• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Мал.60. Модель Портера-Лоулера

2. Особливості практичного застосування теорій мотивації в сучасних умовах

Можливості практичного застосування теорій мотивації в діяльності організації можна розглянути за допомогою таблиці 30.

Таблиця 30. Практичне застосування теорій мотивації

3. Помилки і шляхи мотивування

“І одна людина може привести коня до водопою, але й тисяча чоловік не зможе примусити його напитися”.

Ця приказка безпосередньо стосується мотивації, того, що багато речей можна зробити тільки тоді, коли людина хоче їх зробити.

Людина розпочинає роботу тільки для того, щоб задовольнити свої потреби. Це аксіома. Людина починає діяти тільки за наявності у неї мотивів.

Мотивація трудової діяльності ґрунтується на стимулюванні бажання людини задовольнити свої потреби. Теорій щодо того, як влаштована мотивація і як необхідно мотивувати персонал в менеджменті багато, але так і не створили універсальної практичної схеми мотивування персоналу. Але, разом з тим, вдалось визначити деякі помилки, яких слід остерігатись, здійснюючи процес мотивування.

Розглянемо їх. Основне, чого бажає керівник – щоб співробітники виконували свою роботу з тими результатами і в межах тих параметрів, які керівництво вважає за необхідні. Оскільки очевидним фактом є обмін між співробітником і працедавцем (трудова діяльність - гроші), то і виникло ствердження: “Людина працює заради грошей”, яке при уважному розгляді виявляється не таким вже й вірним. Проте, воно настільки міцно увійшло в наші голови і, перш за все, в голови керівників, що до сих пір визначає політику мотивування персоналу у більшості організацій. Більшість керівників вважає, що для того, щоб персонал гарно працював, необхідно створити систему мотивування, але під нею розуміють тільки систему грошових винагород і штрафів. Тому, перша помилка мотивування: помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород і штрафів вирішує проблему мотивування. Необхідно мати ще цілий комплекс впливу.

В одному дослідженні було з’ясовано, що при відповіді на запитання: “Чи стали б ви працювати, якби в цьому не було фінансової потреби?”, тільки 15% чоловіків і 18% жінок відповіли, що не стали б працювати. Вочевидь, що для решти в роботі є щось більше, ніж просто гроші.

Перш ніж розглядати проблему далі, спробуємо дати відповідь на запитання: “Що людина отримує від роботи? За що вона згодна продавати свою працю? Що є для неї адекватною винагородою?” Можна запропонувати перелік можливих “вимог” і винагород: гроші; спілкування з цікавими людьми; можливість проводити ідеї в життя; можливість впливати на інших; можливість приємно проводити час; можливість пізнати щось нове; визнання; реалізація власних здібностей; комфортні умови праці; безпека; престижне положення в суспільстві; смачні обіди; можливості навчатись підвищувати кваліфікацію.

Безумовно, найчастіше працівники позначають в цьому списку не один, а декілька пунктів. Якщо ж є ті, які позначають тільки гроші, то цей факт, з точки зору психології, є критичним. Або їх не влаштовує робоча ситуація і вони думають про її зміну, або все інше, крім грошей, вони отримують десь в іншому місці, наприклад, через хобі.

Люди відрізняються по тому, які потреби у них найбільш виражені. Оскільки робота - це та діяльність, яка займає більшу частину часу людини, то саме тут вона шукає задоволення своїх домінуючих і всіх інших потреб. Всі співробітники – це люди зі своїм набором потреб. Набір цей універсальний, а характер кожної потреби у різних людей різний. Тому, тут виникає друга помилка: помилково вважати, що висока фіксована заробітна плата для кожного є сильним мотивом праці, тобто спонукає співробітника, який її отримує, працювати з повною віддачею.

Відома велика кількість успішних компаній, в яких люди, незважаючи на досить великі зарплати, працюють і нікуди не йдуть, а є такі фірми, де при високих зарплатах – серйозна плинність кадрів. Світова практика оплати праці включає в загальну зарплату дві частини: фіксовану – посадовий оклад і змінну частину, яка залежить від зусиль співробітника. Саме ця, друга частина зарплати, і примушує людину прикладати більше зусиль для її збільшення.

Наступна, третя помилка мотивування, така: помилково вважати, що керівник повинен максимально задовольняти всі потреби співробітника (“всього більше і зразу”). Переїдання, як відомо, викликає відразу до їжі. Завдання керівника – не задовольняти всі потреби працівника, а створювати такі можливості, щоб він зміг задовольнити їх, працюючи в цій організації. Повинна вистроюватись саме система мотивування і співробітник повинен бачити перспективу подальшого задоволення потреб (і по заробітній платі, і по посадовому зростанню, і по навчанню і т.ін).

За наявності у працівників почуття незадоволеності, керівнику необхідно з’ясувати всі фактори, які їх викликають і усунути їх. Існує ще одна, четверта помилка мотивування: неувага керівника до того, задоволений чи ні його персонал, може призвести до негативних наслідків для організації. Позиція керівника: ”Мені начхати на те, що їм подобається або не подобається, аби тільки працювали гарно і приносили прибутки” – є досить розповсюдженою. Безумовно, вона має право на існування, у неї є своє обґрунтування, проте така позиція містить в собі великі проблеми. По-перше, незадоволення призведе до зниження ефективності діяльності, до падіння дисципліни. По-друге, працівник, який кожен день відчуває незадоволення на своєму робочому місці, буде шукати можливість позбавитись від нього. І якщо він не зможе цього зробити в своїй організації – він безумовно піде в іншу.

Таким чином, щоб запобігти помилок у мотивуванні працівників, можна запропонувати два основних шляхи мотивування:

1. Розуміючи, що потреб у людини, які можна задовольнити в процесі трудової діяльності, багато, необхідно створити набір можливостей для їх задоволення в межах професійної діяльності. Чим більше потреб співробітника буде задоволено, тим більше людина буде прив’язана до місця роботи.

2. Проаналізувавши ті особливості діяльності працівника, які керівник вважає за необхідні, бажано розробити систему заохочень саме цих особливостей. Тобто зробити так, щоб співробітник захотів робити те, чого від нього бажає керівник.

Все вищеперераховане дає можливість зробити висновок щодо необхідності комплексного підходу до процесу мотивування співробітників в організації.

ЛЕКЦІЯ. МОТИВАЦІЯ І КОМПЕНСАЦІЯ

1. Матеріальні потреби як основа мотивації.

2. Системи і форми оплати праці.

3. Досвід мотивації в компанії “ІВМ”.

1. Матеріальні потреби як основа мотивації

Матеріальні потреби – це сукупність матеріальних благ, які мають речову форму, і виступають як головний збуджуючий мотив трудової діяльності людини. Різновидами матеріальних потреб є житло, меблі, одяг і взуття, транспорт і засоби зв’язку, предмети культури, відпочинок і розваги.

Задовольнити ці потреби людина може за допомогою грошових доходів.

Грошові доходи – це всі надходження грошей у вигляді оплати праці, доходів від підприємницької діяльності, пенсії, стипендії, різні допомоги, доходи від власності у вигляді процентів, дивідендів, ренти, надходження від продажу акцій та інших цінних паперів, від продажу нерухомості, скота і продуктів, різних виробів та інших товарів, доходи від надання різних послуг та інші доходи.

Планування матеріальних потреб людини має важливе практичне значення, тому що воно формує умови життя і рівень благоустрою людини. За основу формування матеріальних потреб прийнято драбину матеріального благоустрою на базі трьохступеневого росту потреб людини. Ця модель свідчить про те, що людина послідовно ставить і реалізує життєві цілі для досягнення різних рівнів матеріального благоустрою і вони прямопропорційно залежать від сімейних доходів.

Так, на 1 рівні бідного матеріального благоустрою вирішуються завдання проживання в окремій кімнаті, придбання простих меблів, недорогого транспорту, мінімальної кількості комплектів сезонного одягу, дешевого харчування і відпочинку переважно вдома. Межа бідності в різних країнах обчислюється різними методами – мінімальний доход, що не обкладається податком, мінімальний прожитковий мінімум і т.п. на сьогодні в Україні це десь приблизно 50долл на місяць (в США – 1000 долл, з яких не береться податок).

Досягнення матеріальних потреб ІІ рівня передбачає встановлення нових життєвих цінностей і цілей, які пов’язані з досягненням рівня середнього матеріального благоустрою. Це - нормальне житло у вигляді 2-4 кімнатної квартири, нормальні меблі, власний автомобіль, телефон і сотовий телефон, нормальне харчування, відпочинок з сім’єю в пансіонатах і санаторіях. Мінімальний рівень сімейного доходу середнього класу – до 1000долл в місяць ( США не менш, ніж 5000 долл на місяць).

ІІІ рівень потреб – багатий матеріальний благоустрій. Це ‑ проживання в багатокімнатній квартирі або власному будинку, прекрасні меблі, декілька автомобілів, яхта, наявність сотового зв’язку, дорогий одяг з фірмових магазинів, високоякісне харчування, відпочинок за кордоном, на морі або на власній віллі. Рівень життя багатих людей вимірюється на Україні – не менш, ніж 10000 долл на місяць (в США – 100000 долл на місяць).

Одним з важливих елементів організації виробничого процесу є заробітна плата – грошове винагородження пропорційно відробленому часу або робочому завданню, що виплачується працівнику в термін, обговорений при його прийомі на роботу.

Залежно від того, ким є працівник, яку він обіймає посаду або які він надає послуги, заробітна плата може мати різну назву – грошове утримання (військовослужбовці), посадовий оклад, заробіток і т.ін.

Структура оплати праці дозволяє визначити, які складові елементи входять в оплату праці співробітника, в яких статтях собівартості і прибутку вони відображаються, якою є питома вага кожного елементу. У загальному вигляді структура оплати праці може мати такий вид (Мал.61).

Мал.61. Структура оплати праці

2. Системи і форми оплати праці

Кожна організація використовує власну систему винагородження співробітників, які, залежно від форм оплати праці, можна поділити на традиційну і нетрадиційну системи компенсації.

Традиційна система компенсації передбачає, що винагородження складається з двох елементів – основного (заробітна плата) і додаткового (пільг) і залишається постійним на протязі певного часу.

Основою для визначення заробітної плати для всіх категорій працюючих при цій системі є тарифна ставка (розмір оплати праці за одиницю робочого часу). Розмір оплати праці службовців за виконання закріплених за ними функціональних обов’язків – посадовий оклад,який залежить відїх кваліфікаційної категорії.

Розцінки для оплати праці робочих розраховуються виходячи з їх кваліфікаційного розряду.

Додатковою до заробітної плати є система пільг, т.т. додаткові блага, які підвищують життєвий рівень працюючих: додаткові послуги і виплати (медичне страхування, додаткова відпустка, користування службовим транспортом, відпочинок в санаторіях і т.ін.).

Нетрадиційні системи компенсації можна розділити на три групи – система змінної заробітної плати, система групової заробітної плати і система плати за знання і компетенції.

При системі змінної заробітної плати розмір винагородження, яке отримує працівник не є зафіксованим на довгий період, а змінюється залежно від різних факторів, і, в першу чергу, від результатів роботи. Найбільш відомими системами змінної заробітної плати є подільна, сутність якої полягає у встановленні фіксованого винагородження за кожну виготовлену одиницю продукції; погодинна– за кількість відпрацьованих годин. Може бути індивідуальною і бригадною. Додатково до заробітної плати організації виплачують премії– додаткове винагородження в конкретних випадках, заохочення особливих досягнень, яке може бути індивідуальним і бригадним.

Система групової заробітної платиґрунтується на системі оцінки результатів роботи групи (бригади, підрозділу, структурного відділення, компанії в цілому).

Система плати за знання і компетенції – винагородження працівника, який оволодів додатковими навичками або знаннями

4. Досвід мотивації в компанії “ІВМ”

Прикладом комплексного підходу до мотивації може стати досвід, який подарувала світу компанія “ІВМ”. В її основу покладені ствердження – так звані принципи “М”: сильна впевненість, цінності і культура; повага до особистості; довічна зайнятість; прийом на роботу працівників високого класу; можливість кар’єри; єдиний статус; довгострокова підготовка; система атестацій і співбесід; система рівнів і заробітної плати; холістичний підхід до співробітників; участь персоналу в управлінні; максимальна відповідальність; обмеження менеджменту, що плануються; горизонтальні зв’язки; заохочення розходжень у поглядах.

Сильна впевненість , цінності і культура

Будь-яка організація, для того, щоб вижити і досягти успіху, повинна розробити і впроваджувати розумні цінності, на яких повинна базуватись вся її політика і дії. Відомо, що єдиний загальний фактор, який цементує організацію в нашому середовищі, що дуже швидко змінюється – це не її технологія, а унікальна етика і культура. В ІВМ кожен відділ має свої традиції і культуру.

Головні цінності ІВМ, які забезпечують їй стабільний розвиток і постійний успіх – це повага до особистості, турбота про споживачів і спрямованість на постійне удосконалення.

Повага до особистості (віра в індивідуалізм)

Без поваги до людини не запрацює ні одна з теорій мотивації. Спеціалісти вважають, що саме це пояснює постійний успіх ІВМ.

Довічна зайнятість Гарантована довічна зайнятість – один з ключових принципів мотивації ІВМ. В одному з буклетів ІВМ говориться: “Довічну зайнятість слід розуміти як зобов’язання ІВМ забезпечувати всіма можливими засобами постійну зайнятість для тих кадрових співробітників ІВМ, які працюють гарно”.

В ІВМ прийнято вважати, що співробітник отримує роботу на все життя, але при цьому в компанії дуже уважно слідкують за тим, щоб цей принцип не був ніде офіційно закріплений.

Більше ніж за півстоліття компанія нікого не звільнила.

Гарантія зайнятості, проте не означає гарантії збереження місця. В ІВМ робочі місця постійно зникають, а люди проходять перепідготовку і переводяться на іншу роботу. Разом з тим в компанії є категорія тимчасових працівників.

Прийом працівників високого класу

ІВМ платить працівникам за ринковими цінами.

Можливості кар’єри

Існує перспектива особистого зростання. Для багатьох службовців ІВМ заманливою перспективою є висунення на керівні посади. Перспектива реальна, тому що практично всі без виключення кандидати на ці посади обираються з числа співробітників ІВМ.

Довгострокова підготовка

Підготовка і перепідготовка кадрів займає понад 5% коштів, які пов’язані з утриманням робочої сили.

Спеціально розроблено програму “Програма управлінських ресурсів” для керівництва ІВМ, так званих, “птахів високого польоту”.

Єдиний статус

Політика єдиного статусу, яка передбачає рівні для всіх умови (разом харчуються, відсутні спеціальні місця на автостоянках і т.ін).

Система атестацій і співбесід

Один раз на рік керівник зобов’язаний атестувати і провести офіційну співбесіду з кожним зі своїх співробітників. Головна мета – контроль за індивідуальною продуктивністю.

Діяльність кожного оцінюється по шкалі від 5 до1, де одиниця – найвища оцінка, 5 – незадовільна.

Якщо три рази оцінка “5”, то співробітник звільняється (“відділяється” – на мові ІВМ). На оцінку атестації повинна бути згода ще двох чоловік – самого співробітника і вищого керівника.

Система рівнів і зарплат

Кожний співробітник має свій “Рівень”. Проте співробітнику про цей рівень не повідомляють. “Рівень” представляють у вигляді двозначного числа, де перший знак – тип робіт, що виконується, за яким і визначається тип винагородження. Наприклад: торговий агент – 70, службовий персонал – 50, вище керівництво – 60.

Вся сіль в другій цифрі, яка вимірює статус працівника. Наприклад: для співробітника відділу збуту: 51-53 – рядові виконавці, 54-65 – професійний рівень, 57-59 – керівництво низового рівня

Холістичний підхід до співробітника

Це приналежність керівництва не тільки до роботи персоналу, але й до його образу життя. Потреби співробітників висуваються на перший план, вирішуються їх особисті проблеми.

Участь персоналу в управлінні

Розроблені спеціальні програми: “Кажи”(кожен працівник може написати анонімну скаргу, розгляд в 10-ти денний термін, в рік до 1000 скарг), програма “Відкриті двері”(будь-який співробітник може особисто звертатись до керівника будь-якого рівня), співбесіда “через голову керівництва”(кожний співробітник один раз на рік повинен поспілкуватись з керівником свого керівника), опитування громадської думки (проводять такі опитування раз на 2 роки, відповіді анонімні, добровільно, з використанням спеціальних анкет).

Максимальна відповідальність

Разом з повноваженнями делегується відповідальність.

Горизонтальні зв’язки

Використання різних робочих груп, переміщення персоналу по різних робочих місцях. Всі співробітники мають власні телефони і необмежений доступ до будь-якого співробітника ІВМ в будь-якій частині земної кулі.

Широка інформаційна мережа, всі мають доступ до спільних терміналів, а на протязі найближчих 2-3 років кожен співробітник отримає власний термінал.

Читайте також:

1. G2G-модель електронного уряду
2. OSI - Базова Еталонна модель взаємодії відкритих систем
3. Абстрактна модель
4. Абстрактна модель
5. Абстрактна модель оптимального планування виробництва
6. Американська модель соціальної відповідальності
7. Англійський економіст У. Бріджез пропонує модель організаційних змін за такими напрямками.
8. Англо-американська модель
9. Англо-американська модель
10. Багатомірна лінійна модель регресії.
11. Багатосегментна модель
12. Багатоцільова багатокритеріальна модель обґрунтування рішень в полі кількох інформаційних ситуацій

Переглядів: 1160