• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу

В умовах нестабільності зовнішнього оточення, невизначеності та ризику виникає проблема своєчасної адаптації об’єкта господарювання до зовнішніх змін, причому зовнішнє середовище дуже динамічне. І оскільки процес взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем має перманентний характер, то для забезпечення стійкого функціонування підприємства виникає необхідність передбачення його розвитку в довгостроковій перспективі. Прогнозування розвитку підприємства буде сприяти підтримці балансу по відношенню до зовнішнього оточення. Таким чином, проблему успішного функціонування в умовах динамізму зовнішнього оточення може вирішити лише те підприємство, яке має чіткі орієнтири на майбутнє і націлене на пошук довгострокових конкурентних переваг. У сучасному світі безперечно доведено, що успіх діяльності підприємства визначається тим, наскільки вдало воно вписується в зовнішнє оточення та пристосовується до нього. З цією метою зарубіжними фірмами і використовується система стратегічного управління.

Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні своєчасної адаптації підприємства до змін у зовнішньому середовищі, нівелюванні його негативного впливу. До того ж слід мати на увазі, що динамізм зовнішнього оточення зумовлює як нові можливості для підприємства, так і нові труднощі, які обмежують його діяльність. У зв’язку з цим для виживання та успішного функціонування підприємства в перспективі слід прогнозувати, які загрози можуть виникнути в майбутньому та які нові можливості можуть з’явитися для підприємства. Проте для успішного подолання небезпеки, що виникає для підприємства в зовнішньому середовищі та максимального використання можливостей, що з’явилися, необхідно не тільки своєчасно їх виявляти, але й мати відповідний потенціал.

Таким чином, не дивлячись на те, що в умовах нестабільності зовнішнього середовища головні фактори успіху підприємства пересуваються із внутрішнього середовища у зовнішнє, потенціал підприємства, його сильні та слабкі сторони також визначають можливість його успішного функціонування на ринку.

Для вивчення зовнішнього оточення та внутрішнього середовища підприємства в системі стратегічного управління використовується такий управлінський інструмент як SWOT-аналіз (перші літери англійських слів: strengths – сильні сторони, weakness – слабкі сторони, opprtunities – можливості, threats – загрози). SWOT-аналіз передбачає проведення спільного вивчення зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства. У результаті проведеного аналізу менеджер одержує інформацію для генерування альтернативних стратегій розвитку підприємства.

У процесі SWOT-аналізу виявляються загрози та можливості, які можуть виникнути в зовнішньому середовищі, а також сильні та слабкі сторони, які притаманні підприємству.

Аналіз факторів зовнішнього середовища здійснюється з метою виявлення та передбачення потенційних можливостей та загроз підприємства. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє своєчасно прогнозувати вплив зовнішніх загроз та можливостей на діяльність підприємства. Крім цього, аналіз зовнішнього оточення дозволяє своєчасно розробляти ситуаційні плани на випадок виникнення несподіваних обставин та формувати стратегію, яка дозволить досягти встановлених цілей на перспективу.

Внутрішнє середовище безпосередньо впливає на діяльність підприємства та визначає його потенціал. Метою аналізу внутрішнього середовища підприємства є виявлення його внутрішніх сил для максимального використання зовнішніх можливостей та виявлення слабких сторін підприємства, які можуть ускладнювати проблеми, що пов’язані із зовнішніми загрозами. Метод, за допомогою якого здійснюється діагностика внутрішнього середовища, називається управлінським обстеженням.

Слід зазначити, що аналіз зовнішнього середовища має пріоритет порівняно з аналізом внутрішнього середовища підприємства. Пріоритетність аналізу зовнішнього середовища зумовлена тим, що в умовах нестабільності зовнішнього оточення головні фактори успіху господарюючого суб’єкту знаходяться в його зовнішньому середовищі.

SWOT-аналіз має такі характерні для стратегічного управління особливості як:

- є початковим етапом стратегічного планування для більшості підприємств;

- виступає складовим етапом у процесі розробки стратегії;

- передбачає сумісне вивчення внутрішнього та зовнішнього середовища;

- є інформаційною підставою для формулювання стратегічних проблем та

альтернативних стратегічних рішень підприємства;

-передбачає встановлення парних комбінацій між загрозами та можливостями у зовнішньому оточенні – з одного боку, сильними та слабкими сторонами – з іншого;

- у центрі уваги стратегічного аналізу знаходяться фактори, що найсильніше впливають на конкурентну позицію підприємства, його конкурентні переваги;

- передбачає таку послідовність вивчення факторів зовнішнього оточення: відстеження змін фактора; аналіз стану фактора; виявлення характеру впливу на підприємство; оцінка впливу на підприємство; прогнозування можливих наслідків впливу фактора в перспективі;

- припускає широке використання методу експертної оцінки;

- передбачає можливість використання диференційних бальних систем оцінки факторів середовища непрямої дії, прямої дії, внутрішнього середовища.

Вельми важливим є те, що SWOT-аналіз виступає основою для генерування цілей та стратегій підприємства (рис. 6).

Проведення SWOT-аналізу середовища підприємства та розробку альтернативних варіантів стратегій здійснюють фахівці підприємства, зокрема спеціалісти планово-економічного відділу, бухгалтерії, відділу маркетингу, виробничого та інших відділів, які входять до складу середнього рівня організаційної структури управління підприємством. Проте вибір стратегії є прерогативою вищого рівня структури управління підприємства.

Рис. 6. Місце SWOT-аналізу в процесі визначення портфеля стратегій підприємства громадського харчування

Методологія SWOT-аналізу припускає проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства в три етапи:

1-й етап: виявлення та оцінка можливостей і загроз у зовнішньому середовищі; виявлення та оцінка сильних та слабких сторін у внутрішньому середовищі підприємства громадського харчування. Для здійснення цього завдання необхідно провести аналіз середовища підприємства у такій послідовності:

- аналіз зовнішнього середовища непрямої дії;

- аналіз зовнішнього середовища прямої дії;

- аналіз внутрішнього середовища підприємства.

2-й етап: складання матриці SWOT-аналізу на підставі результатів оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища. З метою виконання завдання цього етапу необхідно внести до певних квадрантів матриці ті оцінки, які було отримано на попередньому етапі.

3-й етап: встановлення парних комбінацій окремо між можливостями та загрозами середовища непрямої дії, між можливостями та загрозами середовища прямої дії та сильними і слабкими сторонами підприємства. Глибокий та ретельний аналіз парних комбінацій, які виявлено на матриці, надасть керівництву підприємства важливу інформацію щодо тенденцій зміни зовнішнього та внутрішнього середовищ.

На основі даних таблиці 2.1.1 можна скласти перелік можливостей і загроз, з якими підприємство може зіткнутися в майбутньому. Для цього необхідно поділити всі фактори, які досліджуються, на групу факторів сприятливого (тобто можливості) впливу для підприємства і несприятливого впливу (тобто загроз). Основою для розподілу факторів є оцінка впливу фактора на підприємство.

Відповідні фактори можливостей і загроз повинні розташовуватися в переліку за ступенем зменшення їх значущості та оцінкою експерта (табл. 2.1.3). У таблиці 2.1.3 відповідно з кожним фактором необхідно відобразити можливі варіанти рішень (реакцій) підприємства на прояв даних факторів. Таким чином, аналіз факторів зовнішнього середовища непрямої дії завершується виявленням та ранжируванням можливостей і загроз стосовно підприємства.

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства і складання переліку можливостей та загроз, сильних і слабких сторін необхідно скласти матрицю SWOT-аналізу (рис. 7).

Зовнішнє середовище (оцінка в балах)     Внутрішнє середовище (оцінка в балах)	Можливості середовища непрямої дії:   1.Економічні- 2.Политичні- 3.Ринкові- 4.Виробничо-технологічні- 5.Міжнародні- 6.Соціальні- Сукупна оцінка-	Можливості середовища прямої дії:   1.Споживачі- 2.Постачальники 3.Конкуренти- 4.Контактні аудиторії-     Сукупна оцінка-	Загрози середовища непрямої дії:   1.Економічні- 2.Политичні- 3.Ринкові- 4.Виробничо-технологічні- 5.Міжнародні- 6.Соціальні- Сукупна оцінка-	Загрози середовища прямої дії:   1.Споживачі- 2.Постачальники 3.Конкуренти- 4.Контактні аудиторії-     Сукупна оцінка-
Сильні сторони: 1.Менеджмент- 2.Маркетинг- 3.Виробництво- 4.Персонал- 5.Фінанси- 6.Підприємницька активність- Сукупна оцінка-	СиМ (н.д.)	СиМ (п.д.)	СиЗ (н.д.)	СиЗ (п.д.)
Слабкі сторони: 1.Менеджмент- 2.Маркетинг- 3.Виробництво- 4.Персонал- 5.Фінанси- 6.Підприємницька активність- Сукупна оцінка-	СлМ (н.д.)	СлМ (п.д.)	СлЗ (н.д.)	СлЗ (п.д.)

Рис. 7 Матриця SWОТ-аналізу

Усебічне вивчення загальної структури середовища підприємства і методів його аналізу дозволяє запропонувати наступне: збільшити число квадрантів матриці SWOT-аналізу у зв'язку з тим, що можливості та загрози зовнішнього середовища будуть розглядатися окремо для середовища непрямої і прямої дії.

З урахуванням запропонованих доповнень матриця SWOT-аналізу буде мати вигляд (рис. 2.4.1): число квадрантів матриці зросте в 2 рази, тому що кожне традиційне поле буде представлене окремо для середовища непрямої та прямої дії.

Таким чином, пропозиції щодо удосконалювання методу SWOT-аналізу, принципово не змінюючи технологію стратегічного аналізу, дозволяють підвищити його практичну значущість. Аналіз стану кожної складової середовища підприємства громадського харчування, встановлення зв'язків між ними, може здійснюватися як за підсумковими оцінками, так і окремо по кожній групі факторів.

У ліву частину матриці SWОТ-аналізу вписуються виявлені сильні та слабкі сторони підприємства з їх сукупною оцінкою, а у верхню частину матриці вписуються виявлені можливості та загрози зовнішнього середовища з їх сукупною оцінкою. При цьому використовуються дані табл. 2.1.2; табл. 2.2.2; табл. 2.3.2.

На основі складеної матриці SWOT-аналізу для формулювання стратегічних проблем підприємства і стратегічних альтернатив його розвитку необхідно в кожному полі матриці встановити та проаналізувати всі парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значущості в балах даних факторів. При цьому слід виявити головні проблеми та сформулювати стратегії розвитку підприємства.

Поля СиМ (н.д), СиМ (п.д.) (відповідно сила і можливості середовища непрямої дії та середовища прямої дії) припускають стратегії, що використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з’явилися в зовнішньому середовищі.

Для виявлення головних стратегічних проблем у даних полях матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства з мінімальною оцінкою і можливостей у зовнішньому середовищі, оцінених максимальною кількістю балів.

Для формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства в полях СиМ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей із максимальною оцінкою.

Поля СиЗ (н.д.), СиЗ (п.д.) (відповідно сила і загрози середовища непрямої дії та середовища прямої дії) припускають стратегії, що використовують сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі.

Комбінації сильних сторін із мінімальною оцінкою і загроз із максимальною значущістю повинні бути віднесені до стратегічних проблем підприємства.

Для виявлення стратегічних альтернатив розвитку підприємства в даних полях варто орієнтуваться на максимальну оцінку як сильних сторін підприємства, так і загроз у зовнішньому середовищі.

Поля СлМ (н.д.), СлМ (п.д.) (відповідно слабкість і можливість середовища непрямої дії та середовища прямої дії) припускають стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можливості ситуації на ринку.

Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою слід віднести до головних стратегічних проблем підприємства.

При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в даних полях матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значущість можливостей у зовнішньому середовищі та максимальну оцінку слабких сторін підприємства.

Поля СлЗ (н.д.), СлЗ (п.д.) (відповідно слабкість і загрози середовища непрямої дії та середовища прямої дії) припускають стратегії, що мінімізують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з’явилися в зовнішньому середовищі.

Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін і загроз із максимальною оцінкою.

При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства слід також орієнтуватися на максимальну оцінку слабких сторін підприємства і загроз у зовнішньому середовищі.

Щоб визначити пріоритетність якогось поля матриці SWOT-аналізу, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства. Виявлені парні комбінації сильних та слабких сторін з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизувати в таблицях, що рекомендуються, а саме в табл. 2.4.1; табл. 2.4.2.

Читайте також:

1. II. Вимоги до складання паспорта бюджетної програми
2. III Етап: Складання карти ризиків авіакомпанії й ранжирування виявлених ризиків
3. T. Сутність, етіологія та патогенез порушень опорно-рухової системи
4. А) Роздільне складання таблиць (За підручником Богдановича М.В.)
5. Автоматизація зведеного обліку та складання звітності засобами універсального програмного продукту
6. Актив і пасив балансу складаються також з певних розділів.
7. Активи, що реалізуються повільно (А3) – це статті 2-го розділу активу балансу, які включають запаси та інші оборотні активи (рядки 100 до 140 включно, а також рядок 250).
8. Аналіз балансу комерційного банку
9. Аналіз балансу підприємства
10. Аналіз ліквідності балансу
11. Аналіз процесів самоорганізації підприємства в контексті його стратегічного розвитку
12. Б) Комплексне складання таблиць (За підручником Рівкінд Ф.М.)

Переглядів: 2688