• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Мал.29. Матриця загроз

4. Складання профілю середовища

Кожному з факторів дається оцінка:

- важливості для галузі: 3- сильне значення, 2 – помірне значення, 1- слабке значення;

- впливу на організацію: 3 – сильний вплив, 2- помірний вплив, 1 – слабкий вплив;

- спрямованість - +1 – позитивна, -1 – негативна.

Складається таблиця профілю середовища.

Таблиця 23. Профіль середовища

4.Типи стратегічних альтернатив, їх характеристика

На етапі аналізу стратегічних альтернатив вище керівництво організації розглядає можливі варіанти загальної корпоративної стратегії, який передбачає інтереси всієї організації і розподіляє сфери діяльності. Обираючи корпоративну стратегію, намагаються дати відповідь на два основних запитання: який вид діяльності повинна здійснювати організація в цілому і кожен з структурних підрозділів, що входить до її складу і, яким чином повинні розподілятися ресурси між ними. Існує чотири типи стратегічних альтернатив (Мал.30).

Мал.30. Характеристика стратегічних альтернатив

5.Стратегії розвитку підприємств, їх особливості і взаємодія

Корпоративні і виробничі стратегії застосовуються керівництвом організації з метою передбачити всі наступні кроки і інтереси виробництва на шляху досягнення довгострокових цілей. Ці стратегії повинні дати відповідь на такі основні запитання: Якими є шанси даної організації на успіх серед конкурентів? Який продукт чи послугу будуть виставляти на ринок? Який тип споживача буде на ринку? Яким чином будуть розподілятись ресурси всередині виробництва? Яка технологія є найбільш прийнятною? Якими є можливості для укладання комерційних угод і перспективи отримати високий рівень прибутку?

Розглянемо більш детально деякі з цих стратегій.

Стратегії концентрованого росту – пов’язані зі змінами продукту або ринку без зміни інших елементів. Тобто, організація, або намагається покращити свій продукт без зміни галузі, або покращити свої позиції на ринку, або перейти на інший ринок (стратегія посилення позиції на ринку, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту).

Стратегії інтегрованого росту –організація зростає за рахунок створення дочірніх структур або за рахунок купівлі власності, за рахунок відкриття фірмових магазинів, купівлі підприємств, які раніше були постачальниками сировини (стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія прямої вертикальної інтеграції).

Стратегії диверсифікованого росту – організація шукає додаткові можливості для виробництва нових видів продукту в межах виробництва, що існує або за рахунок нової продукції, яка вимагає нової технології, але пов’язана з вже існуючим виробництвом, або розширення фірми за рахунок виробництва нових продуктів, які технологічно не пов’язані з тими, що вже виробляються (стратегія централізованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації, стратегія конгломератної диверсифікації).

Стратегії цілеспрямованого скорочення –використовуються в тому випадку, коли організація потребує перегрупування сил після довготривалого періоду зростання або спаду стратегі ліквідації, стратегія скорочення витрат, стратегії часткового скорочення підприємства, стратегії «збирання врожаю».

Якщо корпоративна і виробнича стратегії дають відповідь на запитання: «Що робити?», то функціональна стратегія пояснює: «Як робити?».

Функціональні стратегії – це керівництво для щоденного управління основними виробничими функціями, які включають в себе маркетинг, фінанси, виробництво, бухгалтерський облік, роботу з персоналом, дослідження і розробки. Основною умовою дії функціональної стратегії є її відповідність і підтримка виробничої стратегії. Функціональні стратегії допомагають впроваджувати виробничу стратегію.

По мірі того, як проходить просунення від корпоративної до виробничої, а потім до функціональної стратегії, термін їх реалізації скорочується, а специфічність зростає. На кожному з стратегічних рівнів встановлюються параметри і розробляється керівництво для дій для наступного рівня. Три стратегічних рівня є дуже близькими до трьох типів цілей: загальні цілі пов’язані з корпоративною стратегією, довгострокові – з виробничою стратегією, короткострокові – з функціональною стратегією.

Найбільш популярним методом вибору стратегій є, так званий, матричний метод.

Обираючи корпоративну стратегію, можна скористатись такими матрицями, як «Матриця стратегічного планування «General Electric», “Матриця Бостонської консалтингової групи” і т.ін. Розробляючи виробничу стратегію, найбільшою популярністю користуються “Матриця товар-ринок”, “Матриця Томпсона і Стрікланда”, “Матриця генетичні стратегії Портера” і т.ін.

Мал.31. Матриця Томпсона і Стрікланда

Мал.32. Матриця «Бостонської консалтингової группи»

6.Організація реалізації стратегічного плану

Технологія розробки стратегічного плану і вибір стратегії включає відповіді на такі запитання: Що робити (кількість і якість об’єктів)? Як робити (по якій технології)? Для кого робити (споживачі)? Де робити (місце)? Кому робити (виконавці)? Що це дає (економічний, соціальний та інші види ефекту)?

Реалізація стратегічного плану здійснюється через розробку, так званих, тактичних планів, характеристика яких була наведена вище, а процес реалізації стратегічного плану можна розглянути на мал.33.

Мал.33. Процес реалізації стратегічного плану

Тема. Організація

ЛЕКЦІЯ. ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ – ОРГАНІЗАЦІЯ

1. Поняття “організації” як функції менеджменту і як соціального інституту.

2. Внутрішнє середовище організації.

3. Зовнішнє середовище організації.

4. Організаційна структура управління: типи і характерні особливості.

1. Поняття організації як соціального інституту і як функції менеджменту

Наше суспільство складається з великої кількості різних організацій, і більшість людей майже все своє свідоме життя пов’язують з організаціями або як її члени, або як партнери.

Що ж таке організація? Цей термін застосовується досить широко. У менеджменті він використовується в двох значеннях.

У широкому розумінні – це функціонально-цільова спільнота людей з притаманною їй соціальною структурою, каналами комунікації, орієнтацією, координацією, управлінням і контролем, яка формується на основі розподілу праці, спеціалізації функцій та ієрархізованої системи взаємодії між індивідами, групами і структурними підрозділами для задоволення соціальних потреб індивідів і суспільства.

У вузькому розумінні – це процес визначення найбільш суттєвих зв’язків серед людей, завдань і видів діяльності з метою інтеграції і координації організаційних ресурсів для ефективного виконання поставлених цілей. У менеджменті до цього слова додається слово “функція” і тоді організація розглядається, як одна з функцій управління підприємством.

Для чого менеджерам необхідна функція організації і сама організація?

1. Процес організації підвищує ефективність і якість роботи. Група людей може зробити набагато більше ніж одна людина.

2. Взаємостосунки людей будуть ефективними, коли вони розуміють свої специфічні обов’язки, коли вони знають, перед ким і за що необхідно звітувати.

3. Полегшення комунікацій. З’являється можливість спілкуватись і передавати інформацію.

Будь-яка організація як відкрита система, незалежно від виду діяльності, має певні загальні характеристики, які притаманні всім видам організації, а саме:

- наявність внутрішнього середовища і залежність від зовнішнього середовища;

- всередині організації існує горизонтальний (по ділянках) і вертикальний ( по рівнях влади і відповідальності) розподіл праці;

- департаментизація, тобто можливість об’єднання різних видів діяльності в логічні робочі одиниці, створення відділів, груп і поєднання їх в організаційну структуру;

- координація і необхідність управління організацією, тобто розподіл влади, створення ланцюга команд, делегування повноважень і відповідальності.

Таким чином, більш повним визначенням поняття організації одночасно як функції менеджменту і як соціального інституту є визначення її як логічного процесу, що допомагає перетворити ідею, або деякий план в реальність, тобто, організація – це процес створення структури підприємства шляхом визначення видів діяльності, необхідних для досягнення цілей підприємства і кожного його підрозділу, групування цих видів діяльності, закріплення сформованих груп за певними управляючими, делегування повноважень і інформаційних зв’язків по горизонталях і вертикалях організаційної структури.

Таким чином, існує два аспекти організаційного процесу: розподіл організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій і встановлення взаємостосунків повноважень, які пов’язують рівні управління між собою і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює взаємостосунки між рівнями повноважень, є делегування.

Делегування – це процес передачі завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.

Повноваження – право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду. Межи повноважень визначаються правилами, процедурами, посадовими обов’язками як в письмовому, так і в усному вигляді.

Відповідальність – зобов’язання виконувати поставлені завдання і звітувати за їх результати. Відповідальність делегується тільки разом з повноваженнями і її обсяг залежить від обсягу повноважень.

Повноваження завжди обмежені і проявляються в двох типах: лінійні і апаратні (штабні). Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Апаратні (штабні) повноваження – це повноваження, які передаються підлеглим через спеціальний адміністративний апарат.

Існує консультативний, обслуговуючий і особистий апарат. Консультативний апарат складається з спеціалістів відповідної кваліфікації, які надають консультації керівництву в конкретних галузях (маркетинг, кадри, право і т.ін.); обслуговуючий апарат – розширення функцій консультативного апарату на виконання окремих послуг (відділ кадрів, відділ маркетингових досліджень і т.ін.); особистий апарат – різновид обслуговуючого апарату, який формується в тому випадку, коли керівник має секретаря або помічника. Взаємостосунки між лінійними і штабними повноваженнями визначаються лінійним або апаратним характером діяльності.

2. Внутрішнє середовище організації

Будь-яка організація, як соціальний інститут, має певне внутрішнє середовище, яке складається зі змінних, що потребують уваги керівників, а саме: цілей, задач, технологій і людей.

Цілі –це конкретний кінцевий стан, або бажаний результат, якого намагається досягти група людей, що працюють разом.

В організації можуть бути різноманітні цілі, залежно від видів діяльності.

Структура організації – це логічні взаємостосунки рівнів управління і функціональних галузей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Задачі – це характеристика роботи, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана раніше встановленим способом і в раніше встановлений термін. З технічної точки зору, задачі вказуються не працівнику, а його посаді.

Традиційно задачі організації поділяють на три категорії: робота з людьми, предметами та інформацією.

Технологія – це поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які є необхідними для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації і людях.

Вплив цієї змінної на управління, в значній мірі, визначається трьома великими подіями в технології: промисловою революцією, стандартизацією і механізацією, застосуванням конвеєрних ліній.

У результаті цих подій з’явилась класифікація технологій по Джоан Вудворд і Джеймсу Томпсону.

Мал.34. Класифікація технологій по Вудворд

Мал.35. Класифікація технологій по Томпсону

Люди – центральний фактор в будь-якій моделі управління. Найбільш важливі характеристики: здібності, творчий потенціал, потреби, очікування, сприйняття, точка зору, цінності.

Кожна з вищеозначених змінних внутрішнього середовища поєднані між собою в соціотехнічну або соціоекономічну систему (Мал.36.).

Мал.36. Взаємозв’язок внутрішніх змінних організації

3. Зовнішнє середовище організації

Організація це відкрита система, яка, певним чином, взаємодіє з зовнішнім середовищем.

Зовнішній фактор – це, в основному, сили, що не піддаються контролю, але мають вплив на рішення менеджерів і їх дії, і в кінцевому результаті, на внутрішню структуру і процеси в організації. Всі фактори можна поділити на три сфери впливу: віддалений, виробничий і операційний вплив. Віддалений вплив – це фактори непрямого впливу, а виробничий – це фактори прямого впливу (Мал.37).

Більш детально набір факторів впливу зовнішнього середовища на організацію представлений на мал.38.

Мал.37. Фактори впливу зовнішнього середовища

на організацію

Мал.38. Характеристика факторів впливу зовнішнього середовища на організацію

4. Організаційна структура управління: типи і характерні особливості

Організаційна структура управління – це впорядкована сукупність взаємопов,язаних елементів, які знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби, так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв’язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв’язки, які носять лінійний і функціональний характер.

У межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, а відповідно – права і відповідальність за їх виконання.

Зв’язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові та оцінці, відповідно до цілей і завдань, які вирішуються.

Саме тому, структура повинна:

- відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;

- відповідати соціально-культурному середовищу і умовам, в яких вона буде функціонувати, тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх, не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;

- встановлювати відповідність функцій і повноважень з однієї сторони кваліфікації і рівню культури - з іншої.

Існує два типи структур управління – ієрархічні і адаптивні.

Ієрархічний тип структур управління

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, який розробив нормативну модель раціональної бюрократії, яка ґрунтувалась на таких принципових положеннях: чіткий розподіл праці; ієрархічність управління; наявність формальних правил і норм; найом на роботу здійснюється відповідно до кваліфікаційних вимог до посади.

Структури управління багатьох сучасних підприємств були сформовані ще на початку ХХ ст. саме за цими принципами.

Ієрархічний тип структур має багато різновидів. Найбільш розповсюдженими є лінійно-функціональна організація управління, лінійно-штабна і дивізіональна.

Лінійно-функціональна організація управління. В основі її побудови покладено, так званий, «шахтний» принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, розробки і дослідження). По кожній з них формується ієрархія служб а результати їх роботи оцінюються відповідними показниками (Мал.39)

Найбільш ефективними ця структура буде там, де аппарат управління виконує рутинні функції, які часто повторюються і рідко змінюються. Їх переваги проявляються в управлінні організаціями з масовим або крупносерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі витратного типу, коли виробництво не є сприятливим до прогресу в галузі науки і техніки, а зміни по всіх структурних підрозділах проходять рівномірно. У сучасних умовах це призводить до втрати гнучкості у взаємостосунках з підлеглими через використання формальних правил і процедур, до ускладнення передачі інформації і зниження ефективності прийняття управлінських рішень через необхідність узгодження дій різних функціональних підрозділів і служб, через збільшення обсягу роботи керівника організації і його заступників.

Аналогічні характеристики має лінійно-штабна структура управління, яка передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (Мал.40.).

Головне завдання лінійних керівників в цьому випадку – координація дій функціональних служб і спрямування їх на виконання загальних інтересів.

Дивізіональна структура (від англійського слова division - відділення) вперше була розроблена в 20-х роках, а пік практичного використання – 60-70-ті роки ХХ сторіччя. Необхідність появи нових структур була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності і ускладненням технологічних процесів в умовах швидкої зміни зовнішнього середовища.

Мал.39. Лінійно-функціональна («шахтна») структура управління

Мал.40. Лінійно-штабна структура управління

Першими такі зміни розпочали великі підприємства, які почали створювати виробничі підрозділи і надавати їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Ключовими фігурами стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі підрозділи. Структуризція організації по відділеннях проводиться залежно від продукту, що випускається – дивізіонально-продуктова структура (Мал.41.), залежно від споживача – дивізіонально-споживча структура (Мал.42.), залежно від території, що обслуговується – дивізіонально-регіональна структура (Мал.43.).

Мал.41. Дивізіонально-продуктова структура управління

Мал.42. Дивізіонально-споживча структура управління

Мал.43. Дивізіонально-регіональна структура управління

Дивізіональні структури управління забезпечили більш тісний взаємозв’язок зі споживачами, прискорили реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, підвищили ефективність діяльності відділів як “центрів прибутку”. У той же час, вони призвели до збільшення ієрархій в управлінні, до необхідності формування додаткових рівнів управління для координації роботи відділів, груп і т.ін., до дублювання функцій і збільшення витрат на утримання управлінського апарату, до ускладнення процесу прийняття управлінських рішень, до зниження зацікавленості в кінцевих результатах роботи. Найбільш популярними в нашій країні ці структури були в 60-70 р.р., коли створювались великі виробничі об’єднання. Але, нажаль, до суттєвого прориву в галузі науково-технічного прогресу ці структури не призвели.

Адаптивний (органічний) тип структур управління

Головна властивість цих структур – здатність відносно швидко пристосовуватись до нових умов. Вони орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в межах великих підприємств і об’єднань. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, т.т. на період реалізації проекту, програми, вирішення проблеми або досягнення встановленої цілі.

Різновидами цих структур є проектні, матричні, командні і бригадні форми організації управління.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад: модернізація виробництва, розробка нових виробів або технологій і т.ін. При проектній структурі в межах існуючої структури управління формується спеціальний підрозділ – проектна команда, яка працює на тимчасовій основі, до складу якої входять необхідні спеціалісти, а керівник проекту має певні проектні повноваження. По закінченню проекта команда розформовується, а спеціалісти переходять в нову проектну структуру або на свої постійні місця роботи.

В організаціях, які постійно виконують проекти, створюють, так звану, матричну структуру, яка представляє з себе решітчату організацію, побудовану за принципом подвійного підпорядкування виконавців: з однієї сторони – безпосередньому керівнику функціональної служби, з іншої - керівнику проекту (Мал.44.).

Мал.44. Матрична структура управління

Перехід до командних і бригадних структур, як правило, вимагає значної підготовки. Перш за все, це пов’язано з перерозподілом всього персоналу по групах (командах або бригадах) 10-15 чоловік, яку очолює керівник і, який спирається на групове вирішення проблем. Люди, які входять в команду, повинні мати універсальні знання і навички, забезпечувати взаємозамінність. Вводяться гнучкі системи оплати праці. У нашій країні така форма структури управління отримала назву бригадний підряд.

ЛЕКЦІЯ. ОСНОВИ ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

1. Фактори проектування організації.

2. Елементи проектування організації:

2.1. Розподіл праці і спеціалізація.

2.2.Департаментизація і кооперація.

2.3.Зв’язки в організації і координація.

2.4.Масштаб управляємості і контролю.

2.5.Ієрархія в організації.

2.6.Централізація і децентралізація.

2.7.Диференціація і інтеграція.

3. Неформальна організаційна структура.

4. Типи організацій.

1. Фактори проектування організації

Проектування організації - це пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Фактори, які впливають на цей процес, мають ситуаційний характер і поділяються на чотири групи (Мал.45.): стан зовнішнього середовища, технологія роботи в організації, стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей, поведінка працівників.

Ці фактори можуть окремо або в комбінації впливати на рішення по проектуванню організації.

Зовнішнє середовище.

Аналізуючи вплив зовнішнього середовища, керівники повинні:

- виявляти інститути зовнішнього середовища організації і функціональні частини організації, які мають з ними прямий контакт;

- оцінювати характеристики цих інститутів і їх важливість для організації: складність – це кількість факторів, які впливають на організацію, а динамізм – це те, як швидко змінюються ці фактори.

Мал.45. Ситуаційні фактори проектування організації

Можна виявити чотири типи ситуацій (Мал.46), залежно від характеру факторів зовнішнього середовища.

Найкращою для керівництва є ситуація №1, середовище не приносить “сюрпризів”, працівники будуть виконувати всі процедури і дотримуватись політики, для керівництва не потрібно високого рівня підготовки, великого досвіду.

Ситуація №2є більш напруженою. З’являється ризик у прийнятті рішень. Керівники повинні мати серйозну підготовку і досвід.

Ситуація №3 вимагає від керівництва і самої організації гнучкості, потрібен достатній рівень підготовки і мотивації.

Мал.46. Основні типи ситуацій

Ситуація №4 є найбільш складною. Керівництво повинно мати найвищий рівень підготовки, аналітичні здібності та інтуїцію.

Кожна з цих ситуацій вимагає свого специфічного підходу до проектування організації, адже виробляти сіль набагато легше ніж ЕОМ.

Технологія.

Є певний взаємозв’язок між структурою організації і технологією робіт в ній (Мал.47).

Проектування організації пов’язано з технологією робіт по двох напрямах: розподіл праці і створення підрозділів. Найбільш прості структури - в квадраті 2, найбільш складні - в квадраті 3.

Мал.47. Вплив технології на проектування організації

В організації існує 4 типи зв’язків між роботами (Мал.48): послідовна, складова, пов’язана і групова.

Складова – кожен підрозділ є відносно автономним і дає свій внесок.

Послідовна – один підрозділ поки не закінчено роботу не передає її іншому підрозділу.

Пов’язана – кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком в роботі іншого.

Групова – найскладніша. Роботи виконуються спільно працівниками, залученими до відділу (комплексні бригади і т.ін.)

Мал.48. Типи зв’язків між роботами

Стратегічний вибір

Існує взаємодія між стратегічним вибором і структурою організації (Мал.49).

Певну роль відіграють ринки збуту і територіальне розміщення виробництва. Загальний вплив стратегії на дизайн організації можна проілюструвати на мал.50.

Мал.49. Вплив орієнтації на споживача при проектуванні організації

Мал.50. Вплив стратегій на організаційну еволюцію

2. Елементи проектування організації

Проектування організації можна порівняти з будівництвом “організаційної будівлі”.

Перший елемент – рішення про кількість і функціональне призначення приміщень.

Другий елемент – рішення про групування цих приміщень в зв’язку з завданнями по їх використанню.

Третій елемент – рішення про поєднання частин будівлі.

Четвертий елемент – рішення про розмір цих частин.

Мал.51. Елементи побудови “організаційної будівлі”

2.1. Розподіл праці і спеціалізація

Організація не може працювати ефективно, якщо один з її членів або одна її частина виконують все, чим займається організація, або всі виконують одне й те ж саме.

В організації вся робота поділяється на окремі ділянки, в межах яких людина повинна починати і закінчувати певний цикл дій, що утворюють ту чи іншу роботу. У той же час, в межах одного виду робіт може проходити спеціалізація співробітників (бухгалтерія – бухгалтери по різних видах розрахунків).

Робота може спеціалізуватися як по функціях, так і по конкретному застосуванню цих функцій до вирішення окремих завдань.

Розподіл праці в організації проходить по двох напрямах:

горизонтальна спеціалізація – постадійний розподіл робіт в організації (забезпечення – планування – виробництво - збут);

вертикальна спеціалізація – розподіл робіт по рівнях ієрархії в організації як в цілому, так і в окремих підрозділах.

Спеціалізація – перший крок при проектуванні організації.

2.2. Департаментизація і кооперація

Зростання спеціалізації окремих робіт обмежується можливостями по їх координації. Вирішити цю проблему можливо, якщо згрупувати подібні роботи по їх виконавцям.

Цей процес має назву – департаментизація. Завдяки департаментизації, організація може розширятися безмежно (корпорації гіганти “Дженерал моторс”, “ІВМ” і інші).

Є різні підходи до групування. Два основних напрями – групування робіт навколо ресурсів і навколо результатів.

Залежно від орієнтації на той чи інший напрям, здійснюється відповідний тип департементизації (Мал.52).

Квадрант 1 – лінійна департаментизація – передбачає відносну автономність в роботі (солдат, учень і т.ін.). Простий тип департаментизації, одномірні зв’язки, широко використовується при організації робіт у низових ланках. Це - лінійний тип організаційної структури.

Квадрант 2 – функціональна департаментизація. Роботи групуються навколо ресурсів (відділ планування, відділ кадрів, відділ фінансів і т.ін.).

Різновиди цієї департаментизації групування робіт по процесу (штучне, масове, дослідне); по технології (механізація, автоматизація, роботизація). Перше – по типу виробництва, друге - по типу обладнання.

Квадрант 3 – дивізіональна департаментизація. Роботи групуються навколо результатів. Різновиди: по продукту; по споживачу; по ринку.

Мал.52. Типи департаментизації

Продуктова департаментизація – в багатопродуктових диверсифікованих компаніях або багатонаціональних; споживча департаментизація – навколо кінцевого споживача продукції (товари для дому, для промисловості і т.ін); ринкова департаментизація – по відношенню до географічних і галузевих ринків. У науковій і державній галузі управління цей тип департаментизації має назву проектного або програмного управління.

Особливості цього підходу – створення відносно автономних частин в організації, орієнтованих на продукт, програму, споживача або ринок – дивізіональна структура.

Квадрант 4 – матрична департаментизація. Це - збалансований компроміс між розподілом і групування робіт навколо ресурсів і навколо результатів. Це найбільш складний тип департаментизації, але й найбільш ефективний. До матричної структури звертаються тоді, коли потрібна складна система реакцій на вплив факторів зовнішнього середовища.

При матричній структурі у працівника є одночасно два керівника, що мають рівні права: функціональний і продуктовий. Створюється і функціонує одночасно декілька цільових груп, представники яких залишаються в підрозділах, які їх делегували і одночасно підпорядковуються новому керівнику – матрична структура.

2.3. Зв’язки в організації і координація

В організації, яка складається з багатьох частин, повинна здійснюватись координація їх діяльності. Ця координація є основою структури організації.

У кожній організації є вертикальні зв’язки і горизонтальні; лінійні і функціональні; формальні і неформальні.

Вертикальні зв’язки поєднують ієрархічні рівні в організації та її частинах. Ці зв’язки є каналами передачі розпорядчої і звітної інформації, створюючи тим самим стабільність в організації. У межах вертикальних зв’язків вирішуються проблеми влади і впливу. Як правило, ріст організації супроводжується ростом вертикальних зв’язків, і по їх кількості можна робити висновки щодо розміру організації. Сучасна організація, на якій працює декілька тисяч чоловік, може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі.

Горизонтальні зв’язки – це зв’язки між двома і більше рівними за статусом частинами або членами організації. Їх головне призначення – сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації.

Лінійні взаємозв’язки – це взаємостосунки, при яких керівник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, т.т. ці зв’язки йдуть в організаційній ієрархії зверху до низу і мають вигляд наказу, розпорядження, команди і т.ін.

Функціональні зв’язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу на верх і мають форму поради, рекомендації, альтернативного рішення і т.ін.(Мал.53)

Формальні зв’язки – це зв’язки координації, які регулюються встановленими і прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. Ці зв’язки є основою для затверджених в організації посадових інструкцій.

Мал.53. Лінійні і функціональні зв’язки в організації

Неформальні зв’язки з’являються тоді, коли формальні не виконують своєї ролі. Це взаємостосунки не між окремими посадами, а між окремими індивідами. Вони є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення паралельної неформальної організації.

2.4. Масштаб управляємості і контроль

Під час групування робіт і людей в організації необхідно прийняти рішення – скільки робіт або людей безпосередньо можна ефективно об’єднати під єдиними керівництвом. Кожен керівник має три типи зв’язків з підлеглими: взаємостосунки між керівником і конкретним підлеглим; взаємостосунки керівника з двома або більше підлеглими; взаємостосунки між підлеглими.

Для того, щоб визначити максимальний масштаб, було проведено значну кількість досліджень.

В.Грейкюнас визначив, що керівник може мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого. Ним було розроблено формулу:

Кв = п { 2 п-1 + (п-1)}

де: Кв – кількість взаємозв’язків

п – кількість підлеглих

Вважається, що для вищої ланки управління, кількість підлеглих не повинна перевищувати цифру 7. У низовій ланці 20-30. Для різних типів виробництва (Табл.24) ці показники можуть бути різними.

Таблиця 24. Масштаб управляємості для різних ланок організаційної ієрархії і типів виробництва

Спроби вирішити проблему визначення норм управляємості призвели до виділення двох типів масштабу управляємості – вузького і широкого (Мал.54).

Вузький масштаб управляємості характеризується мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника і більшою кількістю ієрархічних рівнів. Переваги: легше здійснювати контроль, вища якість роботи, швидше йде обмін інформацією. Недоліки: бажання керівника вмішуватись в роботу підлеглих, довші і дорожчі взаємозв’язки.

Широкий масштаб управляємості має протилежні характеристики: максимально можлива кількість підлеглих у одного керівника і мінімальна кількість ієрархій. Переваги: широке делегування повноважень, сильна і кваліфікована команда. Недоліки: перевантаженість керівництва, вирішенням рутинних завдань, складності з контролем.

Останнім часом поняття масштабу управляємості почали використовувати не тільки відносно керівника і підлеглих, які йому безпосередньо підпорядковуються, але і відносно до всієї чисельності персоналу.

(а)

Мал.54. Схема вузького (а) і широкого масштабу управляємості

2.5.Ієрархія в організація

Ієрархія означає розміщення частин цілого від вищого до низового, а для організації – це просто структура влади, або її ланковість.

Рівень управління – та частина організації, в межах якої і відносно якої можуть прийматись самостійні рішення без їх обов’язкового узгодження з вищими або низовими частинами. Кількість рівнів управління визначає “етажність організації”. З урахуванням функціональних служб, які реалізують лінійні зв’язки, кількість рівнів сучасних виробничих організацій може досягати дванадцяти, а невиробничих – дев’яти.

У практиці правління в організаціях використовують дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії (Мал.55). Перша система – “ялинка.” Сутність її полягає в тому, що працівник отримує вказівки тільки від одного керівника і права, і відповідальність цього керівника частково перекривають права і відповідальність підлеглого. Переваги: висока точність фіксації прав і відповідальності, легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліки: послабляються функціональні права.

Друга система – “матрьошка”. Права і відповідальність вищого керівництва повністю перекривають права і відповідальність підлеглого.

Мал.55. Розподіл в організації прав і відповідальності по системах “ялинка” і “матрьошка”

2.6.Централізація і децентралізація

У невеликих організаціях всі рішення можуть прийматись її керівником. При збільшенні розмірів організації, масштабів і складності робіт створюється ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень. Ця проблема може бути вирішена за допомогою централізації і децентралізації.

Централізація – це концентрація прав прийняття рішень і зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією.

Децентралізація – передача або делегування відповідальності за ключові рішення, а відповідно, і передача прав на нижні рівні управління організацією.

Ці поняття не виключають одне одного. Ступінь централізації або децентралізації залежить від таких змінних як: кількість рішень, що приймаються на кожному рівні управління, важливість рішення для організації в цілому, ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

2.7.Диференціація та інтеграція

Важливе місце при проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних взаємостосунків між частинами і підрозділами організації.

Диференціація – розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт отримала певну ступінь завершеності в межах даного підрозділу.

Інтеграція – означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує досягнення їх цілей в межах вимог, які висуваються зовнішнім середовищем.

3.Неформальна організаційна структура

У будь-якій організації існує система взаємостосунків, яку не відображає офіційна структура. Це неформальна організаційна структура, тобто мережа взаємозв’язків, які виникають серед працівників на міжособовому рівні.

Позитивне: дає можливість працівникам знайти своє місце в соціальному середовищі; сприяє розрядці в стресових, напружених і тривожних ситуаціях; полегшує спілкування всередині організації; забезпечує розповсюдження інформації в організації. Негативне: може породжувати конфлікти і суперечки в ситуаціях; є підставою для пліток і розповсюдження невірної інформації; може вступати в протидію з формальною структурою; може бути перепоною на шляху виконання планів керівництва і створювати сприятливу атмосферу для незадоволених, поганих працівників, прогульників і порушників дисципліни.

Характерні ознаки неформальної структури представлені в таблиці 25.

Таблиця 25. Характерні ознаки неформальної структури

4.Типи організацій

Виходячи з вищеозначеного можна зробити висновок, що кожна організація це досить складна техніко-економічна і соціальна система. Охарактеризувати цю систему можна, якщо визначити характер взаємодії на кожному з її рівнів: організація-зовнішнє середовище, підрозділ-підрозділ, індивід-організація.

Залежно від цього, існує декілька типів організації.

1.Типи організацій по взаємодії з зовнішнім середовищем

Механістичний -характеризується використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, чітко визначеною відповідальністю в роботі, жорсткою ієрархією влади в організації. Такий тип організації ефективно діє в умовах, коли використовується рутинна технологія, нескладне і нединамічне середовище.

Органічний -характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією і участю працівників в прийнятті рішень, широко визначеною відповідальністю в роботі, гнучкою структурою влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії (Табл.26).

Таблиця 26. Порівняльна характеристика механістичного і органічного типів організації

3. Типи організацій по взаємодії підрозділів

Традиційна –комбінація лінійної і функціональної департаментизаціії в проектуванні організації.

Дивізіональна - ґрунтується на використанні дивізіональних схем організаційної побудови.

Матрична– ґрунтується на використанні елементів матричної схеми організаційної побудови: управління по проекту, тимчасові цільові групи, постійні комплексні групи.

4. Типи організацій по взаємодії з людиною

Корпоративна– особлива система зв’язку між людьми в процесі здійснення ними спільної діяльності. Це різні державні (міністерства, установи, монополії), кооперативні і громадські (спілки, товариства, академії, політичні партії) організації.

Індивідуалістська – вільне, відкрите і добровільне об’єднання людей, що здійснюють спільну діяльність (Табл.27).

Таблиця 27. Порівняльна характеристика корпоративного і індивідуалістського типів організації

В останню чверть ХХ ст. Людство приступило до нової стадії свого розвитку – стадії побудови інформаційного суспільства. У суспільстві відбувається інформаційно-комп’ютерна революція, яка висуває нові вимоги до проектування організації. Тому, можна розглянути “нові” типи організацій.

1. Едхократична організація

Використовується до нестандартних і складних робіт, до структур, що складно визначити і що швидко змінюються, до влади, що ґрунтується на знаннях і компетенції, а не на позиції в ієрархії. Формальності мінімальні, майже неможливо відрізнити менеджера від робочого, висока ступінь свободи в діях працівників. Найчастіше такий тип організації використовують в таких галузях: консультативно-інноваційна, комп’ютерно-електронна, медична, дослідна, дослідно-конструкторська, виробництво фільмів і т.ін.

2. Багатовимірна організація

Ґрунтується на використанні автономної робочої групи, яка одночасно виконує три задачі: забезпечення виробничої діяльності необхідними ресурсами; виробництво для конкретного споживача, ринку або території продукту чи послуг; обслуговування конкретного споживача, розвиток або проникнення на конкретний ринок.

Такі групи, як правило, отримують статус центру прибутку в організації. Взаємостосунки членів автономної групи з керівництвом організації та іншими підрозділами не відрізняються від взаємостосунків з іншими сторонніми клієнтами.

3. Партисипативна організація

Побудована на участі працівників в управлінні і передбачає участь у прийнятті рішень, участь у встановленні цілей, участь у вирішенні проблем. Характерною рисою таких організацій є наявність спеціальних рад, що надає структурі організації демократичний характер і підвищує якість рішень, що приймаються.

Тема. Мотивація

ЛЕКЦІЯ. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ

1. Сутність мотивації, її основні елементи і мотиваційний процес.

2. Теорії мотивації: змістовні і процесуальні.

3. Особливості практичного застосування теорій мотивації в сучасних умовах.

4. Помилки і шляхи мотивування.

1. Сутність мотивації, її основні елементи і мотиваційний процес

Існує така легенда. Йшов перехожий і побачив трьох каменярів. Він спитав у них :”Для чого ви працюєте ?”. Перший відповів: ”Щоб мати їжу”. Другий сказав :”Щоб обтесати каміння для он тієї стіни”. Третій зазначив: ”Щоб побудувати цей прекрасний храм”.

Що ж це було? Що це означає? Це означає, що кожною з цих людей рухала певна сила, яка примушувала їх виконувати певні дії.

Сукупність таких рушійних сил і є мотивацією людини до діяльності. Мотивація, в організаційному контексті – це процес, за допомогою якого менеджер спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, тим самим задовольняючи їх власні потреби. Навіть, якщо створюється враження, що службовці працюють тільки заради досягнення загальних цілей організації, все рівно вони поводять себе так тому, що впевненні, що це найкращий спосіб досягти власних цілей.

Іноді мотивацію визначають, як спосіб примусити людей робити те, чого ви бажаєте. Але це визначення є не достатнім і не цілком вірним. І крім того, страх перед керівництвом або страх втратити роботу, це, безумовно, мотив, що спонукає, але набагато менш ефективний, ніж посилення у працівників почуття самостійності і здатності до творчості.

Доведено, що працівники хочуть мати почуття “партнерства” з організацією та її керівництвом. Їм необхідно розуміти, як їх особистий успіх пов’язується з успіхом організації і вони повинні бути впевнені, що додаткова енергія, яку вони добровільно вкладають в роботу, знайде відображення в тій нагороді, яку вони отримають від організації.

Шлях до ефективного управління людиною проходить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи, що рухає людиною, що спонукає її до діяльності, які мотиви покладено в основу її дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління людиною. Для цього необхідно знати, як виникають або викликаються ті чи інші мотиві, як і яким чином мотиви можна привести до дії, як здійснюється мотивація людей.

Тому, краще визначати мотивацію, як створення у працівників стимулів до праці з повною віддачею.

Мотиваційні засоби, які активізують, спрямовують і підтримують самостійну поведінку працівника, дозволяють підвищити його віддачу значно вище того рівня, який може бути досягнуто за допомогою вимог і тиску. Розумний керівник рахується з індивідуальними потребами працівників і вміє запевнити їх в тому, що ці потреби можуть бути задоволені в межах цієї організації.

У чому ж полягає значення мотивації для процесу управління людиною і організацією в цілому?

По-перше: мотивація сприяє виконанню і досягненню цілей організації.

По-друге: мотивація сприяє задоволенню потреб людей.

По-третє: мотивація - це один з факторів, який приймає участь у створенні гарних людських взаємостосунків у колективі.

По-четверте: мотивація - це один з факторів, що формує моральний дух підприємства, його культурні цінності або, інакше кажучи, організаційну культуру.

Раніше менеджери думали, що продуктивність праці визначається тільки об’єктивними умовами роботи, такими як ресурси, організаційні структури, цілі і т.ін. На сьогоднішній день управлінці усвідомлюють, що суб’єктивні умови також суттєво впливають на результативність діяльності організації. Це –справедливість (тобто просунення по службі, яке грунтується на заслугах), визначеність (тобто чітко сформульовані цілі), визнання заслуг (тобто працівники повинні бути впевнені в тому, що вони представляють певну цінність для організації), зворотній зв’язок (тобто працівники повинні відчувати, що вони не є байдужими для керівництва), залученість (тобто працівники повинні знати, що вони вносять свій внесок в досягнення цілей організації).

По-п’яте: мотивація - це можливість оцінити працю людей за допомогою винагородження.

Таким чином, беручи до уваги все вищеозначене, можна дати більш деталізоване визначення мотивації. Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і надають цій діяльності спрямованості, яка орієнтується на досягнення поставлених цілей.

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох факторів і може змінюватись під впливом зворотного зв’язку зі сторони діяльності людини.

Перш ніж розглядати питання мотиваційного процесу, необхідно з’ясувати зміст деяких основних понять, які будуть використовуватись в подальшому та їх взаємозв’язок (Мал.56).

Мал.56. Взаємозв,язок понять мотивації

Потреби– те, що виникає і знаходиться всередині людини, що є достатньо загальним для різних людей, але, в той же час, має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Нарешті – це те, від чого людина намагається позбавитись, так як потреба існує, вона дає про себе знати і вимагає свого усунення

Люди по-різному можуть усувати потреби – задовольняти їх, подавляти їх або не реагувати на них.

Усунення потреб не передбачає, що вони усуваються назавжди. Більшість потреб періодично відновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму їх конкретного прояву, а також ступінь сили їх впливу на людину.

Потреби поділяються на первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні).

Мотив – те, що викликає певні дії людини. Мотив також знаходиться в середині людини і має персональний характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх, по відношенню до людини, факторів, а також від дії інших, тих, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукає людину до дії, але й визначає, що необхідно зробити й те, як буде здійснюватись ця дія. Мотиви усвідомлюються.

Поведінка людини, як правило, визначається не одним мотивом, а їх сукупністю. Ця сукупність представляє з себе мотиваційну структуру людини, в якій мотиви знаходяться в певних взаємостосунках один з одним, залежно від їхнього впливу на поведінку людини.

Стимули– це певні важелі впливу, які викликають дії певних мотивів. Це можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, можливості і т.ін., що можна запропонувати людині в компенсацію за її дії або, що вона бажала б отримати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимулів не обов’язково усвідомлено. Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому, самі по собі стимули не мають абсолютного значення, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розпаду грошової системи, коли практично за гроші нічого неможливо купити, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть дуже обмежено використовуватись в управлінні людьми.

Процес використання стимулів при мотивації людей має назву стимулювання. Найбільш розповсюдженою формою є матеріальне стимулювання. Саме тому, стимулювання принципово відрізняється від мотивування, адже воно є тільки одним із засобів, за допомогою якого здійснюється мотивування.

Винагородження– тобто те, що людина вважає для себе цінним, тобто набагато більше ніж просто гроші.

Винагородження може бути зовнішнім і внутрішнім. Внутрішнє винагородження дає сама робота. До нього належать: почуття досягнення результатів роботи, змістовність і її значення, самоповага. Зовнішнє винагородження виникає не від самої роботи, а надається організацією через систему стимулів (заробітна плата, додаткові виплати і пільги, визнання, похвала і т.ін).

Сукупність вищеперерахованих елементів мотивації визначає певну техніку мотивації, яку використовують в організації. Крім того, ці ж елементи є основою побудови мотиваційного процесу, або мотивування. Мотивування – процес впливу на людину з метою спонукання її до певних дій через певні мотиви. Мотивування людей здійснюється шляхом використання різних прийомів і способів впливу на людину. Найпростіша модель процесу мотивації має всього три елементи: потреби, цілеспрямовану поведінку і задоволення потреб. Безумовно, що такий розгляд мотивації носить досить умовний характер, так як в реальному житті немає чіткого розмежування стадій. Проте, для того, щоб з’ясувати, яким чином розгортається процес мотивації, з яких складових частин він складається і в чому полягає його логіка, може бути корисною більш розширена модель, яка складається з шести етапів (мал.57).

Мал.57. Мотиваційний процес

Знання логіки процесу мотивації разом з тим не дає суттєвих переваг в управлінні цим процесом. Слід пам’ятати, що процес мотивації кожної конкретної людини є унікальним і не на сто відсотків передбачуваним, завдяки їх різним мотиваційним структурам і різним ступеням впливу однакових мотивів на різних людей. Таким чином, процес мотивації є дуже складний і неоднозначний.

2. Теорії мотивації: змістовні і процесуальні

Теорія мотивації стала активно розроблятись в ХХ ст., хоча більшість мотивів, стимулів і потреб були відомі давно. На даний час існує декілька різних теорій мотивації, які умовно можна поділити на три групи: первинні, змістовні і процесуальні.

Первинні теорії мотивації

Первинні теорії мотивації формувались виходячи з історичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів примушування, матеріального і морального заохочення.

Найбільш відомою теорією, яка і на сьогоднішній день застосовується є теорія “кнута і пряника”. “Кнутом” раніше був страх смерті або вигнання з країни, а “пряником” – багатство або поріднення з господарюючими особами. Ця теорія широко застосовувалась в казках і легендах народів світу і є досить простою.

Другою теорією є теорія “Х”, “У” і “Z”. Теорію “Х” розробив Ф.Тейлор, а потім розвив і доповнив Д.Мак Грегор і добавив до неї теорію “У”. Теорія “Z” була запропонована пізніше В.Оучі. Ці три теорії це зовсім різні моделі мотивації, які орієнтуються на різний рівень потреб і, відповідно, на різні стимули до праці (Табл.28).

Таблиця 28. Основні передбачення теорій мотивації “Х”, “У” і “Z”

Читайте також:

1. Аварії з викидом (загрозою викиду) сильнодіючих отруйних речовин на об'єктах економіки.
2. Алгоритм розрахунку ризиків за загрозою відмова в обслуговуванні
3. Блочна матриця.
4. В крайньому випадку, записи мають бути тезисні, в які ви можете заглянути у крайньому випадку (при загрозі краху, загибелі тощо).
5. Види загроз фінансовій безпеці держави
6. Визначення і аналіз загроз на об’єктах інформаційної діяль­ності підприємства
7. Ворожість – схильність розглядати іншого як загрозу.
8. Головні визначення – безпека, загроза, небезпека, надзвичайна ситуація, ризик.
9. Головні визначення – безпека, загроза, небезпека, надзвичайна ситуація, ризик.
10. Групи загроз для готелю.
11. Дiї над матрицями
12. Дії над матрицями

Переглядів: 2600