• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Логістичний ланцюг поставок

Трансформація логістичного мислення системними категоріями від фрагментарного впровадження концепції логістики з початку 70-х років досягла рівня інтегрованого логістичного управління, що виразилося у формуванні логістичних систем виробництва товарів, логістичних систем дистрибуції товарів тощо. Водночас, вплив зовнішніх чинників, таких як зародження та розвиток глобальної конкуренції, поява та пошук в якості альтернативних джерел поставки іноземного походження, динаміка змін в сукупному попиті в напрямку ощадності, зініціював розширення меж логістичної кооперації до логічного завершення – повноцінного логістичного ланцюга поставок, що охоплює всі ланки від джерела сировини включно до поставки готової продукції кінцевому споживачу.

Прискореному розвитку з середини 80-тих років концепції управління ланцюгом поставок сприяли як власний потенціал логістики, сформований в хронології розвитку теорії і практики логістики (про це свідчить подана хронологія фаз розвитку в табл. 4.5), так і потенціал зовнішніх чинників, передусім базових мегатенденцій.

Таблиця 4.5

Основні фази і напрями розвитку логістики

(від фрагментарного використання до ланцюга поставок)

Джерело: [58, с. 21-22]

Стосовно власного потенціалу логістики як в теоретичному аспекті, так і в практичному використанні логістичний арсенал на початку 90-х років був достатньо вагомим: доведена до “зрілості” концепція управління ланцюгом поставок, обгрунтовані моделі формування стратегій логістичного ланцюга поставок, розроблений до рівня методичних рекомендацій інструментарій прийняття оптимальних логістичних рішень для цілісного ланцюга поставок, окреслені вимоги щодо інформаційного, організаційного, інфраструктурного забезпечення управління ланцюгом поставок. Узагальнення викладеного зініціювало появу специфічного критерія для оцінки готовності окремого потенційного учасника логістичного ланцюга поставок до функціонування в реальному виконанні – рівня логістичної досконалості, вперше введеного в термінологічний апарат логістики Американським логістичним бюро A.T.Kearneya при проведенні досліджень в 1992 р. Рівень логістичної досконалості як комплексний показник за [58] охоплює вісім характерних елементів.

Рис. 4.16. Елементи логістичної досконалості підприємства

Джерело: [58, с. 182]

Достатній рівень наявності кожного з поданих елементів логістичної досконалості уможливлює інтеграцію підприємства з іншими учасниками логістичного ланцюга поставок з метою інтеграції функцій стратегічного і операційного управління цілісним ланцюгом поставок, оскільки їх інтегроване виконання (планування, організування, контролювання, регулювання тощо) генеруватиме синергічний ефект у формі зниження сукупних витрат, підвищення рівня обслуговування кінцевих споживачів, редукції загального рівня запасів, прискорення обороту ресурсів виробництва, а в кінцевому рахунку – створення додаткових резервів підвищення конкурентоздатності кінцевої продукції: у формі конкурентоздатності ланцюгів поставок. З іншої сторони така інтеграція учасників логістичного ланцюга поставок в стратегічному плані є важливою для кожного з учасників, оскільки створює певні гарантії щодо попиту на їх продукцію чи послуги, зокрема для окремих з них така участь може співпадати з межами виключної компетенції, тобто власне ланцюг поставок є стратегічним “споживачем” їх результату діяльності.

Вагомим вкладом в мотивацію формування логістичних ланцюгів поставок служать очікування “матеріалізувати” потенціал зовнішніх чинників загальнопідприємницького характеру, до яких, як уже згадувалось, відносимо базові мегатенденції сучасності, серед яких глобалізація, індивідуалізація, інформатизація і екологізація. Зауважимо, що ці мегатенденції впливають не тільки на логістику, але і на інші сфери економічної діяльності – виробництво, фінанси, маркетинг, персонал тощо.

Посилення глобалізаційних тенденцій у світовій економіці з погляду результату є логічним продовженням ефекту масштабу, однак з погляду затрат (зусиль, ресурсів) – це насамперед поглиблення спеціалізації, істотними атрибутами якої виступає стандартизація, типізація, уніфікація тощо. Очевидно, що для конкретного підприємства такі процеси надають певні економічні шанси, як і створюють певні економічні проблеми (загрози) з точки зору посилення конкуренції і у локальному вимірі. Тенденційний характер глобалізації є водночас не селективним, а суцільним, оскільки охоплює сферу закупівлі та постачання, сферу виробництва, сферу дистрибуції, сферу надання логістичних (транспортних, складських, інформаційних тощо) послуг, сферу торгівлі і обслуговування, сферу зв’язку і комунікацій. Економічна і фінансова інтеграція країн Європейського Союзу, організація країн NAFTA дають вагомі підстави стверджувати про істотне зменшення бар’єрів глобалізації, а це означає що все більше рішень щодо локалізації джерел постачання, виробництва, монтажу, пакування, складування, транспортування буде прийматися з глобальної перспективи. Про мультиплікативний характер глобалізаційних тенденцій можна судити з наступних прикладів.

Спеціалізація і логістика. Зменшення глибини виготовлення (поглиблення спеціалізації) вимагає кількісно і якісно підвищеної потреби в координації між підприємствами, оскільки слід координувати все більше виробничих стадій, що виходять за межі підприємства. Наприклад виробник автомобіля сьогодні створює лише 37% вартості автомобіля, 21% припадає на безпосередніх постачальників [78], а в сумі постачальники створюють більше половини вартості автомобіля. І ця тенденція посилюється. Стан кооперації в японській автомобільній промисловості можна проілюструвати з допомогою піраміди постачальників (рис. 4.17) [94].

Рис. 4.17. Піраміда постачальників японської автомобілебудівної компанії

Джерело: [94]

Подана піраміда аргументує за рахунок зменшення глибини виготовлення тривалу тенденцію щодо значно підвищеного обсягу перевезень. Найбільш це стосуватиметься автомобільного перевезення товарів і буде означати зменшення кількості перевезень залізницею та судноплавством, якщо останні не покращать структуру своїх послуг. Загалом істотно зростуть товарні перевезення. Так, для прикладу, до склянки йогурту нині причетні щонайменше 12 безпосередніх постачальників, у постачальника склянки також більше 12-ти постачальників [75]. Проведений в [75] аналіз ілюструє як поглиблення спеціалізації відображається на структурі постачання: подвоєння етапів виготовлення з “3” (при 33% глибини виготовлення) до “6” (до 16,6% глибини виготовлення) призводить до збільшення транспортних зв’язків з коефіцієнтом 64; половинення глибини виготовлення при 6-ти постачальниках визначає коефіцієнт мультиплікації 216, при 7 – відповідно 343 і т.д.

Отже, поглиблення спеціалізації викликає зростання кількості та складності матеріальних потоків, впливаючи на зростання перевезень, появу нових транспортних зв’язків тощо, ускладнюючи систему постачання.

Логістика і системи постачання.Динаміка систем постачання теоретично можлива за двома сценаріями: “Outsourcing” і “Insourcing”. Під “Outsourcing” розуміють перенесення частини виробничих процесів на інші підприємства. За цим сценарієм підприємства, намагаючись організувати своє виробництво по можливості “струнко” (“Lean production”), залишає в себе лише виробництво тих складових, що відносяться до основного виробництва, і позбувається тих, які можна дешевше придбати на ринку, не залишаючи водночас поза увагою фактори присутності на ринку, стабільності постачання, залежності від постачальників тощо.

Натомість “Insourcing” є протилежним до попереднього сценарію поведінки виробника і означає перенесення інших виробництв на територію підприємства або в безпосередній близькості, унезалежнюючись від зовнішніх факторів впливу, пов’язаних з транспортними процесами.

На сучасному етапі поєднання цих двох сценаріїв поведінки виробника відбувається у формі таких сучасних стратегій постачання:

· глобальне джерело постачання (Global Sourcing);

· концентрація джерел постачання (Single Sourcing);

· “модульне” постачання (Modular Sourcing);

· регіональне постачання (Regional Sourcing).

Поняття глобального джерела постачання (Global Sourcing) не має однозначного визначення, однак єдиною є сутність, що виражається в ефективному використанні світових ресурсів у сферах персоналу, матеріалів, енергії і капіталу. Використання глобальних джерел постачання дозволяє залучити мізерні чи відсутні у власній країні товари, послуги або виробничі потужності в бажаній якості і кількості. Водночас в країнах придбання можуть відкриватися нові ринки збуту. Також скорочуватиметься залежність від місцевих постачальників і відповідно підвищуватиметься конкуренція на ринку постачальників. Загалом стає можливим трансфер технологій.

Впровадження стратегій глобального джерела вимагає певних зовнішніх і внутрішніх умов. Політична стабільність, торгівельна і правова безпека належать до зовнішніх умов. Достатні знання і компетенції у міжнародних аспектах постачання, досвід менеджменту, кваліфікація і високий рівень співробітництва, логістично зорієнтована організація підприємства – далеко не повний перелік внутрішніх умов.

Оцінка ефективності впровадження стратегій глобального джерела повинна включати також аспекти зниження ризику придбання за рахунок вищої надійності постачання, використання нових технологій, посилення конкуренції. Водночас, додаткові витрати на вивчення ринку постачальників, маркетинг, інформаційні системи, організаційні заходи, кваліфікацію працівників повинні протиставлятися цій стратегії, як і ризики коливання валютних курсів, політичні зміни тощо.

Загалом, промисловий перехід до глобального джерела у всіх випадках призводить до погіршення (ускладнення) кількісної, якісної, просторової і часової можливості визначення матеріальних потоків.

З метою зменшення складності постачальницьких процесів, зниження витрат закупівлі та підвищення прозорості процесу придбання багато підприємств впроваджують стратегії “Single Sourcing” і “Modular Sourcing”. Під “Single Sourcing” розуміється концентрація джерел постачання. Водночас така стратегія кореспондується із концепцією “just-in-time” як нова сутність співпраці між покупцем і постачальником, що передбачає спільні інвестиції та взаємну залежність, а в результаті - синергічні ефекти для обох сторін.

Із зростанням вимог до якості продукції підвищилась роль “Single Sourcing” як стратегії постачання. Водночас загострюється вплив зовнішніх джерел на ймовірність ризику недопостачання, а відтак недовиробництва, що актуалізує необхідність створення відповідних інфраструктурних умов з метою забезпечення безперервності і надійності поставок. Натомість позитив внутрішньовиробничих умов визначається передусім характером співвиробництва в системі “Single sourcing” і базується на взаємному досвіді і відвертості (прозорості) ринкової поведінки та вимагає здатності працювати при різних підприємницьких культурах. Реалізація цього вимагає часто створення позаінституціональних організаційних одиниць, колективів працівників з метою системного розв’язання проблем замість “острівкового”. За цих умов інформаційно-технічна інфраструктура та інфраструктура матеріальних потоків унаочнюють інтегральну складову системи “Single Sourcing” – відносин, що в ідеалі означає неможливість однозначно специфікувати того чи іншого конкретного партнера.

Концентрація зусиль з матеріально-технічного постачання на одному або декількох постачальниках може зменшити витрати закупівлі та логістичні витрати. Це відбувається за рахунок зменшення контрольних функцій в системі відносин “постачальник-підприємство”, за рахунок стратегічного залучення постачальників в еволюційний процес, забезпечуючи високу якість, постійне зниження витрат та гнучкість, краще використання потужності за рахунок стандартизації послуг, процесів, відносин, за рахунок обміну знаннями, за рахунок винесення (Out-) чи внесення (In-) фаз виробництва тощо. Все назване є складовими синергічного ефекту.

Проблематичність економічного логістичного мислення полягає в тому, щоб порахувати витрати і потреби цілком нової системи співпраці, яка еволюційно розвинулась з існуючих структур та виходить за межі окремих організацій. Окрім цього, існуючі системи обліку витрат не можуть забезпечити відповідність таким змінам.

Водночас має місце і певний скептицизм в оцінці ефективності “Sіngle Sourcing”, якщо прогнозувати ризик концентрованого постачання, ймовірність неякісного постачання, ненадійності постачання, схильність до порушень функціонування, неадекватне осмислення нового технологічного розвитку, усунення умов конкуренції, виникаючі витрати реформування тощо. Тому необхідно постійно досліджувати, чи є переваги у витратах в системі “Single Sourcing” настільки вагомими і заздалегідь обгрунтованими, що її можна прийняти до використання, враховуючи необхідність забезпечення щонайменше двох джерел для кожного додатково закупленого продукту.

Підприємства, що виготовляють комплексні вироби, стараються використати переваги стандартизації складових частин, формування компонентів і комплектуючих, модулювання функціональних частин (модулів). Останнє передбачає монтаж компонентів в незалежних місцях попереднього збирання, що безперечно, спрощує виробництво, оптимізує кінцевий монтаж, знижує витрати на управління, однак призводить до додаткових витрат на управління виготовленням компонентів (модулів).

Концепція “Modular Sourcing” базується на купівлі попередньо змонтованих “модулів” від постачальника “модулів”. Таке часткове перенесення процесу монтажу призводить до часткового перенесення функцій дослідження та розвитку, забезпечення якості тощо, обумовлюючи зменшення складності внутрішнього перебігу, кількості зовнішніх зв’язків із постачальниками. Порівняння традиційних систем постачання із сучасними, “Modular Sourcing”, ілюструє поданий нижче рис. 4.18.

а) традиційна система постачання

б) модульна система постачання

Рис. 4.18. Традиційна і модульна системи постачання

Зауважимо, що змінені стратегії постачання по різному впливають на послуги та структуру перевезень, насамперед на співвідношення перевезень різними видами транспорту.

Логістика і “Just-in-time” постачання.Розглядаючи розвиток логістики в контексті розвитку підприємництва, деякі автори ототожнюють виробництво за принципом “точно своєчасно” із логістикою, інші ж вважають це вагомим підгрунтям логістики. Трактування його як синхронне з виробництвом постачання визначає момент поступлення ресурсів в час фактичної потреби, що може звести складські запаси до нуля, а відтак зменшені капітальні та поточні витрати на їх утримання. Однак, навряд чи можна це цілком віднести на зміну принципів чи підходів. Скоріш це виступає поштовхом для зміни структури перебігу процесів, тобто точність і своєчасність функціонування всіх систем управління виробництвом, постачанням матеріалів, готових виробів.

Отже, стратегія тісного зв’язку постачальників з підприємством є реакцією на зростаючі вимоги до здатності постачати та реакцію на зростаючі також ризики в умовах скорочення життєвих циклів, індивідуалізації тощо. Оскільки з економічної доцільності стратегія виробництва “точно, своєчасно” є не придатною абсолютно для всіх матеріалів і закупівельних частин, тому насамперед вона повинна використовуватись для частин, що широко використовуються та мають велику вартість або обсяг [8].

Реалізація принципу “точно, своєчасно” передбачає три етапи. Перший етап охоплює завершення рамкової угоди з постачальниками і грунтується на аналізі та плануванні потужності на період 1-2 роки, яка мусить переглядатися, наприклад, кожні 6 місяців. Другий етап передбачає встановлення вимог до постачальників і реалізація заходів з їх досягнення. Третій етап стосується зобов’язань покупця протягом узгодженого терміну приймати певну кількість матеріалів, товарів у відповідні терміни та місця постачання. Інтерпретація наслідків та умов ефективної реалізації принципу “точно, своєчасно” подана в табл. 4.6.

Таблиця 4.6

Наслідки та умови ефективної реалізації принципу постачання “точно, своєчасно”

Водночас реалізація принципу “точно, своєчасно” може істотно вплинути на обсяги перевезень, співвідношення транспортних галузей. Однак стримуючими чинниками його реалізації можна розглядати: необхідність прискореного застосування інформаційної та комунікаційної техніки, необхідність покращання кооперації контрагентів на ринку перевезень (транспортних бірж, центрів перевезень товарів тощо), необхідність інтенсифікації кооперації між різними перевізниками.

Постачання і транспортування. Загалом вплив зміни стратегії постачання та виробництва на сферу перевезень можна подати в такому вигляді (табл. 4.7).

Таблиця 4.7

Вплив стратегій постачання на перевезення

Подані можливі зміни в сфері перевезень ініціюють посилення кооперації в транспортному секторі, яка передбачала б системну інформатизацію інфраструктури перевезень, попиту і пропозиції транспорту, пошуку вантажів, актуальних повідомлень про перевезення тощо, а відтак і інтеграцію систем управління перевезеннями.

Отже, поширення процесів глобалізації економіки супроводжується поглибленням спеціалізації виробництва і розподілу товарів і послуг, а відтак істотним ускладненням в просторово-часовій площині трансформації фізичних (товарно-матеріальних) потоків і потоків інформації. Посилення названих тенденцій ставить нові вимоги перед логістикою – її раціоналізацію з метою зменшення сукупних витрат та витрат ризику при гарантуванні високого рівня сервісу поставок. Зростаюча відповідальність логістики генерує впровадження сучасних систем постачання, побудованих за принципом оптимальної концентрації джерел постачання, однак це ставить додаткові вимоги до транспортної сфери в цілому та до кожного виду транспорту зокрема, порушуючи існуюче співвідношення “статус-кво”.

Зауважимо ще одну складову ефекту глобалізації – уникнення витрат на захист продукції від підробок (фальсифікації): масова стандартизація продукції глобальних фірм забезпечує найнижчі витрати її виробництва, тому будь-яке інше підприємство не зможе забезпечити таку низьку собівартість , а, значить, буде змушене продавати свою продукцію по більш високій ціні, щоб забезпечити необхідну рентабельність капіталу. Відтак, за наявності глобальної дистрибуції така організація буде програвати в аспекті цінової конкуренції глобальній фірмі.

Іншою характеристикою мегатенденцій, що має безпосередній вплив на протікання логістичних процесів, є індивідуалізація попиту на товари чи послуги, як відображення сучасних змін на ринку щодо індивідуалізації вимог до ціни та якості продукту, часу та еластичності виконання замовлення тощо. Це означає, що посилюється тенденція до індивідуального замовлення на товари і послуги, не стандартного, а специфічного виконання замовлень, проектів тощо.

На перший погляд така тенденція створює антистимули, діючи в протилежному від стандартизації напрямі, генеруючи процеси деспеціалізації. Однак, стратегічний аналіз показує, що цього можна запобігти, якщо індивідуалізацію “відтягнути” на більш пізні стадії виготовлення продукту чи надання послуги, стандартизувавши виконання попередніх стадій. Для виробництва це означає стандартизацію виготовлення складових частин кінцевого виробу. У сфері надання логістичних послуг стандартизації підлягають всі проміжні ланки процесу дистрибуції товарів в напрямі поглиблення спеціалізації учасників логістичного процесу, однак на кінцевій ланці – у контакті з кінцевим споживачем – підхід строго індивідуальний. Загалом можна стверджувати, що будь-якому споживачу має бути доступний “стандартний” пакет виробів і послуг, однак певній їх частині окрім стандартного може бути наданий (на замовлення) і “індивідуальний” набір виробів і послуг.

Очевидно, що індивідуалізація попиту значно ускладнює логістичні процеси, передусім транспортно-складські, інформаційні, пакувальні, і це викликає зростання відповідних витрат, а значить і загальних логістичних витрат. Тому завдяки інтеграції підприємств в логістичному ланцюгу поставок вдається сформувати механізми компенсації зростаючих логістичних (і не тільки) витрат на пізніх стадіях відповідною економією на ранніх стадіях трансформації товарів.

Доцільно мати на увазі, що будь-яке індивідуальне виконання замовлення, як правило, є більш цінним для клієнта, ніж стандартне, акумулює більше додаткової користі, тому і реалізується кінцевому клієнту за вищою ціною. А це ініціює відповідне бажання: продати стандартну пропозицію за ціною індивідуальної, отримавши додатковий прибуток. Такі консеквенції змушують виконавців індивідуальних замовлень витрачати додаткові кошти на захист своєї продукції чи послуг від підробок, що істотно впливатиме на загальні витрати.

Заслуговує уваги і те, що індивідуалізація вимог клієнтів, реалізована в сфері дистрибуції (наприклад, для споживчих товарів в закладах роздрібної торгівля), не повинна витратно “лягати” тільки на цю сферу, а рівномірно розподілятися по всьому ланцюгу поставок, передусім стосовно виробників. Це змушує їх також впроваджувати індивідуалізовані логістичні стратегії.

Найбільш очевидною з точки зору впливу на формування логістичних ланцюгів поставок виглядає інформатизація: і як сучасна технологія прийняття логістичних рішень, і як інструмент керування потоком ресурсів в режимі реального часу, і як знаряддя моделювання реальних логістичних процесів з метою прийняття рішень з використанням експертних систем, і як спосіб передачі, перетворення, зберігання та використання інформації, і як універсальний механізм адаптації суб’єктів та видів діяльності до єдиного “регламенту”, і як ефективний засіб мультиплікації масштабу. Можна стверджувати, що без таких ефективних інструментів інформатизації як система автоматичної ідентифікації (АІ) та система електронного обміну інформацією (EDI) були б неможливі існуючі темпи попередніх двох мегатенденцій – глобалізації і індивідуалізації.

Накінець, екологізація як чергова мегатенденція має пряме відношення і до логістики як в локальному розумінні (підвищення вимог органів державної влади до чистоти навколишнього середовища), так і в глобальному (збільшення кількості і відстаней транспортування матеріальних ресурсів). Політика урядів цивілізованих країн направлена на забезпечення безпечного для навколишнього середовища захоронення та зберігання відходів, повторного їх використання, утилізації відпрацьованої продукції, тари, упаковки тощо, що викликає значне зростання відповідних витрат. Тому так важливо знайти місце редукції цих чи субституційних витрат. Найбільше шансів для цього можуть надати створювані ланцюги поставок, в рамках яких можна реалізувати концепцію рециклінгу, удосконалити систему пакування (уніфікація, повторне використання тощо), оптимізувати транспортну складову логістичних витрат. З глобального погляду на екологізацію ідентифікується конфлікт цілей (trade off) отримання ефекту масштабу із цілями зменшення транспортного навантаження на кінцевий продукт. Враховуючи, що левова частка транспортних послуг здійснюється автомобільним транспортом, який є основним чинником забруднення навколишнього середовища, стає очевидним, що глобалізація, підвищуючи транспортомісткість кінцевої продукції за рахунок збільшення відстаней переміщення сировини, півфабрикатів, готових продуктів істотно конфліктує в означених аспектах (в логістиці) із екологізацією.

Очевидно, що прямування до повних ланцюгів поставок проходить через тривалий період безпосередньої міжорганізаційної кооперації. В [58, с. 115] наведені результати досліджень щодо управління ланцюгом поставок (Supply Chain Management), проведені в США у 1988 році шляхом анкетування 544 транспортних і логістичних підприємств. Ці дослідження дозволили сформулювати наступні висновки:

· партнерська форма співпраці стала у 80-х роках найбільш значущим чинником;

· диспозиційність, точність, а також якість обмінюваної інформації становлять найважливіший вимір сервісу поставок у зв’язках між підприємствами-кооперантами;

· в процесі кооперації підприємств спостерігається позитивний тренд до збагачення та диференціації пропозиції послуг (сервісу) з боку підприємств та інституцій, що надають логістичні послуги.

Автори також наводять в [58, с. 116] результати досліджень, які проводились у 1991 році в США серед більш ніж 400 логістів-практиків і на 57 підприємствах стосовно співпраці в ланцюзі поставок, а саме:

· зменшення кількості транспортних підприємств – 90% відповідей;

· створення підтвердженого угодами партнерства з постачальниками – 78%;

· зменшення кількості постачальників – 68%;

· розвиток стратегічних альянсів з постачальниками – 66%;

· створення підтвердженого угодами партнерства з транспортними підприємствами – 63%;

· створення безпосередніх зв’язків з постачальниками – 58%;

· сертифікація постачальників – 55%;

· розвиток стратегічних альянсів з підприємствами, які надають логістичні послуги – 32% відповідей.

Виходячи з викладеного, ефект безпосередньої логістичної кооперації підприємств в ланцюгу поставок може проявитися в отриманні істотних користей як споживачами, так і постачальниками (рис. 4.19).

Рис. 4.19. Потенційні користі, пов’язані із застосуванням концепцій управління ланцюгом поставок

Джерело: [58, с. 117]

Поширення логістичної кооперації на цілий ланцюг поставок елімінує міжорганізаційні бар’єри для всіх функцій логістичного управління, робить ланцюг поставок “прозорим” від джерела сировини до кінцевого споживача і це створює істотні переваги у порівнянні із традиційними логістичними системами. Основні відмінності, що обгрунтовують такі переваги, подані в наступній таблиці:

Таблиця 4.8

Головні риси традиційних логістичних систем і ланцюгів поставок

Джерело: доопрацьовано на підставі [63, с. 31]

З таблиці видно, що завдяки цілковитій інтеграції функцій, процесів і засобів в логістичному ланцюгу поставок генеруються істотні позитивні зміни у витратах, у рівні обслуговування споживача, у конкурентоздатності.

В окремих джерелах дослідники вводять синонім до ланцюга поставок – ланцюг пропозиції. В [60, с. 24] в якості ефективного створення логістичного ланцюга пропозиції наводиться приклад організації підприємств компанії “Apple Computers”, в якій 93% ціни типового комп’ютера Apple становлять витрати закупівлі частин в постачальників. Процес прямування до інтегрованих ланцюгів пропозиції в [60] поданий за допомогою чотирьох послідовних фаз інтеграції.

Рис. 4.20. Прямування до інтегрованого ланцюга пропозиції

Джерело: [60, с. 27]

Покладаючи в основу дефініції логістичного ланцюга поставок (по аналогії із дефініцією логістики) триєдине розуміння, що це, по-перше, філософія управління цілісним потоком в каналі трансформації матеріалів від джерела сировини до кінцевого клієнта, по-друге, стратегічна концепція максимізації доданої вартості (цінності) для кінцевого клієнта, по-третє, інтегрована діяльність з ефективного обслуговування кінцевого клієнта, можемо відслідкувати такі стратегічні змінні:

· зміщення площини конкуренції від окремих фірм до цілих ланцюгів поставок;

· управління ланцюгом поставок як єдиним цілим радикально вплине на реакційну здатність та час виконання замовлення, радикально прискорюючи процеси проектування, виробництва і дистрибуції товарів;

· управління ланцюгом поставок видозмінює стратегію управління якістю, розширюючи її сферу зацікавлення поза виробничі межі вимогами кінцевого клієнта щодо рівня обслуговування;

· в логістичному ланцюгу поставок уможливлюється істотна редукція рівня запасів як за рахунок їх цілісної оптимізації, так і за рахунок повноцінної заміни частин цих запасів своєчасною інформацією, що підвищить і рентабельність капіталу;

· управління ланцюгом поставок видозмінює системний підхід до оптимізації організації в напрямку поглиблення спеціалізації за рахунок логістичного outsourcing-у, обмеження числа перевізників, укрупнення постачальників тощо.

ТЕМА 5. Логістичне управління в постачанні

5.1. Об’єкти логістичного управління в постачанні

Логістичні процеси ресурсного забезпечення діяльності підприємства мають істотний вплив на його економіку, зважаючи на технологію виконання замовлення та формування величини витрат. При цьому у сфері забезпечення виникають типові проблеми, не розв'язати які не можна в будь-якому виробництві, а саме:

· зробити чи купити ? – встановити, які компоненти (складові частини) кінцевого виробу будуть виготовлені на власних потужностях, а які стануть предметом закупівлі;

· скільки купити та скільки зробити ? – формування відповіді на це запитання вимагає організації процедур прогнозування потреб ринку, планування потреб матеріалів, встановлення можливостей виготовлення власними потужностями та величини впливу внутрішніх і зовнішніх чинників;

· де купити? – відповідь на це запитання вимагає встановлення джерел закупівлі та відповідних постачальників;

· коли купити? – відповідь на це запитання може бути результатом здійснення відповідної політики закупівлі, сформованої в умовах реалізації оптимальної для існуючих умов системи управління запасами.

Інформаційною базою успішного вирішення названих проблем є інтеграція таких даних:

· параметри стратегічного розвитку підприємства;

· ринкові прогнози, виробнича програма та план реалізації виробів та їх складових частин;

· техніко-технологічна документація, норми витрат матеріалів, сировини, складових частин виробу, перелік типових і спеціальних частин виробу тощо;

· каталоги матеріалів, наявних на ринку, цінники (прайс-листи) на них, інформаційні довідники, рекламні проспекти, інформація з виставок, ярмарок тощо;

· перелік постачальників (назва, адреса, контактні телефони) з інформацією про них щодо цін, умов виконання замовлення, якості виробів тощо;

· доступні транспортно-складські технології постачання: вартісна, часова інформація, потенціал тощо.

Приймаючи до уваги обгрунтовану дефініцію логістики постачання як діяльність щодо управління і фізичного забезпечення необхідними матеріалами фазу виробництва включно до першого робочого місця у відповідності із прийнятою логістичною концепцією та цілями логістики, мусимо визнати, що на ефективність логістичних рішень в сфері постачання істотно впливають “позафазові” чинники. Доказом цьому є набутий досвід стратегічного управління. Принаймні можна виокремити дві стратегічно важливі проблеми, які неможливо прорангувати, оскільки вони пов’язані на одному рівні, а саме:

· стратегія щодо рівня спеціалізації виробництва;

· стратегія щодо стосунків з постачальниками.

Отже логістичні рішення, що стосуються вибору оптимального рівня спеціалізації та оптимальних зв’язків з постачальником відносимо до стратегічних рішень. До стратегічних рішень в логістиці постачання слід також віднести вибір кількості та ієрархію джерел постачання та, в певній мірі, зміст транспортно-складських технологій стосовно вибору видів транспорту та місць проміжного і кінцевого складування постачальницьких матеріалів і частин, зміст моделей управління запасами в постачанні тощо.

Прийняття стратегічного логістичного рішення щодо оптимального рівня спеціалізації виробництва (глибини виготовлення) лежить в площині класичної задачі МОВ (англ. Make or Buy – “зробити чи купити”). Графічно сутність цієї задачі може бути інтерпретована так:

Рис. 5.1. Графічна інтерпретація задачі МОВ (“Зробити чи купити”)

У спрощеному варіанті рисунок ілюструє пряму залежність витрат закупівлі від кількості (величини) закупівлі матеріалів за відсутності складової постійних витрат, пряму залежність витрат виробництва із врахуванням складової постійних витрат В_п та їх урівноваження в точці перетину А, що відповідає критичному (“байдужому”) рівню кількості закуплених/вироблених матеріалів за відповідний період часу М_кр: при річній потребі в матеріалах (частинах), що перевищуватиме це значення, доцільним є організація власного виробництва складових частин, а при потребі, що не перевищуватиме цього значення, вигідною виглядає їх закупівля у стороннього продуцента.

Уже в цьому гіпотетичному прикладі видно, наскільки важливою в стратегічному вимірі є надійність прогнозних оцінок щодо потреб на матеріали і частини. Однак не менш важливим в оптимізації спеціалізації виробництва є групи внутрішніх та зовнішніх чинників. Перша з них унаочнює наявний виробничий потенціал, потужності, рівень компетенції, кваліфікацію кадрів. Друга ж – перспективи взаємостосунків їх ймовірними постачальниками – стратегічними партнерами чи звичайними продуцентами/посередниками.

Останні 20 років має місце сталий ріст частки закуплених частин матеріалів, сировини у вартості продажу. В багатьох галузях ця частка сягає 70%. Очевидно, що проблеми постачання в цих умовах мусять вирішуватися на стратегічному рівні у взаємозв’язку із іншими функціональними стратегіями, такими як маркетинговими, виробничими і фінансовими. Загалом стратегія постачання може реалізовуватися двома шляхами: конфронтаційним, тобто веденням конкуренційної боротьби з постачальником, або коопераційним. Вибір конкуренційної або коопераційної стратегії постачання залежить насамперед від генеральної стратегії конкуренції. Означений підхід у виборі стратегії в [66, с. 107-108] проілюстровано на таких двох прикладах:

1) Phar-Mor – велика мережа дешевих магазинів, яка швидко розвивається в США. В один день клієнт може купити товар, виготовлений однією фірмою, а на другий день йому пропонуються вироби іншої фірми. Те, що є тут завжди – це низькі ціни. Фірма звертається до клієнтів, які схильні їхати 30 хвилин, щоб купити дешевий брусок мила Camay. Стратегія фірми грунтується на твердій, агресивній політиці закупівель (“We push people to where they squeak”). Принципом є закупівля великих партій, вимагання великих знижок, аж до вичерпання усіх можливих уступок з боку постачальника і постійний пошук “оказій”. Очевидно, що це конфронтаційна стратегія у стосунках з постачальниками.

2) Bumper Work – мала (100 осіб) фірма в Денвіллі, Іллінойс, стала єдиним постачальником бамперів для Тойоти в США (для фабрик, які доповнюють автомобілі, зроблені в Японії, частинами, виготовленими в Америці). Тойота зробила багато для того, щоб постачальник виготовляв бампери дешевше, краще і швидше. Техніки і менеджери з Bumper Works були запрошені до Японії, щоб ознайомитися з системами виробництва Тойоти. Японський експерт відвідував Денвілль і допоміг у скороченні операції “витискання” деталей на пресі з 90 до 22 хвилин. Потім Тойота вислала двох консультантів для покращення організації виробничого простору, підготовки персоналу, моніторингу величини виробництва, підвищення якості і контролю запасів. В результаті величина виробництва зросла на 60% на протязі року, а кількість рекламацій знизилась на 80%. Вартість металевих відходів на один бампер знизилась з 1,28 долара до 0,73 долара. Очевидно, що це коопераційна стратегія у стосунках з постачальниками.

Отже, у конфронтаційній стратегії постачання відсутні механізми обміну та надання інформації, окрім ціни. Натомість коопераційна стратегія постачання, переслідуючи мету отримання синергічного ефекту, вимагає активних механізмів інтеграції зусиль, ресурсів, інформації і реалізується в таких формах:

· маркетинговий підхід до постачання;

· спільна оперативна діяльність;

· концепційне партнерство.

Наступним після вирішення стратегічних і концептуальних задач є етап ідентифікації і прийняття логістичних рішень, обмежених лише сферою постачання. Укрупнено об’єкти логістичного управління в постачанні прослідковуються у поданій в [85, с. 144] схемі.

Рис. 5.2. Схема процесу закупівель.

Джерело: [86, с. 144]

Зі схеми видно, що організація процесу постачання включає три підпроцеси:

· процес замовлення: у кого, коли, скільки, як тощо;

· процес закупівлі і доставки: звідки, вид транспорту, транспортна технологія, маршрут тощо;

· утримання запасів на складі: рівень запасів, розміщення складів, управління запасами тощо.

Окрім структуризації процесу постачання, подана схема актуалізує розгляд в якості регулюючих чинників таких елементів:

· організація логістики: хто формує замовлення (відділ маркетингу, відділ постачання, відділ логістики тощо);

· постачальники: вибір постачальників;

· посередники: вибір перевізників;

· складські одиниці: вибір складської “вертикалі”;

· власний склад: рівень складування, політика запасів.

Викладене окреслює певний перелік типових об’єктів логістики постачання, стосовно яких доцільно приймати відповідні рішення. До таких типових рішень можна віднести:

· планування матеріальних потреб;

· реалізація матеріальних потреб за джерелами, тобто вибір постачальників;

· реалізація матеріальних потреб в лощині просторово-часової трансформації, тобто вибір технологій переміщення матеріалів;

· регулювання параметрів матеріального потоку від джерела постачання до першого робочого місця в сфері виробництва, тобто вибір системи управління запасами, умов їх поповнення тощо.

Спільною передумовою для прийняття названих типових логістичних рішень є формування повної достовірної інформації щодо сировини, матеріалів, частин, півфабрикатів як незалежної від джерела походження, так і залежної від джерела походження, транспортних технологій тощо. Першим кроком у формуванні такої бази даних є структурний аналіз реальних (у випадку існуючого підприємства) чи проектованих запасів ресурсів у постачанні за асортиментом, кількістю та вартістю в кінцевій продукції, передбачуваністю потреб в них тощо. Одним з базових способів отримання такої інформації є кількісно-вартісний аналіз, за яким здійснюється класифікація матеріалів. Це так званий АВС-аналіз.

Метод АВС-аналізу є модифікацією правила Парето (правила 80 : 20), сутність якого полягає в тому, що завжди існує невелика частина цілого, що має вирішальний вплив на нього. Класичними прикладами правила 80 : 20 можуть бути:

· 20% клієнтів споживають 80% проданих продуктів;

· 20% навчальних дисциплін є джерелом 80% знань студентів;

· 20% жителів міста відповідальні за 80% злочинів;

· 20% складових частин готового виробу складають 80% його вартості;

· 20% позицій асортименту створюють 80% прибутку від продажу тощо.

Модифіковане правило Парето, АВС-аналіз передбачає поділ матеріалів не на дві групи (20% “причин”, що формують аж 80% “наслідків”, а 80% “причин” – лише 20% “наслідків”) – важливу і мало важливу, а на три: дуже важливу, істотну як проміжну і мало важливу. Подамо застосування АВС-аналізу до класифікації матеріалів.

В основі поданого графічного представлення АВС-аналізу асортименту матеріалів (рис. 5.3) лежать такі обмеження:

· до групи А належать ті матеріали, асортиментна кількість яких (до 20%) становить приблизно 80% вартості в структурі постачання;

· у групу С входять ті матеріали, асортиментна кількість яких (близько 50%) становить лише 5% вартості у структурі постачання.

Рис. 5.3. Графічна інтерпретація АВС-аналізу асортименту матеріалів

Асортиментна група А, що характеризується найвищою часткою вартості закупівлі (споживання у виробництві) за найнижчої кількісної частки, вимагає виняткової уваги та реалізації особливих процедур планування потреб, замовлення, управління запасами. Відповідно група С, а в певних межах і група В, не вимагає реалізації строгих підходів, характерних для групи А, і надає певну свободу у плануванні потреб матеріалів, терміновості виконання замовлення, виборі системи управління запасами.

Процедура поділу асортименту постачання за кількісно-вартісним методом АВС-аналізу така:

· розрахунок вартості (витрат споживання) кожної позиції запасів в асортименті постачання;

· ранжування асортименту за критерієм участі у вартості витрат (запасів, обороту) в порядку її зменшення;

· розрахунок процентного вмісту кожної позиції у підсумованій (скульмульованій) вартості витрат;

· створення скумульованої (просумованої) черговості матеріалів;

· дослідження просумованої черговості;

· поділ асортименту постачання на АВС-групи згідно з прийнятими критеріями поділу.

Зауважимо, що АВС-аналіз успішно використовується в задачах оптимізації рівня спеціалізації виробництва (наступний підрозділ 5.2), товарної політики (асортиментної політики), політики продажу, запасів готової продукції тощо.

Планування матеріальних потреб промислового підприємства принципово складається з двох частин:

· планування потреб в допоміжних матеріалах, таких як обладнання, паливо, запасні частини до машин, експлуатаційні матеріали тощо;

· планування основних (базових) матеріалів, необхідних для виготовлення кінцевої продукції.

Предметом наших досліджень є основні матеріали, сировина, складові частини, що безпосередньо формують кінцевий виріб. В цілому потреби в таких матеріалах можуть бути:

· незалежні, що виникає з зовнішнього попиту, наприклад, продаж замінних частин;

· залежні як внутрішні потреби на сировину, матеріали, частини для виробництва кінцевої продукції.

В основі планування потреб матеріалів лежить прогноз реалізації кінцевих виробів, який може бути здійснений різними методами: класифікованими, наприклад, як нормативними, факторними та параметричними, або як детермінованими, стохастичними та евристичними. Технологія формування прогнозу реалізації продукції є предметом дисциплін маркетингового циклу, тому розглядатися тут не буде. Однак можна навести для прикладу короткостроковий прогноз попиту на пиво [102, с. 65] з використанням однофакторної моделі Бровна, що ґрунтується на вирівнюванні прогнозних та фактичних показників. Розрахунок прогнозу на листопад за такою моделлю виглядає так:

(5.1)

де – відповідно прогноз та фактичний попит на пиво в жовтні поточного року;

a - коефіцієнт вирівнювання.

Така модель є надзвичайно проста у використанні і вимагає лише фіксації попереднього прогнозу, хоч є певні труднощі у встановленні коефіцієнта вирівнювання, який можна обчислити ітеративними розрахунками, приймаючи a = 0,1; 0,2; …; 0,9 – величини похибки (середньо-квадратичного відхилення) для попереднього періоду (місяця).

Традиційно в системі планування потреб матеріалів прогнозуванню підлягає тільки кінцева продукція (в т.ч. і запасні частини, напівфабрикати), що скеровується на ринок, а матеріальні потреби, які виникають з їх складових елементів, розраховуються безпосередньо. Такий розрахунок грунтується на конструкції виробу, необхідному періоді розрахунку, часі виконання замовлення на поставку матеріалів, рівні запасів матеріалів. Схематично це можна подати так а – реальний приклад, б – гіпотетичний приклад):

а) матеріальна структура стола

б) Конструктивна структура виробу А

Рис. 5.4. Структуризація виробу для розрахунку потреб матеріалів

На схемі прямокутниками позначені складові частини різних рівнів (Г, Д, И), що складаються з елементів нижчих рівнів; кругами – прості елементи, що є об’єктом закупівлі (б, в, е, є, ж, з, к, л).

Доцільність стандартизації та уніфікації планування потреб в матеріалах завдяки комп’ютеризації привела до появи класу так званих систем MRP-систем планування матеріальних потреб, побудованих на двох елементах:

· плат виробництва готової продукції;

· конструктивна структура кінцевої продукції.

Схематично функціонування системи MRP можна подати так:

Рис. 5.5. Планування потреб в матеріалах: система MRP

Система планування матеріальних потреб (анг.: MRP – Material Requirement Planning), базуючись на структурі виробів, нормах витрат і попиту на ці вироби, розраховує (у випадку так званого залежного попиту) відповідно до створеного раніше плану виробництва потребу в сировині, матеріалах й комплектуючих елементах. Цей метод оперативний план виробництва перекладає на „потреби нетто” у прийнятому часовому розподілі. У встановленому одиничному відрізку часу ми скористаємося рівнянням стану запасів:

А + В - С = Х, (5.2)

де А - розмір запасів на складі,

В - розмір відкритих (прийнятих, але поки не реалізованих) замовлень,

С - розмір потреб нетто,

Х - диспетчерські запаси (для використання в майбутньому)

Використання системиMRP потребує:

· чітко визначеної ідентифікації всіх позицій запасів;

· доступу до даних про стан і рівень кожної позиції запасів;

· старанно обробленої інформації про складові виробів;

· знання циклів усіх позицій запасів;

· прийняття і видачі кожної позиції через складське господарство;

· незалежності процесів виробництва елементів, вироблених на підприємстві.

Основою для функціонування системи MRP є план виробництва кінцевих виробів і їхнього конструкційного упорядкування в окремі модулі, підмодулі, їхні елементарні частини. Головний план виробництва складається на основі переданих клієнтами замовлень і визначених ними термінів постачання, а також доступних прогнозів продажів. Матеріальне конструкційне упорядкування виробу – це поділ кінцевого виробу на окремі його складові, деталі. Ці останні знову розділяють на складові частини, необхідні для їхнього виготовлення. У такий спосіб виникає багаторівнева картина структури виробу. Прикладом такої структури може бути звичайний стіл, що виробляє фабрика (рис. 5.4(а)).

СистемаMRPпотребує поділу часу на короткі (звичайно - на тиждень) відрізки і ясного визначення матеріальних потреб по окремих етапах виробництва (на окремих рівнях деталізації виробу), що полягає в постійному зіставленні (у рамках встановлених часових меж і на окремих рівнях деталізації виробу) потреб на дану складову частину (сировину) із планом виробництва, а також з актуальними запасами і постачанням “в дорозі”. На цій основі можна точно визначити, коли надійде замовлення на певну сировину і комплектуючі для виробництва. Крім того, знаючи час реалізації, можна визначити час замовлення цих матеріалів. Узагальнену процедуру планування матеріальних потреб можна подати в такій послідовності:

1) На основі плану виробництва визначити потреби брутто на кінцевий виріб (рівень 0).

2) Щоб одержати потреби нетто на кінцевий виріб, треба відняти від потреби брутто кількість кінцевих виробів, що знаходяться в запасі. Встановити термін початку процесу виробництва так, щоб вчасно забезпечити клієнту потребу нетто.

3) Якщо існують рівні розгортки виробу, то скористаємося схемою розгортки виробу за матеріалами, із яких він складається. На підставі потреби нетто, що була на першому рівні, розраховують потребу брутто на елементи, необхідні на цьому рівні.

Якщо немає наступних рівнів, перейти до пункту 5.

4) Для кожного зі складових елементів по черзі:

а) порахувати кількість позиції, що замовляється, віднімаючи від потреби брутто розмір запасу і, крім того, замовлення, що знаходяться у фазі реалізації,

б) визначити момент передачі замовлення на підставі часу реалізації постачання даного елемента, а також інших істотних передумов.

Повернутися до пункту 3.

5) Якщо вже немає наступних рівнів розгортки виробу, завершити створення плану матеріальних потреб.

MRP дозволяє значно обмежити запаси. Цей метод потребує, проте, використання розвинутого і потужного комп'ютерного і програмного забезпечення.

Різновидом системи MRP більш високого ступеня технологічного розвитку вважають систему планування виробничих ресурсів, яка визначається як MRP II (англ.: Manufacturing Resources Planning), що використовує ті ж операційні правила, однак охоплює більш широкий спектр вирішуваних питань. Вона враховує використання виробничих потужностей і технічного оснащення виробництва при одночасному інтегруванні всіх операцій із фінансовим плануванням. Це дуже складна система, що потребує для своєї ефективної дії великої інформаційної основи у вигляді добре організованих і старанно заповнених баз даних.

Система MRP II має такі властивості:

· фінансові дані (рахунки) надходять точно від торгових угод. Фінансові рахунки є розширенням виробничих рахунків;

· припускається можливість моделювання ситуації таким чином, щоб можна було віртуально перевірити за допомогою відповідних методів прийняті рішення;

· підприємство розглядається як єдина система, що інтегрує всі найважливіші в процесах планування і контролю елементи: продаж, виробництво, запаси, планування, фінансові потоки.

Технології системи MRP II настільки універсальні і стандартні, що сьогодні підприємства використовують їх незалежно від:

· їхньої величини (доступність порівняно дешевого устаткування і його програмного забезпечення викликала можливість їх використання навіть на виробництвах із штатом лише в кілька осіб);

· складності виробництва;

· виду виробничого процесу;

· виду виробництва (дискретне, апаратурне, змішане).

Впровадження MRP II не полягаєтільки у впровадженні на підприємстві інформаційної системи. Воно полягаєнасампередв заміні на підприємстві неформальноїсистеми управління виробництвом системою формальною(тобто системою, що базується на єдиному плануванні виробництва) [1, с. 99].

Власне завдяки такій інтеграції засобів в системі MRP II одночасно досягається інтеграція функціональних стратегій, зокрема логістичної, фінансової, виробничої і маркетингової. Отже, завдяки плануванню засобів виробництва стає можливим приймати оптимальні рішення щодо плану закупівлі, тобто коли закупити і в якій кількості.

Однак, в процесі реалізації маркетингових потреб до уваги мають братися істотні чинники маркетингового середовища. Зокрема, в [99, с. 69] політика формування матеріальних закупівель розглядається як інструмент маркетингу (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Політика формування матеріальних закупівель як інструмент маркетингу

Джерело: [99, с. 69]

Наступним рішенням, яке необхідне для відповіді на питання “де купити?”, є вибір джерела постачання, тобто постачальника. Логістична концепція вибору постачальника передбачає обгрунтоване використання системи багатокритеріальної оцінки ймовірного постачальника. Використання інструментів такої оцінки лежить в площині з координатами “рівень інформації” – “рівень достовірності”, тобто більш точна оцінка є більш складнішою, вимагає більше актуальної інформації, а, отже, є більш дорогою і навпаки. В розділі 5.3 будуть розглянуті окремі типові техніки вибору постачальника.

Логічним завершенням вирішення проблем матеріального забезпечення підприємства є організація доставки матеріалів, сировини, складових частин виробу, яка може здійснюватись різними варіантами, дотримуючись однієї з двох концепцій стосовно кожної асортиментної позиції постачання:

· постачання з нульовим запасом;

· постачання з формуванням відповідних запасів.

В організації доставки передбачається виконання таких робіт:

· опрацювання плану доставки;

· окреслення засобів і умов транспортування та упакування;

· контроль і оперативне регулювання доставки;

· відбір кількісно-якісних доставок (вантажних одиниць);

· фінансові відносини в отриманні поставок.

Читайте також:

1. Багатоконтурні лінійні електричні ланцюги
2. Базисні і ланцюгові індекси.
3. Виготовлення ланок ланцюгів.
4. Визначення оптимального розміру поставок
5. Вимірювання потужності однофазних ланцюгів
6. Гістерезис у магнітних ланцюгах
7. Диференціюючий RC-ланцюг
8. ДИХАЛЬНИЙ ЛАНЦЮГІ ФОСФОРИЛЮВАННЯ (СИНТЕЗ АТФ)ПРИ ПЕРЕНЕСЕННІ ЕЛЕКТРОНІВ
9. Добуток ланцюгових темпів зростання становить базовий темп зростання.
10. Елементи електричного ланцюга
11. Елементи кінетики ланцюгових реакцій
12. Енергія й потужність електричних ланцюгів

Переглядів: 7245