• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Фактори, що впливають на процес вироблення рішень

Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можна класифікувати за різними ознаками – як фактори внутрішні і зовнішні (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів варто віднести:

1) закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям і реалізацією рішень;

2)чітке формулювання мети – для чого приймається рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як виміряти, співставити намічену мету і досягнуті результати;

3) обсяг і цінність інформації – для успішного прийняття рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією менеджерів;

4) час розробки рішення – як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);

5) організаційні структури управління;

6) форми і методи здійснення управлінської діяльності;

7) методи і методики розробки і реалізації рішень (наприклад, якщо фірма лідирує – методика одна, якщо слідує за іншими – інша);

8) суб'єктивність оцінки варіанту вибору рішення: чим більш неординарним є рішення, тим суб'єктивніша оцінка;

9) становище керованої системи (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад менеджерів і т. ін.);

10) систему експертних оцінок якості й ефективності рішень.

Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, рішення істотно залежать від безлічі суб'єктивних факторів – логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації завдань і проблем, визначеного рівня управління.

10.10. Фактори, що впливають на достовірність прийняття рішень

Організації являють собою складні системи, а вони, в свою чергу, є частинами ще більш складної цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складнощі, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів. Ми розглянемо основні фактори, від яких насамперед залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Це власні оцінки керівника, рівень ризику, час і змінне навколишнє середовище, інформаційні і поведінські ситуації, негативні наслідки та їх взаємозв'язок при прийнятті рішень.

· Власні оцінки керівника. Власні оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості чи блага. Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, що приймаються. Наприклад, ви можете вважати неправильним притримати інформацію, за допомогою якої колега міг би вдосконалити проект, над яким він працює. Незважаючи навіть на те, що цей робітник може бути вашим головним конкурентом на шляху до посадового підвищення, цінність, яку ви надаєте лояльності і відкритості, примушує вас прийняти рішення про вчасну передачу інформації колезі.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймається рішення. Дослідження показали, що в системі цінностей американських менеджерів є явний перекіс у бік економіки, політики та науки на противагу соціальним, релігійним та естетичним аспектам. Наприклад: керівник, ставлячи на перше місце максимізацію прибутку, скоріш за все не вкладе кошти в реконструкцію кафетерію для робітників. Керівник, для якого головне – чуйність до людей, скоріш піде на справедливе підвищення платні, ніж на її скорочення через вивільнення коштів на фінансування науково-дослідницьких проектів.

Дуже різняться менеджери різних країн, проте є і схожість їх ціннісних орієнтацій. Наприклад, австралійські керівники надають перевагу «м'якому» підходу до керування і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські – більшого значення надають пошануванню вищестоящих і відрізняються відданістю компанії.

· Ухвалення рішення. В ході затвердження альтернативних рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати при різних обставинах. Ці обставини кваліфікуються як умови визначеності, ризику і невизначеності.

Думка – 1) думка про що-небудь; 2) думка, в якої стверджується або заперечується щось стосовно предмета або явища.

Визначеність. Рішення ухвалюється в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення збиткової готівки в 10% депозитні сертифікати уряду США. Керівник знає, що за винятком виникнення вкрай малоймовірних обставин, внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація одержить рівно 10% на вкладені кошти. Таким чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу точно встановити, якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути підраховані з високою точністю.

Порівняно небагато рішень ухвалюються в умовах визначеності. Ситуації наявності визначеності називають детермінірованими.

10.11. Фактор ризику при прийнятті рішень*

Ризик – це сподівання керівника на удачу в надії на кращий результат.

Менеджмент у ринковій економіці неможливий без прийняття управлінських рішень, пов'язаних з ризиком. Ризикове поле носить всеохоплюючий характер як на виробничій, так і невиробничій сфері діяльності.

У вітчизняній літературі існують різні визначення ризику. Зокрема, ризик характеризується як:

- дії "на удачу" в надії на кращий результат;

- дії при невизначених обставинах, очікуваний позитивний результат, який має випадковий характер; кількісна оцінка невдачі та інше. Для ситуації ризику є типовими такі елементи: ймовірність втрат або виграшу;

- альтернативність вибору, надія на успіх;

- можливість керування ризиком;

- розміри втрат (виграшу).

Факторами ризику в ринковій економіці є:

- обмежена сфера державного регулювання господарської діяльності;

- посилення ролі випадкових факторів у зовнішньому середовищі;

- приватна власність підприємця;

- конкурентна боротьба товаровиробників та інше.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, належать такі, результати яких є невизначеними, але вірогідність кожного результату відома. Найбажаніша – вірогідність об'єктивна. Вірогідність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної вірогідності – прогнозування рівня смертності населення компаніями, які займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою досвіду, можна з високою вірогідністю передбачати, який процент людей похилого віку помре в цьому, наступному чи інших роках. За цими даними страхові компанії передбачають, скільки страхових внесків вони повинні одержати, щоб сплатите заяви про виплату страхової винагороди і мати прибуток.

Вірогідність буде визначена об'єктивно, якщо використовується достатньо інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. У багатьох випадках організація не має в своєму розпорядженні достатньої інформації для об'єктивної оцінки вірогідності, проте досвід керівництва показує, що може швидше трапитися. У такій ситуації керівник може думати про можливість використання альтернатив з тією або іншою суб'єктивною вірогідністю.

Причинами ризику для менеджераможуть бути:

- незнання законів природи;

- незнання соціальних, економічних, юридичних норм;

- невизначеність.

При цьому невизначеність може розглядатися як явище, пов'язане з відсутністю або нестачею інформації, а також як наслідок допущених помилок через некомпетентність робітника.

Невизначеність. Рішення ухвалюється в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів. Це має місце, коли умови настільки нові й складні, що неможливо одержати досить достовірну інформацію. Отже, вірогідність певного результату неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати при обставинах, що швидко змінюються. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне і наукоємне середовище. Наприклад, рішення міністерства оборони про розробку складної нової зброї часто невизначені. Причина в тому, що ніхто не знає, як буде використовуватися зброя і чи станеться це взагалі, а також яку зброю може застосувати противник. Тому міністерство часто не в змозі визначити, чи буде нова зброя дійсно ефективною на той час, коли вона надійде в армію, а це може відбутися років через п'ять.

Проте на практиці дуже небагато управлінських рішень доводиться ухвалювати в умовах повної невизначеності. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості.

По-перше, спробувати одержати додаткову інформацію, хоча б методом експертних оцінок. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію з накопиченим досвідом, здатністю думати та інтуїцією.

Друга можливість – діяти у точній відповідності з набутим досвідом, думками або інтуїцією і робити припущення про вірогідність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі.

· Час і середовище, що змінюється. Хід часу звично обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, то критерії для ухвалення рішення стануть недійсними. Тому рішення слід приймати і втілювати в життя, доки інформація і допущення, на яких ґрунтуються рішення, залишаються релевантними і точними. Врахування чинника часу іноді спирається на думку або навіть інтуїцію, тоді як при нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу.

Подібним чином слід враховувати вірогідність попереднього рішення. Багато компаній вкладають мільйони доларів у нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку. А знаходяться такі, що вирішують почекати, й опиняються у виграшу. Так, фірма «Мінесота Майнінг енд Менюфекчюринг» розробила процес кольорового копіювання в 1961 р., а фірма «Ксерокс» перший вдалий зразок кольорового копіювального автомата викинула на ринок лише в 1975 р.

· Інформаційне обмеження. Інформація – це дані, відібрані для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення проблем. Деколи, проте, необхідна для ухвалення рішення інформація недоступна або коштує дуже дорого. У вартість інформації слідує включати час керівників і підлеглих, витрачений на її збирання, а також фактичні витрати, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використання послуг зовнішніх консультантів і т. ін. Тому керівник повинен вирішити, чи буде вигода від цієї додаткової інформації, наскільки саме по собі важливе рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію одержати за прийнятною ціною непросто, але така можливість незабаром з'явиться, найправильнішим буде відкласти ухвалення рішення. Тут, правда, зроблено допущення, що час не є критичним чинником, і втрати від затримки будуть перекриті вигодою від ухвалення більш якісного рішення на основі додаткової інформації.

· Поведінкові обмеження. Багато з чинників, якіускладнюютьміжособистісні внутріорганізаційні комунікації, впливають на ухвалення рішень. Так керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження й альтернативи. Це приведе до незгоди і конфліктів в процесі ухвалення рішення.

Керівники можуть бути так переобтяжені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприймати можливості, що відкриваються. Посадовий список може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. Згідно одного дослідження, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які вони очолюють.

Керівник може відкинути тойчи інший план дій через особисті пристрасті або лояльність по відношенню до кого-небудь. Він може вирішити не припиняти інвестиції або проект, оскільки підтримував їх впродовж довгого часу. Подібним чином менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримував висунутий менеджером проект.

Встановлено, що багаточисельні психологічні чинники і відносні властивості відображаються на процесі ухвалення рішень.

· Негативні наслідки. Ухвалення управлінських рішень у багатьох стосунках є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному завжди досягається за рахунок іншого.

Наприклад,рішення на користь продукції вищої якості спричиняє за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть раді, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У той же час спрощена робота може виявитисянастільки стомлюючою, що робітники розчаруються, зростуть прогули і плинність кадрів і, можливо, знизиться продуктивність праці.

На подібні негативні наслідки необхідно зважати, ухвалюючи рішення. Проблема процесу ухвалення рішень полягає у зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого виграшу. Часто керівнику доводиться висловлювати суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату. Проте деякі негативні наслідки якимсь чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або моральних норм. У подібних випадках негативні результати слід трактувати як обмеження.

· Взаємозалежність рішень. У організації всі рішення взаємопов'язані. Важливе рішення може зажадати сотні рішень менш значущих. Наприклад, якщо організація вирішує перенести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна ухвалити також рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, купувати або не купувати нові меблі, кого наймати на нові вакансії в результаті перебазування і т. п. Менеджери, які проявляють уміння побачити взаємозалежність рішень, часто стають кандидатами на підвищення.

Предметом ризику виступають втрати ресурсів, недоотримання доходів.

Існують різноманітні види ризиків. Вони класифікуються за такими ознаками. Зокрема, ризик може бути пов'язаний із підприємницькою діяльністю (виробничою, комерційною, фінансовою).

Психологічні особливості керівника, політичні події, природні умови також можуть стати джерелом виникнення ризику. В залежності від ймовірних втрат і їх впливу на фінансові результати розрізняють ризики ймовірні (очікувані), допустимі (можлива втрата прибутків), критичні (можливі втрати виручки), катастрофічні (втрата майна, банкрутство тощо).

Одним із критеріїв аналізу і вибору альтернатив вирішення проблеми може бути ступінь і рівень можливого ризику. При цьому показник ступеню ризику характеризує розмір потенційних витрат і визначається як добуток множників: ймовірність невдачі та витрат на виконання рішення за такою формулою

С_р=В З,

де С_р – ступінь ризику, грн.; В – ймовірність невдалого результату; З – розмір витрат, грн.

Під час аналізу ризикової ситуації не обмежуються розрахунком ступеню ризику. Необхідно також визначати і показник рівня ризику.

Рівень ризику визначається за формулою:

У_р=П/(Ф_ос+Ф_об) 100%,

де У_р – ступінь ризику, %; П – розмір втрат, грн.; Ф_ос – основні фонди, грн.; Ф_об – оборотні фонди, грн.

Аналогічним чином розраховується показник рівня ризику відносно доходів (Д) і витрат (В) організації:

У_р=П/Д 100%,

У_р=П/В 100%.

Читайте також:

1. CMM. Групи ключових процесів
2. CMM: зрілість організацій і процесів
3. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
4. II. Поняття соціального процесу.
5. II. Фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях
6. ISO 15504. Процес атестації
7. IV. План навчального процесу.
8. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
9. Iзобаричний процес
10. Iзотермiчний процес
11. Iзохоричний процес
12. Microsoft Excel кестелік процессоры

Переглядів: 1681