Структурні методи вирішення конфлікту

Роз'яснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управління, які відвертають дисфункціональний конфлікт, - роз'яснення того, яких результатів очікують від кожного співробітника та підрозділу. Тут необхідно згадати такі параметри, як рівень результатів, які слід отримати, хто надає і хто одержує різну інформацію, систему повноважень і відповідальності, а також чітко визначити політику, процедури і правила. Причому керівник уточнює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній конкретній ситуації.

Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав М. Вебер і представники адміністративної школи, установлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два чи більше підлеглих мають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх спільного начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та наради між відділами. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, досягай більшої ефективності, ніж ті, котрі не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами — відділом збуту і виробничим відділом — змогли вирішити проблему, створивши проміжну службу, що координує обсяги замовлень і продажу. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту та виробництвом і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Установлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох чи більше співробітників або груп і відділів. Ідея, закладена в ці вищі цілі, - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічно встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів прийматимуть рішення, сприятливі для всієї організації, а не тільки для їхньої власної функціональної сфери. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, формулюючи Загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб досягти більшої злагодженості в діяльності всього персоналу.

Прикладом формулювання комплексних цілей для всіх співробітників слугує компанія «МакДональдс». Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування, керівництво спрямувало увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Воно вважало, що вони дійсно роблять послугу американцям, які мають обмежені кошти. Ця «соціальна місія» додала більшої ваги оперативним цілям. Кухарі та офіціанти в закладах, що працюють під вивіскою «МакДональдс», поставилися до цих цілей як до цілей більш високого порядку, як до корисного прийому, який допомагає витримати сувору систему контролю за якістю на всій фірмі. Дотримуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Людей, що роблять свій внесок у досягнення загальноорганіза-ційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, необхідно винагороджувати подякою, премією, підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може суперечити наміченому рівню одержання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потреби великі знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Чи може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажу, відділ збуту може не вкластися в межі, установлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостей одержання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитного відділу. У такій ситуації кредитний відділ може збільшити конфлікт, не давши згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комісійних.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
ХАРАКТЕРИСТИКА ГРУП ТА КОМАНД	\|	Міжособові методи вирішення конфлікту

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.01 сек.