• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Етапи процесу вироблення рішень

Обґрунтоване рішення базується на знанні закономірностей функціонування керованої і керуючої підсистем, врахуванню усіх особливостей конкретної ситуації. Тому управлінське рішення поєднує науковий підхід та елементи творчості.

Рішення приймається звичайно при наявності проблеми. Проблемою прийнято називати ситуацію, яка характеризується різницею між бажаним (необхідним) та існуючим станом об'єкта управління.

Управлінське рішення – це творчий акт суб'єкта управління, який визначає програму діяльності з вирішення проблеми. Управлінське рішення повинне відповідати ряду вимог:

по-перше, будь-яке управлінське рішення повинне мати сувору цільову спрямованість, вирішувати існуючу проблему;

по-друге, управлінське рішення повинне бути правомірним, тобто повинне прийматися керівником, який має право приймати саме це рішення у рамках існуючої законності і наданих йому повноважень;

по-третє, управлінське рішення повинне бути своєчасним: момент прийняття рішення повинен відповідати потрібному етапу розвитку проблеми. З прийняттям рішення не можна поспішати, але не можна й затримуватись;

по-четверте, рішення повинне бути несуперечливим, узгодженим з іншими рішеннями;

по-п'яте, управлінське рішення повинне бути гнучким і піддаватися корегуванню при зміні умов.

Процес прийняття управлінського рішення складається з кількох етапів, між якими існують складні прямі та зворотні зв'язки:

1. Формулювання та обґрунтування проблеми.

Багато проблем не видно з першого погляду, для їх виявлення та оцінки вимагається великий досвід і дослідницький підхід. Досвідчений керівник відрізняється саме умінням «відчути» проблеми, які ще тільки виникають, їх роль і значення, можливі наслідки.

Виникнення проблем та їх оцінка на практиці може відбуватись у двох різних ситуаціях:

- коли вихідним пунктом є сама проблема (ситуація нової проблеми);

- коли вихідним пунктом виступає нова можливість для вирішення відомих виробничих або управлінських завдань (ситуація нової можливості).

Ситуація нової проблеми характерна тим, що необхідно правильно встановити і сформулювати проблему, або тим, що проблема встановлена вищим керівництвом. Ясно, що другий варіант характеризується меншим ступенем свободи.

Практичним виходом першого етапу роботи повинне бути чітке і ясне формулювання проблеми і мети рішення. Вважають, що правильно зрозуміти і ясно сформулювати проблему – значить, вже на 50% вирішити її.

2. Вибір та аналіз інформації.

Стрижнем обґрунтованого керування є засвоєна та повна інформація про ситуацію, в якій приймається рішення, про шляхи її реалізації, про цілі управління і можливі наслідки. Управління без інформації – нісенітниця, а інформація, яка не використовується, непотрібна. "Батько кібернетики" Норберт Вінер з повним правом стверджував: "Дієве життя – це таке життя, яке має в своєму розпорядженні достатню інформацію".

В умовах ринкових відносин, високих темпів наукового-технічного розвитку й інтенсивних потоків інформації раціонально керувати просто неможливо. Ось чому управління стало наукою, а переробка інформації – галуззю індустрії, яка базується на сучасній обчислювальній техніці.

Суттєвий процес в управлінні можливий тільки на шляху створення комплексних систем збирання та обробки інформації. Особливе місце в такому комплексі належить науково-технічній інформації. З одного боку, вона продукт та об'єкт праці вчених та інженерів, з іншого – має виражений керувальний характер. Наука інформатика свідчить: своєчасне знаття того, що зроблено, може суттєво змінити стратегію організації праці.

На інформаційний пошук витрачається більше третини часу керівника. Більша частина цього часу йде на пошук необхідної інформації. Якщо взяти до уваги, що на невиробничі витрати доводиться близько 50% всього часу, то можливі втрати тільки через погану інформованість керівника будуть складати багато мільйонів гривень щороку.

Не краще становище і з іншими видами інформації, необхідної спеціалістам, наприклад, з економічною інформацією. Позбавити керівників інформаційної роботи хоча б на половину рівносильне зменшенню їх чисельності приблизно на 25%.

Для прийняття оптимальних рішень керівнику необхідні різні директивні і нормативні матеріали, дані статистичної звітності. Певні свідчення необхідні й на всіх інших етапах. Самі рішення в деякій мірі є різновидністю інформації, яка застосовується для розробки інших рішень. Тому виділення цього етапу є умовним.

Інформація, яка використовується індивідом, може бути здобута спостереженням за зовнішнім середовищем (щодо ставлення до розглядуваного процесу) або в результаті спеціально організованого пошуку та збиранню потрібних свідчень. Метою спостереження (пасивного чи активного проведення експерименту) є отримання повідомлень, які дозволяють одержати необхідні знання про керований об'єкт. Спостереження можна проводити різними способами, але при цьому слід вбачати повноту і достовірність свідчень.

Мета пошуку інформації – знайти достовірну або можливу відповідь на певне питання. Критерії пошуку визначаються в залежності від умов, в яких він виробляється. Наприклад, якщо достеменно відомо, що необхідна інформація є в деякій множині даних, основними критеріями може бути швидкість надходження цієї інформації і втрати часу на її пошук.

При аналізі процесу прийняття рішення слід враховувати обмеженість сприйняття інформації індивідуумом. Крім того, вміння ідентифікувати інформацію особливо залежить від використовуваних індивідуумом технологічних способів ("Пізнання образів"). Ця технологія сильно змінюється по мірі накопичення досвіду і знань: для пізнання образу достатньо менших обсягів надходження повідомлень.

У реальних умовах важливе значення має своєчасність отримання інформації керівником. Достеменне встановлення руху дійсно потрібної інформації буде сприяти виконанню цих вимог.

Інформація до управлінської підсистеми надходить постійно. Однак, на основі аналізу поточної інформації можна приймати рішення, як правило, тільки у рамках завдань оперативного керування.

Основна маса управлінських рішень приймається на основі інформації, яку спеціально збирають. Для збирання інформації застосовуються різні методи: використовується наявна обліково-статистична інформація, здійснюється запити за спеціально розробленими формами, проводяться різні спостереження, проводяться бесіди зі спеціалістами і рядовими працівниками, запрошуються експерти, проводяться соціологічні дослідження.

При аналізі отриманої інформації, в залежності від її характеру, використовують різні методи. Так звана якісна (неформальна) інформація вивчається за допомогою логічних методів: порівняння, аналогії, аналізу, синтезу, абстрагування, узагальнення та ін. Якщо інформація сформовується, застосовуються кількісні методи її аналізу, при цьому використовуються ЕОМ та економіко-математичні методи.

3. Опрацювання альтернативних рішень.

Універсальних методів визначення альтернатив не існує. Лише у деяких випадках модель системи задає необхідні достатні умови для одержання усіх варіантів рішень (наприклад, модель перевезень у транспортному завданні).

Часто ситуації настільки складні, що описати їх можна лише приблизно за допомогою ряду моделей, які допомагають формувати альтернативи. При цьому визначну роль відіграють досвід та інтуїція керівника.

При створенні нових способів вирішення проблеми особливо важливою є здатність людини до творчості та вміння долати "психологічну інерцію" йти протореним шляхом.

Попередньо складений перелік альтернатив аналізується: перевіряється їх відповідність поставленим обмеженням, оцінюється бажаність результатів, до яких веде кожна альтернатива, і т. ін. В результаті деякі варіанти з подальшого розгляду можуть бути вилучені.

Таким чином, на цьому етапі процесу прийняття рішень розробляються альтернативні і відповідні їм результати.

4. Вивчення альтернативних рішень.

Вивчення альтернативних рішень та їх наслідків проводиться в два етапи. На першому етапі оцінюється можливість реалізації кожної альтернативи. Оцінка базується на аналізі умов, в яких буде виконуватися ця альтернатива. На другому етапі оцінюється можливість наслідків реалізації кожної альтернативи. Така оцінка залежить не тільки від зовнішніх умов, але й від дій, обумовлених альтернативою. У тих випадках, коли це вдається, на першому і другому етапах визначається вірогідність реалізації їх наслідків.

Прогнозування можливо оцінити за ступенем відповідності прогнозу, фактичним результатам і витратам на прогнозування.

Для багатьох економічних ситуацій оцінки наслідків розроблені дуже добре. В практиці використовується від 100 до 130 методів. Всі їх можна звести до трьох загальних класів: методи екстраполяції, методи експертизи і методи моделювання.

Незважаючи на різноманітні методи, оцінка альтернатив – це поки що мистецтво, а не наука. Слід зауважити, всі ці методи не можуть замінити судження, а, навпаки, швидше збільшують його значення. Справа в тому, що це буде краще інформоване судження при оцінці альтернатив.

Виділяють пошукове і нормативне прогнозування рішення.

Пошукове прогнозування спирається на вивчення нинішнього становища науки і техніки.

Нормативне прогнозування виходить з мети і критеріїв майбутнього і визначаються необхідні передумови для досягнення цих цілей.

Інтегрований процес прогнозування рішення – це процес зі зворотним зв'язком, який поєднує обидва напрями. Розпізнають такі групи методів: інтуїтивні методи ("мозкова атака", метод Делфі), пошукові методи (криві навчання, економічний аналіз, написання сценарію), нормативні методи (операційні моделі, комплексні схеми рішення з використанням основи мети), методи зі зворотним зв'язком.

Наявність певної кількості варіантів рішення дозволяє покращити вибір найбільш придатного шляху вирішення проблеми. Традиційний метод розробки одного варіанта, як правило, не забезпечує оптимальних рішень.

Певні намітки варіантів рішення з'являються ще на стадії аналізу інформації, але це лише слабкі контури, які набувають рельєфних рис тільки в процесі формулювання, оцінки, порівняння. Це процес дозрівання рішень. Труднощі, з якими звичайно доводиться стикатися на цьому етапі, полягають у визначенні альтернатив і критеріїв їх вибору.

При розробці варіантів можна взяти за основу вже готові, раніше застосовані, рішення, але при умові, якщо завдання співпадають.

Однак, часто необхідно шукати нові варіанти рішень. У процесі відбору базових варіантів необхідно керуватися певними критеріями. Ці критерії визначаються на основі мети рішення. Будь-який із запропонованих варіантів, при умові, що він наближає до мети і не виходить за рамки встановлених обмежень (наприклад, лімітів робочої сили, фінансів), слід визнавати вигідним для наступного, більш глибшого, опрацювання.

Складніше виявити варіанти рішень, якщо ставиться декілька цілей. Можна вважати варіант рішення придатним для аналізу, якщо він наближає до досягнення однієї з цілей і не суперечить іншим.

5. Вибір найкращого варіанту рішення.

Коли коло можливих рішень визначено, наступає етап кінцевого вибору найкращого варіанту рішення. З цією метою здійснюється докладна проробка кожного варіанта.

По-перше, по можливості повно формулюються всі складові частини рішення, особливо цілі та завдання.

По-друге, вивчаються основні напрямки і способи досягнення поставлених цілей: трудові, матеріальні та інші ресурси, наукові ідеї та думки; особливо враховується фактор часу.

По-третє, вивчаються варіанти взаємодії та координації між підрозділами керованої і керуючої підсистеми, особливості керування та зв'язки на час реалізації даного рішення.

По-четверте, оцінюються можливі результати діяльності з кожного варіанта.

Важливо оцінювати не тільки основні, але й побічні результати, які при детальному опрацюванні варіантів досить чітко можуть проглядатись і які за своїм значенням бувають іноді не менш важливі, ніж основні результати.

Після опрацювання та оцінки альтернатив настає найвідповідальніший момент – вибір найкращого варіанта (особливо прийняття рішення). І тут можуть виникнути різні ситуації. У цьому випадку, якщо один варіант переважає інший, він затверджується як кінцеве рішення. Але буває й так, що після опрацювання та оцінки даної сукупності критеріїв, майже рівноцінними стають два або більше варіантів. Вирішальне слово при виборі кінцевого варіанта належить керівнику.

Велике значення при виборі найкращого варіанта рішення надаються економіко-математичним методам.

Управлінські рішення – це технологія менеджменту. Прийняття рішень є основою управління. Розробка та прийняття рішень – це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, який включає в себе:

- розробку та встановлення мети;

- вивчення проблеми на основі отриманої інформації;

- вибір та обґрунтування результативності та можливих наслідків прийнятого рішення;

- обговорення зі спеціалістами різних варіантів вирішення проблеми;

- вибір і формулювання оптимального рішення;

- прийняття рішення;

- конкретизація рішення для його виконавців.

Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, який складається з трьох етапів: підготовки рішення, прийняття рішення, реалізації рішення.

На етапі підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- та макрорівнях, який включає в себе пошук, збирання та опрацювання інформації, а також виявляються і формулюються проблеми, які потребують вирішення.

На стадії прийняття рішення здійснюється розробка та оцінка альтернативних рішень, оцінка діяльності, які проводяться на основі багатоваріантних розрахунків: відбору критеріїв вибору оптимального рішення, вибору та прийнятті найкращого рішення.

На етапі реалізації рішення приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є пошук таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах та обставинах.

Управлінські рішення можуть бути обґрунтованими і приймаються на основі економічного аналізу і багатоваріантного рішення, та інтуїтивними, які хоча й економлять час, але містять у собі вірогідність помилок і невизначеність.

Рішення, які приймаються, повинні ґрунтуватися на достовірній і прогнозованій інформації, аналізу всіх факторів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків.

Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати інформацію, яка надходить, для підготовки і прийняття на її основі управлінських рішень, які необхідно погоджувати на усіх рівнях всередині фірмової ієрархічної піраміди управління.

Кількість інформації, яку слід опрацювати для вироблення ефективних управлінських рішень, настільки велика, що вона давно перевищила людські можливості. Саме труднощі управління сучасним великомасштабним виробництвом обумовили широке використання ЕОМ, розробку автоматизованих систем управління, що викликало створення математичного апарату та економіко-математичних методів.

Запропонований підхід до процесу ухвалення рішень допускає наявність вибору, без цього рішення не існує (як кажуть, у безвихідній ситуації – безліч виходів, а в ситуації з одним виходом – виходу немає). Проте правильний спосіб прийняття рішень ще не гарантує правильного рішення, оскільки існують як різні типи рішень, так і різні умови, за яких вони приймаються. Крім того, у сучасних умовах турбулентного середовища теоретичні правила ухвалення рішення стають іноді недієздатними, і тоді доводиться "грати не за правилами".

Оптимальне рішення зазвичай приймається на основі поєднання логіки й інтуїції, коли управлінські навички менеджера підкріплені його досвідом і знаннями.

Менеджери стежать за результатами своїх рішень, щоб побачити, чи привів обраний спосіб до досягнення мети, чи не виникають нові проблеми в результаті цього рішення і чи варто приймати нове.

10.8. Методи та механізм прийняття рішень

Існує декілька методів при прийнятті управлінських рішень:

1. Метод, який базується на інтуїції керуючого, яка обумовлена наявністю у нього раніше накопиченого досвіду та суми знань у конкретній сфері діяльності, що допомагає вибрати і прийняти правильне рішення.

2. Метод, який базується на понятті «здорового глузду», коли керуючий, приймаючи рішення, обґрунтовує їх послідовними доказами, зміст яких спирається на накопичений ним практичній досвід.

3. Метод, який базується на науково-практичному підході, який передбачає вибір оптимальних рішень на основі опрацювання великих обсягів інформації, яка допомагає обґрунтувати прийняті рішення. Цей метод потребує застосування сучасних технічних засобів (ЕОМ).

Проблема вибору керівником рішення – одна з найважливіших у сучасній науці керування. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретного становища і самостійного прийняття ним одного з кількох варіантів можливих рішень.

Оскільки керівник має можливість вибирати рішення, він несе відповідальність за його виконання чи невиконання. Прийняті рішення надходять до виконавчих органів і підлягають контролю за їх виконанням. Тому керування повинно бути цілеспрямованим, повинна бути відома мета керування. У системі керування обов'язково повинен дотримуватися принцип вибору рішення, яке приймається з певного набору рішень. Чим більший вибір, тим ефективніше управління.

При виборі управлінського рішення до нього висуваються такі вимоги: обґрунтованість рішення, оптимальність вибору, правомірність рішення, ясність, конкретність, адресність щодо виконавців, оперативність виконання.

Технології менеджменту мають такі складові і механізм при прийнятті рішення:

- загальне керівництво прийняттям рішення;

- правила прийняття рішення;

- плани при прийнятті рішення;

- прийняття двосторонніх рішень керівником одного рівня на основі індивідуальної взаємодії;

- цільові групи та їх роль у прийнятті рішень (групова взаємодія на рівних рівнях);

- матричний тип взаємодії.

Попередні три складові забезпечують вертикальний взаємозв'язок між рівнями керування, останні три – горизонтальний зв'язок у координації рішень, які приймаються.

Загальне керівництво прийняттям рішень передбачає, що процес прийняття рішень знаходиться в руках одного керівника, який підпорядковується, в свою чергу, вищестоящому керівнику. Тут створюється ієрархія у прийнятті рішень за лінійними посадами. Кожний керівник вирішує свої проблеми зі своїм безпосереднім керівником, а не з вищестоящим. Такий механізм характерний для американського менеджменту.

В американських фірмах лінійні керівники несуть персональну відповідальність за свою роботу, отримуючи право розпоряджуватися матеріальними і трудовими ресурсами, які необхідні для отримання бажаних результатів. Тут права і відповідальності повинні бути рівними. Керівники функціональних підрозділів допомагають лінійним керівникам як експерти і звітують їм, але їм не надаються права і відповідальність, які мають лінійні керівники. Загальний керівник до прийняття рішення, звичайно, приймає пропозиції і вислуховує думки не тільки безпосередніх підлеглих, але й окремих працівників, які висловлюють їх при укладанні колективних договорів, де інтереси працівників представляють профспілки.

Правила прийняття рішень або норматив, звичайно, розробляються і видаються самими фірмами. У них формулюється дії, необхідні для реалізації прийнятих рішень при певних умовах. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами і поділяються на оперативні, стратегічні та організаційні.

Оперативні правила, звичайно, формулюються у середній управлінській ланці у вигляді різноманітних інструкцій.

Стратегічні правила або ділова політика включають такі види рішень, як визначення типу товарів чи послуг, виду замовлень, організації збутової мережі, засоби встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін. Стратегічні правила, звичайно, формулюються на вищому рівні керування при участі середньої ланки керування і не мають часових обмежень.

Організаційні правила ґрунтуються на місцевому або державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети і характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми і статуту фірми. Ці правила встановлюють власники фірм, їх права та відповідальність, а також розмір дивідендів, оплату вищих менеджерів і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у межах яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими коштами фірми.

Плани є засобом координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських. У планах визначаються існуючі ресурси, які необхідні для досягнення встановлених цілей у рамках конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділів, тому прийняття рішень здійснюється у рамках планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони є більш гнучкими та їх легше прилаштувати до змінних умов.

Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії здійснюється без погодження зі своїми керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації у прийнятті рішень у рамках затверджених правил і планів.

Для цілей координації досить часто виділяються спеціальні особи, які знаходяться на одному рівні управлінської структури у виробничих відділах. Деякі функції координатора виконує керівник проекту, який відповідає за здійснення конкретного комплексу робіт, отримуючи повноваження прийняття відповідних рішень. Досить часто у виробничих відділах координаторами для прийняття рішень призначаються керівники, які відповідають за випуск конкретного виробу. Частіш за все це стосується розробок нових виробів або розробки та випуску виробів, частини і компоненти яких виготовляються у різних виробничих підрозділах. У таких випадках координатор виконує функції керівника, який відповідає за випуск кінцевого продукту і має право приймати рішення з питань технології, організації виробництва і збуту.

Читайте також:

1. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
2. II. Поняття соціального процесу.
3. III. Етапи розробки програмного забезпечення
4. IV. План навчального процесу.
5. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
6. V. Прийняття рішень у полі п’ятої інформаційної ситуації
7. VI. Прийняття рішень у полі шостої інформаційної ситуації
8. VII. ОСНОВНІ ЕТАПИ РОЗВИТКУ УКРАЇНСЬКОЇ КУЛЬТУРИ У ХХ ст.
9. А. Особливості диференціації навчального процесу в школах США
10. А. Особливості диференціації навчального процесу в школах США
11. Автоматизація процесу призначення IP-адрес
12. Адміністративна та судова процедура оскарження рішень податкових органів

Переглядів: 2784