика

Переглядів: 986