• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тема 3. Оцінювання стратегічного протистояння підприємств-конкурентів

1. Осоливості формування стратегічної позиції підприємства в конкурентному середовищі

У багатьох галузях має місце таке явище, як гіперконкуренція, що є одним з можливих наслідків нової конкурентної парадигми. Проблема полягає в нездатності відрізнити операційну ефективність від стратегії. Гонитва за продуктив­ністю, якістю та швидкістю викликала появу численної кількості управлінських при­йомів і технік: менеджмент тотальної якості, бенчмаркінг, конкуренція у часі, аутсор-синг, командний принцип, реінжиніринг, динамічний менеджмент тощо. І хоча в ос­таточному підсумку досягалася надзвичайно висока оперативність, більшість під­приємств не змогли перевести ці успіхи у площину тривалої прибутковості. Посту­пово, майже невідчутно, управлінські прийоми витіснили стратегію, що призвело до віддалення від справжніх конкурентних позицій.

Отже, операційна ефективність і стратегія - дві найважливіші складові компоненти для досягнення найкращих результатів. Але вони працюють по-різному. Підприємство може позбутися конкурентів лише за умови утримання певної пере­ваги впродовж тривалого періоду. Воно має або запропонувати кращий товар, або зменшити свої витрати, або якось комбінувати ці два підходи. Пропонуючи кращий товар, підприємство отримує можливість встановлювати вищі ціни; натомість вища ефективність дозволяє знизити середні витрати на одиницю продукції.

Операційна ефективність є результативністю здійснення виробничої діяль­ності ефективніше за конкурента. Вона заснована на продуктивності, однак не об­межується нею. Про операційну ефективність можна говорити, коли підприємство ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше ди­вує споживачів новими видами продукції.

І навпаки, стратегічне позиціонування є способом здійснення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, або здійснення подіб­ної виробничої діяльності у принципово інший спосіб. Відмінності в операційній ефективності підприємств досить різноманітні: деякі підприємства використовують ресурси ефективніше за конкурентів, оскільки не виконують зайвих операцій; деякі -вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують працівників чи оптимі-зують окремі ланки виробничого процесу. Такі відмінності в операційній діяльності є основою для формування вищої рентабельності серед підприємств-конкурентів, тому що вони безпосередньо впливають на рівень витрат.

Конкурентні стратегії підприємства мають бути різними і залежати від конку­рентного стану підприємства у визначений період часу. Вони мають передбачати свідоме обрання різних видів виробничої діяльності, щоб створювати принципово іншу вартість.

Стратегічна позиція виникає на основі взаємодії трьох відмінних компонент, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну.

По-перше, позиція формується завдяки виробництву широкої номенклатури товарів (послуг), на так званому асортиментному позиціонуванні, яке ґрунту­ється на пропозиції товарів (послуг), а не на конкретному сегменті ринку. Асорти­ментне позиціонування є економічно доцільним, якщо підприємство має можли­вість виробляти (надавати) будь-які специфічні товари (послуги), здійснюючи від­мінну від конкурентів комерційну діяльність.

Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задово­лення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента на основі так званого сегментного позиціонування, яке ставить за мету цілковите завоювання окремого сегмента ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними по­требами і кожна така група вимагає окремого набору товарів (послуг). Деякі групи споживачів є чутливими до цін, деякі - потребують відмінних рис товарів (послуг), деякі - відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, наданні супутніх послуг тощо. Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації. Для переважної більшості менеджерів є приро­дним уявлення свого бізнесу очима клієнтів. Різні потреби не перетворюються на свідому позицію, якщо вони не підкріплені різними способами здійснення бізнесу, потрібними для задоволення потреб. Якби це було не так, кожен конкурент міг би задовольняти потреби, і від такого позиціонування не було б жодної користі.

Третім можливим фундаментом для позиціонування є прагнення задовольни­ти потреби клієнтів, які відрізняються доступністю. Хоча потреби такого кола клієн­тів є подібними до інших клієнтів, їх специфіка вимагає застосування різних спосо­бів здійснення бізнес-діяльності. Такий підхід є позиціонуванням за принципом доступності. Доступність може бути наслідком географічного місцезнаходження клієнтів чи розміру клієнтської групи, які лежать в основі діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів. Сегментування за принципом до­ступності є менш поширеним та менш зрозумілим, ніж перші дві концепції. Провін­ційне та урбанізоване населення є одним з прикладів різної доступності клієнтсь­кого кола. Обслуговування одиничних та крупних корпоративних клієнтів, обслуго­вування клієнтів в густонаселених та малонаселених районах також є прикладами, в яких оптимальні способи ведення маркетингу, виконання замовлень, організації матеріального забезпечення та сервісної підтримки будуть відрізнятися.

Позиціонування - це не тільки формування ринкової ніші. Позиція, в основі якої лежить будь-яка з описаних трьох концепцій, може бути або широкою, або ву­зькою. Цілеспрямоване підприємство робить акцент на специфічних потребах сво­їх клієнтів і відповідним чином організовує свою діяльність. Таке підприємство процвітає за рахунок клієнтів, яким конкуренти можуть лише запропонувати дорож­че обслуговування чи не можуть запропонувати належного рівня обслуговування. Підприємство з широким спектром послуг утримує великий сегмент ринку, здійс­нюючи свій бізнес в унікальний спосіб: воно ігнорує чи не повністю задовольняє потреби ідіосинкратичних груп покупців. Незалежно від того, яку концепцію було обрано - асортиментне, сегментне чи позиціонування за принципом доступності, -підприємство має здійснювати бізнес-діяльність різними способами, адже це зав­жди є наслідком відмінностей пропозиції. Натомість позиціонування - не завжди є наслідком відмінностей попиту. Асортиментне позиціонування та позиціонування за принципом доступності не базуються на відмінностях споживачів. Однак на практиці ці типи позиціонування часто супроводжують відмінності у потребах.

Визначивши ринкову позицію, необхідно обрати стратегію для її укріплення.

Конкурентна стратегія є створенням єдиної дієвої ринкової позиції на ос­нові використання урізноманітненої виробничої діяльності. Якби підприємство ма­ло «ідеальну» позицію, не було б потреби у виборі стратегії: воно б мало справу із загальновідомим рецептом успіху. Якби існував певний оптимальний вид виробни­чої діяльності, за допомогою якого можна було найкращим чином задовольняти потреби споживачів, пропонувати найширший асортимент і відразу охоплювати всіх споживачів, тоді рентабельність того чи іншого підприємства визначала б його операційну ефективність.

2. Застосування SWOT-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів.

Діагностику протистояння підприємств-конкурентів можна здійснити за допомо­гою формату SWOT -аналізу, відповідно до якого уся безліч факторів впливу на діяль­ність підприємства групується в чотири блоки:

S - сильні сторони діяльності підприємства; W - слабкі сторони діяльності підприємства; О - можливості поліпшення стану підприємства; Т - загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху по­ліпшення своєї діяльності.

У рамках кожної групи необхідно сформулювати не більше десяти лаконічних тверджень - висновків за результатами діагностики. Ці твердження повинні бути пов'язані з будь-якими показниками чи властивостями підприємства. Наприклад, «за поточний період погіршилися показники оборотності, про що свідчить збіль­шення тривалості фінансового циклу», чи «показники маржинального прибутку стабільні». Важливо розрізняти сфери відповідальності визначених вище груп. Пер­ші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як два інші - О і Т - пов'язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.

Можливості і загрози навколишнього середовища представлені культур­ними, демографічними, соціально-економічними, політико-правовими, технологіч­ними, суспільними (постачальники, дистриб'ютори, замовники, працівники підпри­ємства, конкуренти) факторами.

Сильні і слабкі сторони підприємства полягають у вимогах до капіталу, можливостей менеджерів, рентабельності, потужності, завантаження, вертикаль­ної інтеграції, продуктивності, технічної компетентності, нововведень, позиції на ринку тощо.

Розуміння загроз і можливостей в навколишньому середовищі підприємства є ефективним способом розробки плану для досягнення конкурентної переваги. От­же, загрози і можливості формують оточення підприємства, яке змушене шукати шляхи їх поєднання, уникаючи при цьому загроз з боку навколишнього середови­ща і демонстрації власних слабостей.

Оточення підприємства включає:

- інвесторів, кредиторів, банкірів (джерела капіталу);

- постачальників (джерела вихідної сировини і компонентів);

- дистриб'юторів чи замовників;

- найманих робітників (носіїв трудових ресурсів);

- конкурентів;

- правову систему, уряд, інші зацікавлені групи осіб.

Усі ці змінні фактори навколишнього середовища створюють обмеження в ді­яльності підприємства. Тому підприємства змушені формувати розвідувальну ме­режу для отримання інформації, необхідної для розуміння навколишнього оточен­ня, на основі якої вони зможуть визначити місію і розробити ефективну стратегію діяльності на ринку.

Для аналізу ринкового середовища також може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього сере­довища. За допомогою цього методу можливо оцінити відносну значимість для підприємства окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в такому: до таблиці профілю середовища записуються окремі фактори впливу. Кожному фактору експертним шляхом надається оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 - значна важ­ливість, 2 - помірна важливість, 1 - незначна важливість. Далі підсумовується за­гальна оцінка, на основі якої будується ринкова стратегія поведінки підприємства і визначається порядок послідовного охоплення ринкового сегмента.

3. Особливості РІМS-аналізу для визначення конкурентної стратегії підприємства на ринку

РІМS - аналіз, чи аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибут­ковості, заснований на використанні ем­піричної моделі, що пов'язує широкий діа­пазон стратегічних змінних величин (таких, як ринкова частка, якість продукту, верти­кальна інтеграція) і ситуаційних змінних величин (швидкість росту ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капі­талу) з величиною прибутковості і здатністю підприємства генерувати готівку. Мета проведення такого аналізу полягає у виборі потрібної стратегії в конкретних ринко­вих умовах.

В ході цього аналізу змінні величини групуються в п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

- швидкість росту галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

- швидкість росту галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);

- стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

- ринкова частка;

- відносна ринкова частка;

- відносна якість продукту;

- відносна ширина продуктової лінії.

3. Ефективність використання інвестицій:

- інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

- інтенсивність основного капіталу (відношення суми основного капіталу до обсягу продажів);

- вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);

- ступінь використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками:

- витрати на маркетинг відповідно до обсягу продажів;

- витрати на НДДКР відповідно до обсягу продажів;

- витрати на розробку і випуск нових товарів відповідно до обсягу продажів.

5. Поточні зміни в ринковому середовищі:

- зміна ринкової частки підприємства;

- зміна структури і профілю ринку;

- варіативність в ємності ринку.

Читайте також:

1. Аналіз та оцінка інвестування в умовах ризику. Якісні та кількісні методи оцінювання проектних ризиків.
2. Бар’єри стратегічного планування та заходи щодо їх подолання
3. Види оцінювання та процедура перевірки
4. Види педагогічного оцінювання і педагогічних оцінок.
5. Визначення поняття «стратегія», що відображають ускладнюючий характер розвитку теорії стратегічного управління
6. Вітчизняний та закордонний досвід стратегічного управління
7. Гігієнічні вимоги щодо якості питної води та її санітарне оцінювання.
8. Головні етапи кількісного аналізу та оцінювання ризику. Методичні підходи до визначення ризику.
9. Градація стратегічного потенціалу підприємства
10. Грудня 1999 р. у м. Гельсінкі Європейська Рада схвалила спільну стратегію ЄС щодо України, спрямовану на зміцнення стратегічного партнерства з Україною.
11. Десять факторів стратегічного планування
12. Етап 4. Реалізація стратегічного плану.

Переглядів: 580